00:02
This is Reina Moro's Podcast. 世界のクリエイティブ思考
Hi everyone, this is Reina Moro. 皆さんこんにちは、クリエイティブディレクターのReina Moroです。
この番組では、世界で活躍するトップランナーに これまでのキャリアを振り返っていただき、
クリエイティブ思考で自分らしい人生を 歩むヒントを探ります。
今回のゲストは、ニューヨークを拠点に ペインティングや彫刻、インサレーションを手掛けるアーティストの
MATSUYAMA TOMOKAZUさんです。
So, let's get started.
クリエイティブボイス
それこそ、初めてお会いした 17年、20年近く前の時に
今の作っていらっしゃるものとか 描いていらっしゃるものの原型というか
もうある程度、僕の記憶だと もうスタイルが結構あるなっていう印象だったんですね。
その自分のスタイルっていうのは どうやって見つけて
どうやって、これが俺のやり方だとか これが俺の表現なんだっていうのは
すごくかっこよくパッケージングしてくれたんで どうね、それを言っていいかわかんないんですけど
真逆なんですよ。結局、25歳でアート始めたでしょ。
なんで、アカデミックなトレーニングを受けてないんで まず、写実的には一切描けないんですよ。
リアルな表現ができない。
で、僕言ったのはデザイン家じゃないですか。 だから、アートはなんぞやって全くわからない。
で、ましてアメリカ人じゃない。アートコミュニティの中で 日本人、アジア人っていう存在は最も必要とされてないんで。
ってなった時に一個だけわかったことは スノーボードでマイノリティのエキストリームスポーツをやってきたんで
この今ダメな、ないっていうことは 僕の最大の武器になるはずだと思ったんですよ。
だから日本人であることと グラフィックデザインしか勉強できてないってことと
絵が描けないっていうことを堂々と 自分の中で概念化しないと
これはこんなレートスターターで できるわけないと思ったんですよ。
なので、それを言うと一番最初の作品って ちょっと和的で
浮世絵的な感じっていうのは カラーが発色しか使ってなくて
キャラクタライズされて一緒化されたものに 単色をはめてってるっていう
絵が描けないんで それをする方法しかわからないわけですよね。
だから選択肢がなかったんですよ。 もう選択肢がないっていうことが結果的に良くって
ない選択肢をポリッシュかけようと思ってやっていくうちに
もうこれしかないんだったら これだって言ってやった結果
そこだけが磨かれたって言い方すれば ちょっとよく聞こえるんでしょうかね。
じゃあどのぐらいの時に これで食っていけるなみたいな
あとだと給料もらってるわけじゃないから
その収入も定期的に1ヶ月に1回銀行に お金が入ってくるっていう世界じゃないと思うんですけども
今もいつ食えなくなるかわからないっていう 漠然とした恐怖感と戦ってるんで
やっぱりいつ食えなくなるかって 本当にアーティストやってるとわからないじゃないですか
僕らってステディなクライアントがいるわけでもないし 作品が売れなきゃ食えないんで
03:02
その恐怖心がクリエイティビティの一番のドライブなんですよ
食えなくなる恐怖心って一番良いモチベーションなんで となると作品を進化させる
ことによって周りの反応って今 SNSでもいいんですけれど
いいねでもいいんですけど すごく可視化されるじゃないですか
見えた時にやっぱりこの作品 自分が真実のものを作った時に
ダイレクトなレスポンスがあるんだ
でも人間の目って人間の脳って 刺激をもっと求めるし超えてるんで
言ってしまえば同じことずっとやってると 飽きられるわけなんですよね
だから自分の作品を永久に進化させて 良くさせて展開させていかないと
僕は食えなくなるって恐怖心が一番 自分のクリエイティビティで
そのクリエイティビティが自分にとってはすごく 枯渇してる感じっていうのを維持するために
何ができるのかってことをずっと考えてます
その辺のお金とか経営みたいなところから考えると
今20何人かスタジオにいらっしゃるわけですよね
うちのスタジオが今800平米ぐらいで 22人の正社員をやろうと
でも立派な会社なわけじゃないですか
そうなんですかね 鬼ごっこ鬼ごっこしてるだけなんですけど
でもやっぱり人を雇って その人たちを食わせていかなきゃいけない
