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皆さんこんにちは、Rayです。Ray Wow FMの時間がやってまいりました。
皆さん、セールスフォースご存知でしょうか? salesforce.comですね。
B2Bのクラウドサービスの先駆けであり、1999年に創業しているんですけども、
このセールスフォース、創業者のマーク・ベニオフはですね、
設立した中でですね、2000年ぐらいかな、キャンペーンを打ったんですけども、
その時の主張というものが、ソフトウェア時代の終焉、
The End of Softwareというものを提唱してですね、
SaaSの様々なモデルですね、を発明しながら、
この20年経ちましたけれども、まさに今、SaaSが潮流となっており、
日本でもですね、様々なSaaSですね、
特にバーティカルSaaSを含めて、いろんなSaaSがですね、立ち上がり、
そこに資金も流れて、人材もですね、そこに流れています。
実際に背景にはですね、B2Cのサービスに関しては、
国をまたいだグローバルなサービスがやはり浸透して、
支持を得て、そこを覆すのはなかなか難しい状況になっています。
GAFAを含めたいろんなサービスがやはり、大きく過剰しているような状況になっている中で、
日本の特殊なサービスの中では、
日本の特殊なサービスの中では、
日本の特殊な産業というものに、ある程度ですね、特化をしたバーティカルSaaS、SaaSですね、
B2B SaaSというものが、非常に今、スタートアップ含めて好調な様子ですし、
いろんな成功事例も出る中で、資金も流れるような状況になっています。
本当にその先駆けだと思うんですけれども、Salesforceは。
いわゆるソフトウェア時代の終焉というのを提唱したんですね。
じゃあ、そういう風な状況の中、企業はですね、
一社で様々なSaaSを使いこなす、SaaSマネジメントが必要だぐらいですね、
様々なもう、数十ぐらいのですね、数多いSaaSを多分使いこなす必要があると思うんですよね。
その中で、それぞれの企業にとって、本当に他社との差別化につながるような、
付加価値を生み出すような、コアな業務領域、
に関してはやはりなかなかSaaSでは完全には差別化できないので
ノンコアな領域というのはSaaSでカバーした上で
やはりコアな領域というのは自社の内製で開発やデザインを行うべきだというふうに考えています
つまり我々イミミが提唱したいのはソフトウェア時代の終焉
いわゆる所有するソフトウェアから利用するサービスとしてのソフトウェア
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SaaSというものに進化する中で
SaaSが普及しきったときにはやはり次はまた所有の時代かな
コアな業務 コア業務の領域のシステムに関してはやはり所有する時代かなと思っているんですけども
企業がやはり変革する中では完全に内製で行うものもあれば
やはり外部の視点を取り入れながら
常に変革し続けるそういう領域も必要だなというふうに思っております
常に変革し続けるにはやはり外部の視点 外部の接点というのが必要なので
そこにイミミの価値があるのかなというふうに思っています
究極的には内製化するべきではあるんですけども
その内製化する中でこの領域はやはり外部の視点も常に取り入れながら
競争していく コークリエイトしていく領域というのが見つかる
はずなんですね
なので内製化する完全内製化と競争する領域と
完全にアウトソーシングする領域というのが
グラデーションを描くような形で
システムが作られるべきだというふうに思っています
イミミはですね このアウトソーシングに関してはですね
コア業務に関してはやはりアウトソーシングは行うべきではないと
大企業のシステムの中でも
やはりこの内製ですね
エンジニアを採用して内製で開発するべきだというふうに考えていて
特に日本の場合はSIRがかなり進化したので
そういった意味では良くも悪くもSIR外部ベンダー依存という形で
内製比率が3対7で7がアウトソーシングと言われているんですけれども
これを5対5できれば7対3という形で逆転させていくというふうに
が必要があるのではないかなというふうに思っています
そういった意味でも我々が提唱したいのは
Salesforceがソフトウェア時代ですね The End of Softwareというものを提唱したように
我々はやはりThe End of Outsourcingですね
アウトソーシング時代の終焉という形でアウトソーシングをですね
特に日本の産業においては終わらせていって内製化をしていく
内製化に関しても完全内製化と競争型の内製というのもあると思うんですけれども
このアウトソーシングというものをですね
3対7から7対3に逆転させていってアウトソーシング時代のですね終焉ですね
アウトソース自体がなくなることはないんですけども
アウトソーシング時代ですね
アウトソーシング中心のシステム作りというところから
内製化中心というものにシフトさせていくべきなんじゃないかなというふうに思っております
IMIMIはですねグローバルそういった内製化に関するですね
支援を行うおそらくリーディングカンパニーで
10年以上前から行ってきました
