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TALENT TALK。才能が見つかれば、仕事も人生もうまくいく。
この番組では、一人一人に惹き乱れた才能を見つけ、その才能を生かして、自分らしい仕事や人生を作っていくためのヒントを発信していきます。
こんにちは、パーソナリティを進めます株式会社タレント代表のたかちんこと佐野たかしです。
ノムラ・たかふみ。同じくパーソナリティを進めます音声プロデューサーのノムラ・たかふみです。
TALENT TALKシーズン2第32回です。よろしくお願いします。
たかちん。よろしくお願いします。
前回がですね、会議のファシリテーションに関するお話でしたね。
そうですね。ファシリテーションはやっぱり全員にちゃんと意見ができるように設計する。
そうしながらもまとめなきゃいけないっていう、かなり難易度が高い仕事の一つかなと思うんですけど。
そうなんですよね。なんかすごいね、ライブ感があるというか、予定調和でもなるんですよね。
そうですね。
ちゃんと自分の意見が何らかに反映されたっていう感触を持っていただきながら、でもちゃんと意見をまとめていくっていう、結構難易度高いんですよね、これは。
難易度高いと思いますね。主体性が強すぎても意見が出すぎちゃったりするし、主体性が低くて意見が出ないのも大変ですし、
そして決めなきゃいけないし、全員の意見尊重しなきゃいけないっていう超高難易度ができるんですけど、
でもできるようになると、そういう人たちが会社の中で増えていくと、かなり活性化されてどんどん進んでいくんじゃないかなとは思いますけどね。
そうですね。では、今日のテーマを教えてもらってもいいですか。
本日は組織開発の目線から見たチームの作り方ということについてお話をしていきたいと思います。
はいはいはい。組織開発の目線ですか。
今日もちょっと一つ本をご紹介したいなと思ってまして、入門組織開発っていう本を書かれている中村和彦先生ですね。
南山大学の先生なんですけれども、その方が書かれている組織開発の本をもとに、どういったチームの作り方が考えられるかなみたいなところをちょっとご紹介していきたいなと思っています。
お願いします。
野村さんはチームって想像したときに、どんなものでいいチームどういうふうに作っていくとか意識されてる人とかありますか。
また広いですね。広いんですけど、まあでもあれですよね。この何回か連続でやってるやつみたいに、
何回か前に言いましたけど、とりあえず何か売り上げ立てるでも、組織の中で何を担うでもいいんですけど、目的があって、それを達成するために人が集まってるっていうような、
そんなようなのが、いいチームというよりも成立するチーム像かなって感じがしますね。
そうですよね。
なんかその無目的に集まると、友達同士だったらいいんですけど、職場のチームとしては不十分というか、何をしていくんでしたっけみたいなふうになっちゃうんで、
なんかちゃんとその目的を遂行するための集まってる人っていう感じがしますね。
なんかもうすごい綺麗な回答でして、中村先生の本にもですね、組織とは目的達成のために集まって人が共同している状態のことって。
めっちゃ言っちゃった。そうなんですね。
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さすがです、本当に。その中で開発って言葉、組織開発の開発が出てきてるのは、やっぱり企業って成長していくものじゃないですか。
なのでその業績にちゃんと影響していって、どんどん成果を良くしていくことを開発っていうふうにおっしゃってて、
そういうふうに組織を開発していく、目的に従ってどんどん成長していこうっていうところがやっぱり組織開発なんですよね。
ここでやっぱ中村先生が大事にされてたところから結構学びがあったなと思うのが、プロセスが最も重要で、
そのプロセスがどういった形で最終的に結果に現れているのか、そこに着目しようっていうことが結構書かれてる本だったんですけど、
そのプロセスの中にもプロセスが成果に影響する考え方みたいなのをここでご紹介しているのが社会心理学者スタイナさんの考え方なんですけれども、
プロセスロスっていうのとプロセスゲインっていう考え方で、一つ目のプロセスロスっていうのはプロセスが悪いと生産性がマイナスの影響が起きてしまうことですね。
で、二つ目のプロセスゲインがメンバー同士のプロセスの相乗効果で実際の生産性が上がること。
めちゃくちゃ当たり前かもしれないんですけど、このプロセスって結構成果に影響出るなって言ったところで、じゃあ業務効率を良くしたりとか、
じゃあ改善改善改善を繰り返していけば本当に良くなるのかっていうと、そうでもなくて、この中で一つ言ってたところでプロセスコンサルテーションっていう話がありまして、
これは外部のコンサルとかが入って改善していくよりも、組織の中の自然回復力を活かすようなコンサルティングでどんどんプロセスを改善していこうねっていう考え方なんですね。
で、この自然回復力が僕は結構超鍵だなと思ってまして、なぜかというとですね、よく研修とかワークショップとかいろいろあると思うんですけど、