社長の責任もあるわけだし
経営していくっていうのは
ビジネスモデルって立たないじゃないですか クリエイティブ業界って
いくつかあるんでしょうけど 何かで大きな成果を上げた時に
大きな組織にいて独立っていう言葉があって
独立するためにはクリエイティブの人がいて そこにパートナーが資本を持ってくる
いわゆるレストランのやり方ですよね 優秀なスーシェフが
ある人から声をかけられてお金を持ってる 芸術家の場合って
結局作品が売り物になるわけじゃないですか だから
それってすごいダイレクトで あんまりパートナーみたいな概念が
適用されないわけですよ なのでビジネスプランが立たないわけですよね
だからこれだけ何かをやりたいんであれば
投資するからじゃあ25%のキャピタルを
ゲインしたものをバックしてねみたいなのが成立しないで 売れなかったら後でただのゴミなんで
僕の場合もアシスタントが一人入っていて
これやりたいっていう形の肉付けなんで 組織としては最初始まった時に
ボロボロになるわけですよ 成長とともに だってビジネスも
何も分からないわけですし プランニングもないわけですし アドバイザーもいるわけでもなくて
失敗が多くなるわけですよね
僕 自分の何で20何人で組織運営をしているかっていうと
才能がないこと自分よく分かっているんですよ
才能がないっていうことを自分の一番の才能にしようってことは
さっきの3つの条件と同じで つまり
僕は天才っていうのは一人で全部描けるんですよ ピカソみたいに
1日4枚描いて さっきの他作でも
ずっとアートマーケットっていう中でも潤っていて 影響力も持って
06:02
僕はニューヨークっていう世界の第一線を張っている場所で戦うには
やっぱり自分のビジョンを持っていても
一人じゃできないっていうことを常々痛感してきたんで
だったら日本人の魂で これはチーム力だと思ったんですよ
僕の絵ってものすごく緻密で
1枚何ヶ月もかかるんですね 過去の10何年間で
やってきたときに アーティストが潰れていくのをずっと
見てきたんですよ さまざまな要因なんです
良いアートっていうものは存在しないんです 美味しい料理って
存在するんですけど 美味しいっていう人と
これはまずいっていう人がいるのと同じで アート業界の成功論ってないんですね
なので本当の意味で良いアートがない みんな良い絵だって
自分を信じすぎて 何か作品の量が作れないとか
全体ブレイクダウンがあって 1回点を飛ばしてしまったことによって消えてしまう
みたいなすごい厳しい競争社会なんですよ アート業界って
そうしたリアリティも見てきたんで じゃあ自分の作品が
緻密で 根性で勝負するしかないと思ったんです
根性でさえ勝負できれば 戦える可能性があると思ったときに
やっぱり持続力とすごい緻密な作品を
とにかく作り続けるっていう 僕の進化論ですね
その進化論は理論であったんで それをどうするかって言ったら
最初ビジネスプランがないんで もう今から5人ぐらい入れるストラクチャーを考えてみようって
逆転の発想から始まったんですよ 5人いたらこれだけの
密度の高い作品がこれだけできるはずだ っていう想定の元だったんです
それをやってみた結果
そうなっちゃったんですよ
だいたいビジネスプランって
このプロジェクトがあって これだけの利益が上がるからスタッフを増やしましょうってなるのが
そもそも張りぼて感しかなかったんで 逆転の発想で
最初に5人入れてこれだけのパフォーマンスやれば 結果としてこのパフォーマンスがついてくるって意味では
閉館のときのアイデアと同じだったんです
今20何名で巨大なスタジオを持ってるっていうと みんなこれどうやってやってるんですかって
言うんですけど やっぱりビジネス何にも分からないし 社長業も分からないんですよ
いやもうだって本当に失敗続きなんですよ
こうすると失敗をブランディングにしてるみたいなんですけど
なので僕はコロナのときにうちスタッフ当時10人になったんですけれど やっぱり6人ぐらい帰ってしまったんですね
それまでどうにかこうにか10人体制をとって回ってるものが
4人になってしまうと アートって究極のものなんで
作品が作れなくなってしまうと 何にもできなくなってしまうんで
なんかそのときにやっぱり組織運営ってことを ちゃんと学ばなきゃいけないと思って
組織運営で失敗する例みたいなの読んだら 全部僕やってたんですよ
例えば?
