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みなさんこんにちは、Rayです。Ray Wow FMの時間がやってまいりました。
最近ですね、イメミではですね、内製開発支援という形で、企業が内製で開発とかあるいはデザインですね、特に開発なんですけども、
内製でエンジニアが開発をしていく、していきたいという企業に対して支援をしてですね、いくサービスを提供しています。
結構最近好評で、一緒になってですね、共同で開発をしていくんですけども、
イメミなりの知見をですね、提供できる部分もあるので、組織としての価値というのも提供できるので、
単なるですね、リソースを提供するというだけではないので、そういった部分で今後もですね、喜ばれるのかなと思いつつ、
一方でとはいえ、バイネームではないものの、人ですよね。
やっぱり最終的には個としての力も求められるので、その際に面談というか、自己紹介的な形で実際参画予定のメンバーというのをですね、
面談的な形で挨拶する場というのがあったんですけども、その時にイメミでは比較的アウトプットを推奨しているので、
GitHubのソースコードであったりとか、ラプラスと呼ばれる、
クローリングしていろんな情報を集める、プロフィールサービスみたいなものでの、ラプラスのプロフィールを提示したりはしたんですけども、
社内ではですね、かなりパフォーマンスが高いエンジニアだけれども、アウトプットをしていないという人がいて、
その人の評価をどう説明するのかというのは、補足が必要だなというふうにちょっと感じた次第です。
この辺りですね、人材市場においてですね、
やっぱりSNSが履歴書、GitHubとかそういうナレッジポータルとか含めたアウトプットがですね、
聞いたとか、経歴書になっていくのかなというふうに思うので、
イメミの中では口酸っぱく言いながらアウトプットですね、推奨はしているんですけども、
そういう時代になっていくのかなというふうに思うので、
そういう時代になっていくのかなというふうに思うので、
そういう時代になっていくのかなというふうに思うので、
なので結構SNSで書いている内容というのがね、その人の顔になるので、
変なこと書かない方がいいよみたいな話はたまに社内にはしています。
本題なんですけれども、エンジニアリングマネジメントの必要性についてですね、
イメミではですね、マネジメントをなるべくですね、減らしていくというマネジメントレースですね、
イメミではですね、マネジメントをなるべくですね、減らしていくというマネジメントレースですね、
イメミではですね、マネジメントをなるべくですね、減らしていくというマネジメントレースですね、
イメミではですね、マネジメントをなるべくですね、減らしていくというマネジメントレースですね、
イメミではですね、マネジメントをなるべくですね、減らしていくというマネジメントレースですね、
イメミではですね、マネジメントをなるべくですね、減らしていくというマネジメントレースですね、
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イメミではですね、マネジメントをなるべくですね、減らしていくというマネジメントレースですね、
イメミではですね、マネジメントをなるべくですね、減らしていくというマネジメントレースですね、
イメミではですね、マネジメントをなるべくですね、減らしていくというマネジメントレースですね、
イメミの場合は、いわゆる目標設定とか効果面談みたいなものはですね、評価ですね、特に給与を決めるための評価面談とか、目標設定とか不要にしていますので、
そういったマネジメントは必要ないというマネジメントレースになっています。
一方で、みんなでやるべきだよね、分担してやっていこうというような、分散マネジメントという考えもあります。
一方で、みんなでやるべきだよね、分散してやっていこうというような、分散マネジメントという考えもあります。
特にですね、例えば部署ごとの業務改善であったりとか、プロセスとか、手順の標準化、型化というものであったりとか、
はたまた育成とか採用とか、そういうものというのは、各事業部の部署ごとで、やっぱり積極的に現場の人が取り組むべきものなんですけれども、
なぜかそのマネジャーがやるべきというふうになってしまうと、
なかなかそのマネジャーがやるべきというふうになってしまうと、なかなかそのマネジャーがやるべきというふうになってしまうと、
なかなか現場の劣情にそぐわない業務改善であったりとか、手順であったり、プロセスであったり、教育というものが作られてしまうので、
現場の参画が必要なんですけど、メンバーの人の。それをそもそもマネジメントの人がいないので、全員でやろうよというふうになっていて、
それが委員会組織と呼ばれるもので、そういう中期的な組織の成長、成熟を目的とした、