これは弊社も提供しているので何とも言えないんですけど、研修とかワークショップだけでやっぱり会社は良くならない。
で、何が一番良くするのかっていうと、メンバー同士が自分で考えて自分たちで決断して会社に貢献していくことがすごい重要なんで、
例えばマネージャーがマネジメントポリシーみたいなものを公式経営としてちゃんと持たせて、マネージャーにそれで動いてもらうみたいなことをやったりする会社があったりするんですけど、
そのマネジメントポリシーをマネージャーたちで集まって決めてもらうっていう。
なるほど ここにめっちゃ時間かけるっていう。
これをするだけでもだいぶ今のその自然回復力がめちゃくちゃ上がっていくみたいなやり方があったりするんですよね。
でもなんかわかる気がしますね。だからプロセスどう決めたかっていうところが大事ってことじゃないですか。
はい。
なんかそれはそのお敷せのものじゃなくて、ちゃんと自分たちで決めたから、それは守んなきゃね。指針として守んなきゃねっていう風になるってことですよね。
そういうことですね。だし自分たちで議論してるんで背景理解とかがすさまじく高いし、階層とか高いので、
こういう理由でこのポリシーが決まってるから自分たちはこう動いていこうっていうことに、ちゃんと決断持って責任持って動けるようになるんですよね。
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なのでプロセスを共有するってすごい重要なことで、何かの決断をするときはリーダーが決めた方が早いこと多いと思うんですけど、
何か方針を決めるとかルールを決めるみたいなことはみんなで決めるみたいなことをすると、そのルールがすごいちゃんとした使われ方をしていくみたいな機能のされ方があるなと思ってて、
弊社は結構法人の支援させていただくんですけど、法人の方々に最終的に行き着くのは内部の力を高めてくださいっていうことをよく伝えていて、
面白いですね。はいはい。
なので完全に僕から手離れしていただくことがゴールだと思うんですよね。
外部コンサルに頼り続けるって、まあいいんですけど、なくても究極いいじゃないですか。たまに入れるぐらいでいいかなと思ってて、定期検診みたいな感じで。
なのでズブズブな関係になるよりも、最終的には自社で完結してほしいなと思ったときに、やっぱりマネージャーを育てることがすごい最大の鍵になってくるので、
マネージャーが主体制を持つにはどうしたらいいのかっていったら、そういった自分たちで考えさせる。自分たちで決めていくっていうのが一つ大事かなと思っています。
そうですね。
今回その組織開発の理論で結構いろんな話が出てきたんですけど、ちょっと全部ご紹介するとかなりキリがないんですけど、
個人レベルでちゃんと対策取ろうねとか、グループ目線で対策取ろうねとか、あとは研修しようねとか、いろんな方法論が全部書かれてたんですけど、
でもやっぱこの方はプロセスが大事だってすごい言ってらっしゃって、プロセスの改善方法としてその自社の中の改善力を高めていこうって話が書かれたときに、
これはもうまさしく知恵無論の一つだなって思ったっていうところでちょっと今日ご紹介したいなと思いました。
まあそうですよね。ちなみにさっきのビジネスの話で言うと、コンサル目線からするとコンサル付けになった方が売り上げは立つんですけど、
でもそれってなんかその本来のなんかその企業を支援するっていうのからやっぱ外れるんですよね。
うーん、まあ良し悪しはあるんですけどね。本当に良し悪しがあってコンサルがあるから成果が出るっていうのは本当に安物かなと思ってるんですけど、
自社の力を蓄えておくことが時にはコンサルに払えないぐらい厳しい時だってあると思うんですよ。
ですよね、思います。
その時のために自社を強くしとくっていうのはとてつもなく重要なことだと思っているので、
僕コンサル担当の方々とか研修会社の人に怒られてしまうし、僕もやってるので反対のこと言ってるんですけど、
コンサルと研修は卒業しようっていう目標を立てて、自社を育てていくっていうことを力を入れていくのが組織を良くしていくことだし、
あとはやっぱり一人一人がそういう力を養っていくってことが、その働く人たちを幸せにする一つなんじゃないかなとは思ってたりします。
そうですよね。そうするとプロセスが大事ってことなんですけど、さっきの指針をマネージャー自身で考えてもらうみたいに、
具体的にやる方法ってのはあるんですか?プロセスを良くする方法で。
マネージメントポリシー会議っていうのをまず設置する。会議体を設置するっていうのが一番早くて、月に1回か2回でいいので、
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マネージャー自身たちが自分たちでそのゴールとしてはポリシーを固めることで、ポリシーを固めるためにはマネージャーたちがマネージャーの知識がないことが多いじゃないですか。
そうですね。
勉強会を自分たちで開催していただくんですね。本を決めて読んでディスカッションするでもいいですし、自分たちで講師をやって学んでいくっていうゼミ形式でもいいですし、