だから雇用のルールが全くないんですよね 給料ベースもどんぶり勘定だし
福利構成なんて何にもないし 有給もないし
09:00
社長としてスタッフをただこう
自分の手先として扱ってるから 成長欲求も提供してないし
プログラムも提供してないし この会社にいて未来があるっていう
スタッフが信じるっていうことを 一切提供できてなかったんですよ
なんでスタッフが逃げていくような感じで カリスマ的なアーティストだったら
ついてきてくれるだろうっていう おごりですよね
じゃあそれからどうしようかと思ったときに 著者に
挨拶に行って
素晴らしい本だったんで 相談したらやっぱり
案の定ゼロベースで立て直さないとダメですね
ダメだと絶対ダメだと 僕はチームを信じてるんで
チーム力がないアーティスト 持続力がないアーティストは絶対消えるって
思ったんですよ 才能って概念ってアート業界って
ないんですね いいアートってないんですよ
影響力を持ったものがいいアートになるんですよ 結果論なんですね
それを実現するには僕はチームしかない 自分が才能わかってるんで
つまりこれができなかったら 僕は絵が描けないのと
同じってことだと思ったんです なのでどういう風にしたら
組織をきちんと運営できて 自分がスタジオ運営できるんだろう
ってことをこの数年間一番のポイントに 焦点を当てたんです
今はうちに専属のコンサルがいて
実は先週まで2ヶ月間 コンサルの方がここに
長期出張で日本から来てくれて それでうちのスタジオのどこが良くないか
どういう風にコミュニケーションを図るべきか どうやってプロジェクトマネジメントするべきか
徹底してスキャニングしてくれて よくしてくれるんです
コンサルっていうと具体的にどういう会社ですか?
組織運営をやってるコンサルです こうやって僕みたいな中小企業を
運営することに悩んでる社長たちが どうやっても組織運営がうまくいかないと
人が去ってしまうとか 成長が止まってしまってるとか
うちは売上市場ではないので もちろん
うちはセールスが1人もいないんで 営業というものが必要としてないんで
良い作品を作って世界で戦えるチームにしたい というのもうちのテーマなんですけれど
そのためにはやっぱり組織としての ストラクチャーとか計画性だったり
というのはないといけないですし スタッフがここで何年間もやる
という環境を整えないといけないという意味では ちゃんとしようと
それでやっぱりアメリカを拠点にやってるんで
今までアメリカのコンサルも入れて 日本のコンサルの方と
アメリカのコンサルの方で タッグチーム組んでもらって
徹底的に世界で戦える強固な 万弱な
脆弱だったんで 万弱な組織にするということに
時間を自分の作品のセールスの売上も ほとんど投入してます
今回の話を聞いて やっぱりアートという
表現の世界なんで もちろん人の心を豊かにする
という意味では 人類には必要なものではあるものの
12:01
1000円の絵と1000万円の絵が どうしてこれが1000円で
これが1000万円なのっていうのは 分からない世界でもあるので
どこまで必要でどこまで必要じゃないかっていうのが 曖昧な世界だと思うんですよね
本当に 例えば商品を作るとか
サービスを作るとかっていうのは
ある意味 人が必要としているのは何かっていうことを
考える仕事ではあるので そこを
見つけていけば うまくいけば
ビジネスにはなるじゃないですか ただ
アートは何が人を求めているかっていうことが
分からないところで
