新商品投入の重要性
この番組は、中小小売企業の取り締まり役経験のある2人が、 そのリアルについて緩くお話しします。
人事に軸足を置いたジェネラリスト、私砥部有利が、 2度のM&A経験がある連続企業家、樋口幸太郎さんに話を聞いていきます。
既に小売企業を経営している方、これから小売ビジネスで 企業を考えられている方に役立つ情報を楽しく語っていきます。
リテールトーク49回目になります。よろしくお願いします。
お願いします。
今日は、会社を次のステージに導く新商品投入比率について、というお話です。
この間、ゲストに来ていただいた、のばすとの佐藤さん、 ずっと聞いてくれていたということで、
結構改めて嬉しいなと思っていて、もう1回引っ張りたくて話題にしています。
なんか、交流会とかで、私、自分のデジタル名刺みたいなやつを使ってるんですけど、
プレイリーっていうデジタル名刺を使ってるんですけど、そこにポッドキャストも入れてるんで、
なんか、後でそこにリンク貼ってるんで、ポッドキャスト聞いてくださいみたいな話をすると、
聞いたことあるかもっていうから、え、覚えてます?って言ったら、消化率?って言われて。
なるほど。
この番組は消化率として認識されてました。
最近だから、ちょこちょこ聞いてるよとか聞いたよって教えてもらえることが多くて、やっぱり嬉しいですよね。
いや、それ嬉しいというか、僕はもう完全に仕事につながってるというか、
今日も商談してて、ポッドキャストを聞いてお問い合わせしましたっていう感じでいただいていて、
お問い合わせの多くも、ポッドキャストかノート読んでますみたいな感じでいただくので、
継続してやりたいなとは思ってますね。
素晴らしい。
皆さん聞いたよってつぶやいておいてくれたりするともっと嬉しいので、よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
本題に行きます。
テーマは会社を次のステージに導く新商品投入比率についてですね。
投入比率の管理
テーマの時点で結構染み入りますね、これは。
限られた予算の中でどれだけリピートに投入して、どれだけを新規に回すのかみたいな話かなと思うんですけど、
私もバイヤーの時かな、バイヤーとかディレクターの時は予算管理をしていたので結構リアルに悩んでいて、
割合とかは特に決めてなかったんで、各店舗から要望が来るんですけど、
これは確実に売れるんでこんだけリピートしたいですみたいなのが結構数上がってくるんですけど、
それ全部入れちゃうと新規、新しいやつ全然買えないよみたいなやり取りを結構鮮明に覚えてますね。
そんなのやってたんですね。
どのぐらいの比率とかも覚えてないですか、新規。
全然覚えてないですね。
セール周りの時はめちゃくちゃリピート多いけれども、
12月と6月とかは本当にリピートのオンパレードになるけれども、
他はでも新規率が非常に高いお店だったので。
そうか、仕入れになると結構そうですよね。
こういう新規の比率高められるのかなと思っていて、
この話しようかなと思っていたのも結構クライアントさんで、
とあるブランド好調だけどとあるブランドあんまり好調じゃないみたいな、
好調じゃないブランドの要因分析していると、
最近ここ数年定番で売れてるものに頼って、
新規の投入が減ってるんじゃないかみたいな仮説のもと、
ストアレコード入れてたので見ていたらやっぱりその通りになっていて、
今期の戦略から新商品投入しましょうみたいな、
そういう話になったのでちょっと整理のためにも話しておこうかなと思って、
この話題にしましたと。
競争激しいんで小売業界、アパレル雑貨含めて、
本当にアパレル以外の雑貨の方でもAmazonで売れ筋ランキングになるとすぐ
パクられるみたいな話が出てくるように、
アパレル、家具、眼鏡みたいな形で、
商品によってこの商品の寿命、プロダクトライフサイクルって
だいぶ違うかなとは思うけれども、10年売れ続ける商品とか、
5年ですら結構難しいのかなと思っていて、
やっぱり次のステージに行くというか、売上を飛躍的に伸ばしてくれるためには、
新商品、次のヒット商品を当てるための新商品の投入って
し続けないといけないかなと思ってますと。
やっぱりこの新商品の投入比率みたいなところを、
研究開発費的な位置づけとして管理していくのが、
継続的に伸びていくためには重要なんじゃないかなと思ったので、
そんな話をできればなと思ってます。
研究開発費的な扱いか。
あれですよね、多かれ少なかれ、一定新規は投入し続けないといけないよねって感じですよね。
そうですね、本当同じように売れ続ける商品って少ないかなと思っていて、
売れすし商品ほど真似されて、長期的には売上も荒れも販売数も全部落ちていく
っていうような形になっていると思うので、
柱となっている既存商品の売上が落ちる前に、
次の柱を投入するみたいな形で、
もっと言えば柱となる商品が3個とか4個とか5個ある状態で、
次も投入していくみたいな、そういうサイクルを回し続けないと、
なかなか大変なんだろうなっていうのを経営してても思ったという感じです。
なるほどですね。
これは詳細にもよるかなと思うんですけど、
投入率、新規の投入比率って決めてやってました?