そういった形で全部自分たちで決めていく。で、時にはコンサルタントを呼んでどういうふうに設計したらいいですかとかってアドバイザリングを入れるのも全然ありなんですけど、
全部自分たちで考えて最終的にそれを決めていくっていう施策が一番有効かなっていうふうに思いますね。これあの文化浸透とかも結構使える技なんですけど、文化うまく浸透してないなっていう会社さんとかは、今すぐにでも文化浸透会議体を作るっていうのがよくて、
なるほど。
融資で募って、手上げ製で文化浸透したいチームを結成して、どうしたらいいかを考えて施策を打っていくっていう。これを業務時間の中の1割ぐらいはオッケーとするみたいな感じにしてやっていただくと、そのチームがすごい頑張るんで。
かつ会社のメンバーに何人かそういう人がいると伝染していくじゃないですか。社長が言うっていうよりも隣の同僚が言ってくれる方がちょっと安心感があるみたいなことも大企業とかだとあり得るんで、そういった会議体を作るっていうのが一番早いかなって思いますね。
あとは組織開発の進め方っていうところで、個人レベルとかグループレベルとか組織レベルとか色々あるんですけど、その中ですごい大事だなって感じたところが、リーダー要請型組織開発って書いてあるところで、リーダーをちゃんと要請しようってところなんですけど、基本レベルのリーダーシップ能力みたいなところを養うために、実際に研修を一時的に受けていただくみたいなのは大事かなって思っていて、
リーダー育成に力を入れない組織は色んな組織にさせてもらって危ないなっていうことが多く感じてまして、もちろん他の意見もあるかもしれないですけど、僕の考えでは、特に初期段階でリーダーを採用してリーダーの育成に時間をかけなかったベンチャー企業は潰れていくって思っています。
なるほど。 研修に費を払えない方々は、できる限りリーダー経験があるとか、リーダーとしてディスカッションして自分たちのリーダーシップとは何だろうって言えるような環境になるとか、あと最近だとオンライン講座とかいっぱいありますよね。
まあそうですね。基礎的な知識はそこで身についたりしますよね。 身につけられますよね。これがないとやっぱり結局組織が大きくならないし、社長依存型になっちゃうので、大事だなって思っています。
あともう一つがパートナー型組織開発による取り組みっていうところですね。これはちゃんと組織開発をするために外部コンサルを置くのか、あとは最近サービスサービスでアセスメントをデータドリブンでできたりするものっていっぱいあると思うんですけど、データでちゃんと把握するっていうやり方ですね。
組織全体の把握をして、うちの組織って心理的安全性こんぐらい低いんだねとか、エンゲージメントとか従業員満足度とかあるんですけど、この中で一番アセスメントの中で一番取ったほうがいいなって思ったのはギャップですね。従業員満足度のギャップですね。
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期待値がどのぐらいずれているのかっていうのが結構一番重要で、給与を望んでいるのに給与が低いと感じているとか、サポート体制が欲しいと思っているのにサポート体制がないとアンケートに回答しているとか、こういったギャップ分析をうちの会社も全部取ってるんですけど、これ取ると結構面白くて、サポート体制が低い人はストレス溜まりがちなんだなみたいな相関部も見えてくるんですよ。
やっぱそういう人たちって心理的安全性低いんだなぁみたいなグループも見えてきたりするんで、そういったところからその従業員満足度の改善もデータに出てきるので、そういった外部ツールやパートナー会社と組んでいくみたいなのも大事なポイントなのかなと思いましたね。
客観データとさっきみたいに主体的に取り組むような施策を併用して作っていくのがチーム作りとしてはすごいベストだなと思っています。
あとは才能の観点でいうと、結局個人に寄り添った施策をずっとやり続けようという姿勢がないと、私たちはやっぱり機能としてしか見られてないんじゃないかっていう問いが生まれてくると思うんですよね。
なので僕、ヒューマンリソースの分野で今結構いろんなサービスとかいろんなサービス出てきてますけど、ああいうのをたくさん使っている企業っていうのはやっぱ従業員のことを持っている会社なのかなっては感じますね。
そうですね。まあ何でしょうね、そこは社員の方々は分かりますからね。
分かりますよね。
ちゃんと人間として扱われているのか、機能として扱われているのかっていうのは。
あとやっぱり組織って成果を出すじゃないですか。成果出さないと潰れるし、生き残れないから頑張るんですけど、そうなってくるとだんだんとついつい人をですね、機能的に見がちになってくるというのがマネージャーと経営者の特性なんですよ。
これは本当になんかバイアスがすごいんですよね。無意識レベルでどんどんそっちに染まっていくので、めちゃくちゃ意識的に戻さないと戻れないんだろうなと思いますね。
そうですね。
そういうふうに無意識的にいきそうになることって野村さんではあったりしますか?あんまりないですか?