作品を発表していかなきゃいけない 人に何を求められているのか
とかっていうところを
追求しちゃうと逆に分からなくなっちゃって
うまくいかない そうじゃなくて
本当に自分のやりたいことを とことん突き詰めて
本当にすごいものを作れば それは人が欲しくなるっていう
ディスタンスでいかないと
人が何を求めているかっていうことを 疑い始めちゃうと
キリがないし そういうところで戦っている
彼がすごく戦略的に
スタジオの経営 アーティストとしての経営者
経営者としてのアーティストっていうところを
すごく考えてらっしゃるなっていうのも
僕は意外でしたね
これはコーポレートカルチャースタンダード っていって
僕のコンサルの人が僕のために作って 一緒に作ったんですけど
これがうちの全ての松山からの最新メッセージ これ半年に
書くんですけど スタジオ創業の思い
読むものではなく読むものって書いて 自分の成長
スタジオは個人の成長と自分の成長と 組織の成長があって
運営するべきであるって 僕の全部の成果が書いてあるんですよ
スタジオ理念があって うちのスタジオでやってはいけないこと スタッフとしての時間を
絶対守る 発言は約束を守るとか 本当に基礎的なことなんですけど
その中でやってはいけないことは 人間関係に平等を求めること
組織の中で意思決定する人がいるんで クリエイティブの中でこれはこうだっていったら
鳩もカラスになるってことは 理解してほしいとかっていう
これが自分の過去の実績で うちの成長戦略っていうのは
政策と経費を売り上げと収支の 同一線上で考えない ここですごいお金使った
これ回収できないと思っても クリエイティブっていうのはそうあるべきで
違うところで回収すればいいから 影響力が高いとこから挑戦すると
投資をし続けて機会が増えるような 行動を取るってまさしくさっき言ったことなんですね
僕は経験してきたことって 全部概念化してきてるんです だからビジネスモデルは一番お金にならない
美術館展示 パブリックアート ギャラリー展示 ブランド企業コラボレーション
ここに見ると書いてあるんですよ
15:01
影響力も高く売り上げを高くしたいんですが 最初はもう逆だみたいな
今はモチベーションの高い順にやっていこうと これがうちのスタジオのゴールだと
だから金は追求するんだ 金は絶対に社会的な影響力でついてくる
これは朝朝練のときにみんなで一個一個 これに対して事例共有っていって
これを作るだけか意味じゃなくて
みんなに浸透しないといけないんで
今日の事例共有っていうと 例えばなんですけど
今日だったらみんな一人喋らなきゃいけなくて
彼だったら健康管理を怠ることっていうのを事例共有
スポーツ選手の絵とか出してくる 僕は例えば数を見たときに
60歳になった時に彼は健康管理を怠るために こうやってますっていうことで
スタジオでみんなの20人の前で自分の意見を言える場を作ること
よりチーム力を高めるんです
これを話すことで松山スタジオの哲学っていうのをみんなに浸透させて
メンタルでみんなで繋がっていくってやり方をしていて
制作サイドに関してはコロナのときを僕はチャンスと捉えたかったんで
僕の技術っていうものを5人になったときにちゃんと体系化しないと
これをテンプレート化するためにはっていって
これを半年かけて作ったんですよ コロナで4人になったときに
組織運営をする上ではこれもこれもなきゃいけないと思って
これを勝手にさっき言った通りこれを作らなければ
30人の組織っていうのがビジョンを持てないと思って