一応代表の方で決めていて、ペアマノン時代、全職の子供服時代だと、
型数ベースでいくと、型っていう全く同じデザインじゃない、
新しくデザインを起こしたものっていう型数ベースだと、
全体の20%程度。
大人のレディースとメンズのトレンドを、
子供服に落とし込んだ商品っていうのを、
必ず新規で20%入れましょう、みたいな形ではやってました。
結構子供服ってTシャツの形とかパンツの形とか、
ある程度決まってる定番の商品が多いので、
型数ベースで残りの8割あるものの、
でもトレンドのカラーとか柄の入れ替わりっていうのは結構あるので、
売れなかったカラーとか売れなかった柄は、
ガラッと入れ替えるみたいな形で変えて、
なので全体の20%が完全に新規のデザインです。
残り80%のうち半分以上は新しいカラーとか柄に変わっているので、
全体の半分から70%ぐらいは新規のカラー、柄みたいな形で、
新鮮な商品っていうような構成にしてたかなというふうに思ってます。
さらに本当に入れ替えるんですけれども、
成功の基準
新商品とかも入れて、柄とかカラーも入れてるんですけれども、
ちょっと前にお話しした通り、
基礎には全体の50%しか入れてなくて、
シーズン立ち上がりの売り上げの傾向値を見て、
どの型であったりカラーをリピートするか、
みたいなところを意思決定していたので、
新規に投入した型やカラーが失敗しても、
リスクヘッジができるような体制にはしてたっていうのが、
1個ポイントかなと思ってます。
リスクヘッジできる体制は結構大事そうだなと思いました。
やっぱりバックス的な要素がどうしてもありますもんね、新規。
どうしてもそう、新規の商品って当たったら大きいけど、
当たらない可能性も大きいみたいな、
本当に研究開発的な立ち位置っていう感じかなと思ってます。
一方で結構、昔いらっしゃったクライアントさんとかで、
やっぱり利益が読みにくいし、
そもそも新商品のヒット率が悪いっていうふうになってしまって、
そこで新商品のヒット率を上げるとか、
企画開発の方法を変えるっていう方向性に生かせに、
既存の継続商品のマーケティングとかやり方を変えることで
売上をキープしようみたいにやってた会社さんがあったんですけれども、
ちょっとそれでもやっぱり継続の商品というのは、
徐々に売上が落ちてしまっていくみたいな形だったので、
そこが難しいんだろうなというのを思いました。
10%同じ商品、同じ柄。
10%新規の商品入れるんだけれども、
あんまり魂こもったというか、
注力した商品じゃなかったこともあって、
新規の商品が余計ヒットせず、
新商品投入を軽減してしまうみたいな、
そういう組織になってしまったなみたいな例を見ていて、
こういったところが結構しんどいなとは思いましたね。
いやですね、注力してないために売れないっていうのは結構しんどいですね。
投入率に従うことが目的になって、
惰性で新商品を作っているみたいなのは結構本末転倒ですよね。
それは本末転倒ですね。厳しいですよね。
研究開発費みたいな言葉もありましたけど、
新商品が新商品として一定成功したかどうかの基準みたいなのってあります?