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特にですねグローバル企業の日本の中で業界のリーディングカンパニーのお客様とですね
一緒にそういった仕組みを作り上げてきていて
そこに関するノウハウ知見があるんですけれども
その中で最近潮流として起きてきているのが
急成長スタートアップの内製化支援ですね
もちろん急成長スタートアップはですね
可能な限り内製で行いたいというのはあるんですけれども
背景としてはおそらくエンジニアの数が30名超えたあたりから
なかなかこうプロダクトのプロダクティビティ
生産性が上がらない状況になってきているんですね
最初からいきなりプロダクトがマイクロサービス化できているわけではないので
なかなか分業が難しいんですね
フルスタックのエンジニアがなるべくフルサイクルで開発を行う
というのがある程度鉄板だと思うんですけれども
そういったスタートアップの急成長というのが進む中で
プロダクトマーケットフィットも進み資金調達も行われ
これからいよいよ規模もかなり拡大させていって
スケールアップさせていこうというときに
なかなかエンジニアの分業というのが進まない
例えば一人の人にリードエンジニアとかに
複雑な仕様というところは
例えば個人に依存してしまったりとか
あるいはそういった中心的なリーダーが
組織のマネジメントを行うような役割を期待されて
エンジニアリングマネジャーも兼務をしていく中で
なかなかその人がボトルネックになりやすくなったりとか
あるいはモノリシックなプロダクトのアーキテクチャになっていて
なかなか分業が進まない
成長重視 ビジネス重視というので
開発を進めてきた
つけというか技術的不採も
なかなかたまっていって
アーキテクチャの問題もあるかもしれないですけれども
いろんな理由で生産性が上がっていかない状況というところを
解消していかないといけないというのが
我々がいろんな旧成長スタートアップを見ていて感じるところなんですね
そういったところを我々は技術的な観点で支援する
外部の視点で改めて客観的にフィードバックをしたりとか
新しく参画するメンバーだからこそ
エイヤーで過去の不採を解消したり
ソースコードをリファクタリングしたりというものも
やはりやりやすいというのがあるんですね
馬力を出すというところですかね
そういった役割も期待されながら
最近旧成長スタートアップの内製化というのを
どんどん広げていますし
そういったニーズがすごく広がっているなというふうに思います
ただこういった我々が今までお使いしている
あるいは今お付き合いしているグローバル企業
マーケットリーダーであったり旧成長スタートアップというのは
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やはり内製化はアウトソーシング時代を終焉させ
内製化というのを積極的に行っている企業としては
まだまだイノベーターとかあるいはアーリーアダプターという形で
先端的な会社かなというふうに思うんですよね
これを時代の流れとともに
どんどんアウトソーシングというのを終わらせて
内製化インソーシングというのを行う会社は増えていくはずなので
そういった部分のお客さんに対して
我々がワンストップソリューションではなく
ワンストップソリューションではなく
丸投げをするわけではなくて
お客さんの体制に足りないところ
機能として足りないところを補うような形で
保管していくような形で支援したいなというふうに思っています
これをワンストップソリューションという形で
アウトソーシングとして丸受けするというものではなくて
個人的にはマルチスティック
いろんな部分にスティックを接着する
接合するというような
考え方で捉えていって
お客さんも完全に100%内製で
完全にうまくいっているという会社ほどないので
足りないところを我々が保管していく
というので張り付いていくみたいな感じですかね
スティックって張り付くという
そういった部分を生かしていきながら
張り付いていって
張り付いたところがウイルスの重要体ではないですけども
ウイルスが張り付いていって交代ができて
変容していくような形で
お客さん自身も成長していけるような
そういった部分も付加価値として提供していく
というのをコンセプトに掲げていて
我々ならではの内製化支援というのをもって
日本の産業を活性化させていって
グローバルで通用するような
そういった産業の下支えをしていけるようなことを
ミッションとして掲げながら
究極的にはイミミがいなくなるというか
完全に内製化が成功して
イミミさんありがとうと
もう一人で
OKですみたいな
そういう形で場合によっては
イミミがいなくなる不要となるというものを
究極のミッションとして
やはり捉えたいなというふうに思っていて
それをやっていく上では
やはり単純な人手が足りないというものを
カバーするわけではなくて
先端的な知見であったりとか
組織として我々も人数をもっともっと大きくしていって
数百人から数千人ですね
場合によっては人数を多くすることによって
さまざまな知識知見を提供していきますので
そういったことを考えていきたいなというふうに思っております
以上 本日はソフトウェアの終焉
ソフトウェア時代の終焉から
アウトソーシングですね
アウトソーシングの終焉
アウトソーシング時代の終焉というものについてのお話でした