これうちのどうやって1枚1枚僕の絵を描くかっていうことを
300ページに及んで これ今ちょっとまず材料なんですけど
一つ一つのテクニックが
全部こう様々なテクニックで僕の絵ってできてるじゃないですか
それが一個一個テクニックが全部レファレンスで
自分の作品の難易度から複雑さから
うちのスタジオの制作バイブルを作っていったわけですよね
やっぱり組織がダメになるのはみんなが同じ方向に向いてないから
なんでみんな同じ方向に向かないかっていったら何が正解か
組織としてクリエイターとして方向性がみんな分からないと
Aさんはこれが松田さんの正解だと思う いやこっちが正解だと思っているときに
これをやるべきことでやっちゃいけないことって全部ここにあるんだよって
これが理念でこれが方法なのかみたいな うちの場合は
作品のサイズと複雑さと
リエア化されているので だんだん複雑な作品に
でかい作品とかだと セグメント化されているんです
このクラスはクラス1 クラス2 クラス3 クラス4
Sクラスでもいいんですけど 最初に来た子たちの1年ぐらい
ちっちゃい作品を書くんです それを全部の作品のアベレージタイムを取っていて
そのクオリティとみんなで作ったアベレージタイムを超えられれば
ランクが上がっていく それが上がれば給料も
頑張った分だけ可視化できるようにしているんです だからスタッフが
あの人これぐらいもらっていると思うというと 1年間で何万ドルも上がる子もいるんです
18:01
そうするとモチベーションになるじゃないですか
僕もそうするとより任せていくようになるので
これが評価制度なんですけど こうやってランクを上げた作品が
これがアベレージの真ん中なんですけど Cクラスの作品の
アベレージ給料が点数が付けて あともう1個がモラル評価があるんですね
作品に対するモチベーションがどうかという
これですね これがまず4点でこれ40点で
こっちが60点評価になります 自己成長があるか 質量のある限度
主体性があるか チームワークを大事にするか ちゃんと礼儀正しいか スタジオの利益を考えているか
これが点数が付けられて あとは作った作品が6割
僕の作品すごい時間かかるので 1ヶ月平気で遅れてしまうという
時代があったので これを評価制度に組み込もうということで
作品のセグメンテーションを分けて それをこういう時間内で作品を作っていくという評価制度があれば
みんなが僕が評価しなくてよくて うちのスタッフが
今回彼の作った作品半年で この量をこれだけの時間で
クオリティはこれだけでできましたということが 僕も先に全部触っているので
わかるんですけれど これがあくまで数値化されるということによって評価される
それはどれくらいの期間で 評価をやったんですか?
半年に1回 いろんな技術が入って複雑になればなろうと 僕の作品ってだんだん
レイヤード化されていくので それができるようになるまで
2年くらいかかるんです 2年になる前に辞めちゃうということも多いじゃないですか
クリエイトインダースって やっぱり長くいないと持たないと両手に近いんですよ
なのでこういう いやー面白いこれは
これはもう本当意外です でも今リアルタイムでやってらっしゃるので
別に今これもう終わりってことではないってことですよね
まだまだちょっとやっぱり僕は やっぱり組織がそれで良くなった瞬間に
自分の理想とする作品が たくさんできるようになったんですね
というと組織が良くなったというのは 例えばどういうところですか?