新規商品は何をもって合格とするのかみたいな。
基本的に成功の基準というのは多分他の商品と同じように、
荒利率と消化率でいいものみたいなところになっていたかなと思うんですけれども、
僕らとして管理していたところでいくと、
新商品、新ブランドに関しても消化率99%で、
これは全部、全商品そうやっていたので前提条件です。
プラス限界利益率で0%、要は損していない。
遠同費含む部分で損していないのであれば、
新商品投入であったり新ブランドとやっても失敗ではないという、
そういう位置づけにしていました。
広告宣伝、クーポンも含めて限界利益を管理していたので、
そこの広告宣伝、クーポンも含むベースで0%であれば、
消化率も99っていう前提に立つと不良在庫も残らないし、
大きなヒットにつながる可能性があるので、
良いチャレンジをしたいよねっていう整理ができるよねっていう感じにしてました。
実際に投入した新商品の消化率、荒利率、限界利益率みたいなところを
出して成功、失敗の判断をしていたという感じですね。
やっぱり見てると定番品といってもだんだん鮮度が落ちて
売上、荒利率、消化率って下がっていく。
消化率に関しては99%キープしているので、
荒利と限界利益率がだんだん落ちていくみたいな形だったので、
そこはちゃんと半期ごとにシーズンごとに振り返りをして、
これちょっと摩耗してきたなみたいなところは
データとして出して認識してたって感じですね。
新規のブランド立ち上げた話でいくと、
メンズのブランドやってうまくはいかなかったけれども、
結論消化率99%でした。
限界利益もゼロちょっとマイナスぐらいだったんですよね。
チャレンジとしてはいいけれども、
これを継続的にやり続ける体制になっているかなみたいなところから
M&Aにちょっと傾いていって、そのマルチブランド戦略は
諦めながら子供服のみでやっていく。
そのためにはM&Aのほうがいいかなというので意思決定しました。
というようなところはありました。
そうなんですね。
ベアーマノン時代の話でいくと、定番品ってこうなっていくな
みたいな話を付け加えると、2018年の秋冬で
ダブルガーゼのワンピースがすごい当たったみたいなのがありましたと。
そこから数年主力の一角だったんですけど、
やっぱり徐々に売り上げ、2年目がピークで
そこからは徐々に売り上げと荒利率落ちていったという感じだったので
特定の商品に依存してこれが売れ続ける前提で組織設計するのは
結構危険だなというふうなのは、実際の売れ筋見てても思っているという感じですね。
そもそもの話なんですけど、新商品率とか新商品による売上とか利益がいくらで
そういうのが当然分かるようにしておかないとっていうベースですよね、と思いました。
これがですね、出ないんですよね、実際多くの方が。
そうですよね。
ストアレコードを導入しておいてもらうと、めちゃくちゃこれ出せるというか
前提としてその年度コードとかシーズンコードを
ちゃんと品番に入っているみたいな前提か
もしくはこの時にこの新商品を導入したいねっていうのが
分かっている前提にはなってしまうものの
それが管理されていると算出するのはできるかなと思っています。
で、ペヤマの時代、社内の管理システムが
ストアレコードに似た形で存在していたのと
新商品の投入比率の重要性
またシーズンコードとか年度コードをちゃんと入れて
管理していたっていうところがあるので
仕入れデータと売上データを抽出すれば計算できてたっていうのは
っていう感じでしたね。
今自分が作っていたデータを思い返してみたんですけど
出そうと思えば出せるけど
どの期間で区切るかとか
どれの時点で入荷とするかみたいなことを考えると
結構面倒なことをしなきゃいけない
しかもやりたくないなと思いました。
そもそもあれですよね、データを持ってきて
決まったとしてもその期間をどうするか決まったとしても
集計するのが結構大変ですよね。
その辺がそうですね、導入してもらえると
スターレコード入れてもらうとすぐ出るかなっていうのが
新商品の投入比率だったら
該当する期間の仕入れの全体の金額っていうのを
納品一覧みたいなところがパッと出せるので
そこから見てもらいますと
該当する期間の新商品の品番だけで検索して
ピッて検索してもらうと
新商品の仕入れ金額がパッとダッシュボード的に出るので
そこから新商品の仕入れ金額割る全体の仕入れ金額やると
新商品の仕入れ金額における投入比率が出るかなという感じです。
消化率みたいなのを見るときも
該当する期間の新商品の品番だけで検索して
売上げ原価とか枚数抽出して
新商品の売上げ原価を先ほど抽出した仕入れ金額で
出してもらうと消化率が出るかなという感じなので
この辺が本当に思いついたら
パパッと計算できるというところが
やっぱり分析の精度を上げるし
MDの方とディレクターの方の
思っていることの裏付けとしてのデータを
パッと出せるというのは結構いいことかなとは思っています。
3Mの事例
すごいな