ありますよ。ありますよ。あんまないように勤めてはいるつもりでいるんですけど、つまりちゃんと働いてくださっている方々はそれぞれ個別の事情というか個別の特性があり、いろんな思いだったりモチベーションがあり、
だからこういう仕事を今一生懸命取り組んでくれているっていうような、そういう、それが大前提では思ってるんですけど、でも何でしょうね、自分が忙しくなったりとか、ちょっと詰まってきたりとか業務が、
あと何でしょうね、例えばあんまりビジネスがうまくいっていないときは、なんかあの人とあの人の動きが悪いなとか、もっと効率よく動けないかなみたいなふうに、やっぱ発想がいくことはありますね。
そうですよね。
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でまぁその時に、ちょっと心の余裕がないなと思って、意外にガンとは思うようになしてるんですけど。
そこの言い聞きが結構大事ですよね。
はいはい。
ただなんか僕この前ちょっとすごい、どっちが正解なんだろうってわからなかったところがやっぱりいっぱいありまして、
はいはい。
明らかに機能的に作ってるって、すごい社会的に成功してるなっていうような、見える会社って結構やっぱあって、
はい。
ちょっと成長してるんですよね。
とにかく目標達成ガンガンガンっていくって、あの以前ご紹介したPM理論で言うとパフォーマンス成果型に目指していく組織。
それもそれでなんか一個別に間違ってないから、
うん。
みんなのこと尊重することも大事なんだけど、尊重しないって振り切って経営してる人もいるなって認知しながら、
はい。
これは正解不正解やっぱりないのかもしれないなっていうふうに考えてみてますね。
まあなんか時としてそういう組織の方が早いんですよね、スピードは。
早いですよね。
うん。早いからちょっとその自分よりも先行かれたなぁみたいな抜かされたなぁみたいなふうに思うことはあるんですけど、
でもまあその組織のなんかその3年後とか5年後を見てると、何だろう短期的に早いことがずっと活躍し続けるとはイコールではないなってのにわかるんじゃないですかね。
まあ歪みが起きる可能性は高いですよね。
そうそうそうなんですよ。だからいつの間にかなんかそのあの組織ちょっと勢いなくなったねみたいなふうに聞くこともあるんですよね。
うん。バラバラになっちゃったりとかありますよね。
そうそうそうそう。なんか役員の人が突然辞めだしたとか、なんかそういうのは見るんですよね。
確かに。あの吉田氏は結構ありますよね。
はい。
つまりはメンバーに寄り添ったコミュニケーションが取れるチーム組織っていうのが結構大事なんじゃないかっていうのが僕とか野村さんの考え方ってことですよね。
そうですね。はい。
ということで今回のテーマは組織開発の目線から見たチームの作り方というお話でした。
まあ組織開発って結構だから理論があるんですよね。で、プロセスが大事だと。
そうですね。1950年代に生まれた組織のアプローチなんですけど、ちゃんと歴史があるものですね。
そういった中でやっぱプロセスを見ながらプロセスをなるべくメンバー主体で考えていくっていう形と、組織の中の自然回復力を高めていこうっていう話をさせていただきました。
そうですね。こういうのも結構いろんな理論書が出てるんで興味ある方はぜひ読んでみてください。
はい。
では続きは次回いきたいと思います。
タレントーク。才能が見つかれば仕事も人生もうまくいく。ここまでお聞きいただきましてありがとうございました。
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