いろんなことを委任できるチームを 作ることが大事なんですよ
じゃあ何をしているかというと 例えば僕 新宿駅で巨大なモニュメントを作ったんですけど
そのプロジェクト2年かかったんです あのプロジェクトをやってから
世界各国の都市からあれを見て こういうプロジェクトをやりたいといった時に
やはりマネジメントできる人が必要になるんですよ じゃあ大きい彫刻を作った時に
僕はマーケットを作って それができるまで建築家もエンジニアも
デベロッパーも入ってきた時に その然るべきコミュニケーションを
僕が信用して話せる人材を 見つけないといけないわけですよ
そういう人材ってアート業界では 僕みたいな活動をしている人が多くないので
来てもらわないといけないんですよね 経験を持っている
そういう人をどうやって見つけるか 来た時にアート業界に突然来て
違和感ないようなチームビルドができるか そしてその中に彼らがやる気と意欲を感じられる
僕はクリエイティビティのことをやりたくて どうやっているか知っているんですけれど
毎回毎回自分の時間って限られているので コミュニケーション全部入ってしまうと
クリエイティビティから 乖離して遠ざかってしまうんですよね
でもこれだけプロジェクトに来た時って どれだけクリエイティビティに集中して
そのチームが僕のアイディアどう? これ面白いと思うからこうしましょう
21:01
僕のアイディアを3人磨きをかけてくれて 届けるということがやれれば
すごいチームができると
実はこの2年間で10m級のオニメントを作るプロジェクトを
月に1個届けているんですよ
それも本当にチームがなければいけないですね チームが機能していないと
なのでうちはいくつかの文書があって 1つはコミュニケーションといって
僕のギャラリーと対応するコミュニケーションの スペシャリストのチームがいるんですね
それで作品をどういう風にスタジオから出ていくか
ギャラリーのディレクターとかとコミュニケーションを図ったり 美術館とコミュニケーションを図ったりするチームがいるんです
僕は大きな彫刻を作った時に
やっぱりすごい手数が多くて 30人くらいの工房の
スタッフがいて僕の作品を作っていくんですけれど
そんなプロダクションがどこに行くかということと 連動してプロジェクトマネジメントで
都市開発するデベロッパーの人 建築家の人 構造建築家の人たちと
僕の作りたいことに極力近づけるように 作品性を高めてくれる
プロダクションマネジメントチームがいるんです あとは僕はスケッチ
全部自分の作品のスケッチを描くんで ペインティングを
それをどういう風に作品に落とし込む上で より細密なところを
僕のアシスタントのペインティングを作ってくれる 制作チームの方が
僕と一緒に描くんですけれど そこで僕の言った指示通りのものが来るか
というのって 密度の高いコミュニケーションと 信頼関係がないと
結局プロジェクトを全部 僕を中心に回してるんで
僕が全部意思決定すると これだけのプロジェクトを回せないんです
なので毎日絵も描いて 毎日彫刻も作って
毎日新しいプロジェクトの コミュニケーションを図って
ネットワーキングという意味では 人と出会わないといけないんで
今はもうスタジオに来たいという人が たくさんいたときに
限られてるんで どういう人を呼ぶかという意思決定も 自分のスタッフに任せていかないといけないんで
じゃあざっくりと
今完全な会社として経営されてて ちなみにあれですか
月曜日から金曜日みたいな そういう営業日みたいに決まっているんですか
もううちね すごいですよ
すごい度級の日系企業ですよ
うちは月曜から金曜で 9時6時なんですよ
2人に朝礼から始まります
朝礼から始まって その後掃除から始まります
掃除をみんなでして それから仕事に入るんです
最後は5時45分からまた掃除で片付けて
最後スタジオにみんな出てくって感じなんですけど
僕は自分の時間が欲しいんで スタジオから一回始まると朝9時から
6時までって一瞬で終わってしまうんで 朝7時くらいにスタジオに入って
それでEメールをしたり 自分が読めたり読書とかしたり
少しだけ自分のプライベートでやることをやって 仕事なんですけど
それでみんなが来たらそこから制作だったり クリエイティブな部分に入っていき
コミュニケーションだったりズームだったりみたいなのをして また夜になると
24:01
それまで目を通しておいてくださいみたいな パブリックアートのプロジェクトとか
展覧会のプロジェクトとか コラボレーションしましょうとか ギャラリーから
読んでおいてほしいみたいな書類が 自分の机に散席するわけですよ
9時10時とかに読み出して それを翌日にまた
朝一番自分のクリエイティブなマインドが 働いているときに取材選択して
100%の時間があるとしたら 大体何%作ってるっていう時間と
あとそういう管理だったりとか 資料に目を通さなきゃいけないとか
メールに返事をしなきゃいけないとか そういうマネジメントの時間
クリエイションの時間と マネジメントの時間って
大体どのくらい?