今日のテーマである新商品投入比率
これってある程度決めといて
それに従っていくべきなんだろうなとは思うんですけど
これはどうやって考えるのがいいですかね
これ難しいですね
先にちょっと3Mの例みたいなの先に出しちゃうと
アパレルじゃないんですけど
セロンハンテープとかキッチン用品とか
幅広い生活作家を扱っている3Mっていう会社
多分有名で皆さんぜひ手に取ったことあるんじゃないかなと思うんですけど
ここは新商品の投入比率ではないんですけど
新商品の売上げの比率っていうのを経営のKPIに置いてますと
どういう内容かというと
全売上げに占める新商品の割合というのが
1年以内の新商品が10%ないといけない
4年以内に出した新商品の売上げの比率が30%ないといけない
っていうKPIを置いてますと
テープとかキッチン用品なんてめちゃくちゃ
プロダクトライフサイクル長そうじゃないですか
毎年トレンドがあって
今年はこのセロンハンテープが来るみたいなことはないような
そういう使ってる会社でも
少なくとも1年以内の新商品が10%
4年以内で30%みたいな入れ替えをやってるっていうのは
すごい組織的に面白いなと思いました
すごいですね
これめちゃくちゃ面白いなと思って
やっぱりこれを会社が変革し続けるためのKPIとして置いてるっていう形で
これはすごい面白いなと思いますと
自身が関わったレディースのアパレルで
結構年代上目のアパレルを扱ってる会社さんで
そんなにトレンドに変化ないみたいな辞任をしている会社さんでも
新作の投入加多数っていうのは
全体の30から35%っていうのをベンチマークに
常に新作を投入するっていうのをやってる会社さんがあって
その会社さんは本当に売上げずっとキープしてるっていうような形で
伸びながらキープしてるみたいな形で
結構イーシュモールでも生き残ってるっていう形だったので
その何というか
会社の中で新作投入率をKPIにおいて
常にこのマーケットのトレンドを向き合い続ける
みたいなことをやってるのはすごいいいかなとは思いました
やっぱり山野時代を振り返っても代表中心に
経営管理におけるチャレンジ
そういうことを意識的にやっているんだなっていうのが
型数ベースで20%
カラー変更も含めると仕入れ全体の50から70%
新作みたいなそういう構成にしているのは
本当に常に新鮮味のあるブランド
プロダクトとして出し続けるっていう意思が
本当にそういうふうな経営管理のKPIとして
落とし込んでいるんだなっていうのを感じてました
なるほどですね
やっぱ難しいなと思ったのが
プレミアムアンチェイジングさんとか最近どうなんだろうと思って
検索したら一時期すごい株価だったのがだいぶ落ち込んでいて
各種商品の売り上げが落ち込んでいるので
売れが落ちているけれどもみたいな
そういうIR資料の説明で
やっぱり一時すごい爆発的に売れて
本当にトレンドなさそうな商品でもトレンドっていうのがあって
入れ替わりが激しいみたいな業界だと
そういう一時の成功にアグラかき続けるのって
難しいんだなというふうに思いました
やっぱりどうしても組織とか経営してても思うんですけど
安きに流れちゃう傾向っていうのはどうしてもあるので
リスク決定とかやるのがめんどくさい新商品よりも
既存の品番で予算作って
去年これぐらいだから今年はこれぐらい売れそうですよね
みたいな感じで設計すると
経営陣とか現場もどうしても楽になっちゃうというか
あるのでそれをいましめるためにも
商品の投入比率みたいなのを管理して
常に組織ブランドとしてチャレンジしているかを
定点管理するっていうのは結構大事な手法なんだろうな
っていうのを改めて感じてるっていう感じですね
チャレンジしているかっていう基準になるのかなるほどなと思いました
確かに
そこを本当に定点で観測する
どうしても経営陣とかMDの勘とか勢いとかに頼ってしまいそうなところを
過去の傾向から見てうまくいってるブランドだったら
このぐらいの新規投入率
もしくはうまくいってた時期ってこのぐらいやってたのが
現状こうだよねみたいな整理をして
その上でどのぐらいの比率にするのがいいのかっていうのを
本当に1回決めてそのままにするっていうよりは
毎年変えながら
ただチャレンジし続ける変革し続けるみたいなところを
経営の意思としてKPI落とすっていうのは
すごいいいことかなと思ってます
ただ落とし込んでも定点観測するのに
ものすごい労力がいると大変なので
ストアレコードみたいなシステム入れていただくと
僕らとしてもやりやすいなっていうのはすごい思いながら
今回コンサルしたっていう感じです
ありがとうございます
今日は会社を次のステージに導く新商品投入比率についてでした
ありがとうございます
リテールトークここまでお聞きいただきありがとうございます
番組の詳細欄にGoogleフォームのURLがあるので
質問やメッセージはこちらからお送りいただけると嬉しいです
番組内でご紹介させていただくかもしれません
次回もぜひよろしくお願いします