目的とした活動というのをですね、10項目くらい作って、みんなで分担しているような形ですね。
これは例えて言うと、小学校の委員会、図書委員会、市役委員会、理科委員会、いろいろありましたよね。
ああいうものに例えて、どれか一つの委員会、活動をやりましょうねというのをノリでやっています。
最後に、センターオブエクセレンス。専門家集団というところは、サービスを担いましょう。
事業を横断した役割。
事業を横断したサービスを提供する、そういう専門機関を、ある意味、管理部門内に置きましょうと。
これが、コーチングとキャリアコンサルティングと、産業カウンセリングと、
この辺りは国家資格もあるような内容であったり、専門性が求められるので、
そういった意味ではですね、無理に、そういうのが不得意なマネージャーの人がやるということはないのかなというふうに感じています。
あとはですね、本日はですね。
はい。
本当にみんながピアレビューでやっていこうというレベルでのフィードバックとかは、そういう仕組みとして、
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社内のSlackと連携した仕組みを独自に作っていて、フィードバックをし合うみたいなところを組み入れてますね。
こういうふうにしていくと、かなりの大部分がマネジメントレス、マネジメントが不要になったり、分散マネジメント、みんなでやろうぜっていうのができたりとか、
専門家に任せるセンターオブエクセレンスっていう形で、仕分けできるんですよね。
ただ、そうは言いつつも、うまく習熟できてないパートであったり、部分があったりとか、隙間の業務っていうのがやっぱりあったりするので、
そこを拾っていく人っていうのもやっぱり必要で、そういうものがだんだんだんだん積み重なって大きくなってきたときに、いよいよエンジニアリング組織とかデザイン組織をマネジメントするようなエンジニアリングマネジャーとかデザインマネジャーみたいな、
役割がいよいよ出てくるのかなと。
MMEの場合、200名ぐらいのデザイナー・エンジニア組織なので、そういった意味では、本当であれば20名ぐらいのマネジャーがいないといけないんですけども、MMEの場合は今ほとんどいないので、1000人のマネジャーが。
そろそろ、担当としてそういうものを担いますよっていう人も、必要なフェーズになっているんじゃないかな。
他社と比べて、大体4分の1から5分の1ぐらい。できれば5分の1ぐらいの人数で済ませたいな。もっといけるかもしれないですけども、5分の1ぐらいで済ましたいなと思っているので、1、2名いてもいいんじゃないかなぐらいで今感じているところです。
同じように管理部門も最適化をしていこうっていうのを掲げていて、管理部門の人数比率。頭数でいうと2%っていうところですね。
という目標を設定していますので、今ちょっとグループ会社もあるので、含めると250名ぐらいの対象となる組織において、2%なので、本当は5名しか採用できないんですけども、全然まだまだ多いですね。
4、5%いるような感じなので、これがですね、組織の規模が500名とかになっても、10名とかで維持できるようにしていきたいな。
まだ本当に2%だけというよりは、アウトソーシングも活用していきたいな。
アウトソーシングの費用を内部の人件費で換算したときの頭数を含めて3%の頭数の人件、人員比率にしていきたいなと思うので、
1000名のときには30名の人員比率ですね。実際には20名で、10名分の仕事をアウトソーシングしているような状態を目指そうと思っております。
そうすることによってですね、いわゆる管理とかマネジメントというのが最適化できるというふうになっていて、
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ティール組織のメリットって、こういうところにもあるのかなと思っています。
それだけではないんですけども、うまく設計をすることによって最適化が進むので、まあまあいいやり方なんじゃないかなと思います。
が、なんかもう急成長がめちゃくちゃ期待されて、
とにかく限界ギリギリまで上振れの成長余地を突き詰めてシェアを獲得して、
競争優勢を獲得するみたいな事業だと、そんなこと言ってられないので最適化とか、
どんどんどんどんマネジメント採用して、各部署に配置して、とにかくギリギリまで成長を極大化させるっていうやり方もあるので、
全然いろんな会社によってやり方はあるとは思うんですけども、
MIMIの場合は比較的事業モデルとして、
オペレーショナルエクセレンスと呼ばれるようなオペレーションの最適化っていうのも、
やりながら成長していかないといけないので、
まあそういったちょっと工夫しながらやっているような状況です。
本日はですね、エンジニアリング組織における最適化、マネジメントの最適化についてのお話でした。