ここに来るとどこをもって クリエイティブになるのかが
わからないんですよ
だって僕 れいさんと仕事したら 今この会はクリエイティブな仕事なんですよ
ドキドキしてるから
でもこれが事務的になった瞬間に クリエイティブじゃなくなるじゃないですか
ありがたいことに今 僕がグローバルで活動して
それが可視化されて 形になったとき
10年前 5年前に会いたかった人と
会える場がたくさん設けられるようになってきたわけですよね
そうすると会いたいと思って そこでの会話から大きいプロジェクトに
突然繋がっていくっていう
いろんなプロジェクトの ゲートキーパーの人たちから
こんなのやりたい あんなのやりたいって話が来ると
どこをもってのクリエイティブなのか わからないのと
例えば 僕の世界でいうと 契約とか
松さんの場合は これしなくてもいいと思うんですけど
例えば採用とか面接とか
間接的にはクリエイションには繋がるんですけど
クリエイションに行くまでの
今はね 実際6割ぐらいがそっちに取られてます
クリエイティブじゃないものが
っていうのが うちのスタッフ一人一人入れたときに
全員僕が面接するんで
面接して この新しいスタッフが来たときに
うちのスタジオがどういう風に進化するんだろう
変わるんだろうっていうことを
それが学校卒業したてでも経験ある人にも
やっぱり自分が見たいんです
なのでそうしたりとか
契約も結局
毎プロジェクト方向性が違いすぎるんで
もちろん顧問弁護士はいるんですけど
やっぱり全部目を通さないといけないんで
でもそれも徐々にどうやったら
やらなくていいことをやらない方法を作れるんだろうっていって
今6割そういう仕事が40%
だいぶ時間が増してきてるんで
チームビルドすることによって
それが最終的には9割くらいまで上げたいんです
上げるっていう景色が見えてるんで
そこにどうやって理想に近づくか
これがクリエイティビティをビジネス化するってことって
そういうことだと思うんですよね
どうしてもやりたくない作業みたいなのがあるじゃないですか
それって結構デレゲートできてます?
できてないんですけれど
それがやったことによって
次どういうチームになるかっていうことを
27:00
すごく意識してやります
つまりそれがクリエイティビティでもあるんだっていうことを言い聞かせる
自分のクリエイティブのための投資のためには
これはやらなきゃいけない作業だっていうこととしてやるようにしてます
なるほどね
ここまでお送りしてきました
レイナモトの世界のクリエイティブ思考
今回の松さんのお話を聞いて
自分のキャリアの段階で考えると
最初はものを作る
英語で言うとクラスマンシップっていうことなんです
20代の頃はクラスマンシップにすごく集中されていた
クラスマンシップからストラテジー
ストラテジーからリーダーシップっていう
アーティスト経営者人間の進化が
すごくはっきり分かった会話でしたね
これ彼言ってなかったですけども
日本人として日本を代表する
そして世界で活躍するリーダー的な存在になろうと
してるのかなって思うんですね
これは他の業界の
特に若い方たちも
作るところから入って
それを戦略的に捉えて
そしてどうリーダーになっていくかっていうところを
どこかで意識されると
自分のキャリアの積み方の役に立つのではないかなと思います
松山さんとのインタビューは
次回もまた続きます
ぜひお楽しみに
大相手はリーダーウォーズでした
デジタルガレージは危険な海に最初に飛び込む
ファーストペンギンスピリットを
創業以来大事にし続けています
これからくるWeb3
オープンソース時代を見据えた
テクノロジーで新たなビジネスを生み出す仲間を募集しています
番組詳細欄にあるリンクよりぜひご覧ください
Web3 is here. Join us. Join the first penguins.
NEW CONTEXT DESIGNER
DIGITAL GARAGE
