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はい、11月13日、日曜日ですね。 遅刻朝9時を回りました。
えー今日は、あれか、昨日もそうですけどいい天気でしたね。
なんかまあでも日中は暖かいけど、夜は冷まったら冷えていくんだろうなということで、
ぼちぼち体調管理気をつけなきゃいけないという感じですね。
はい、おはようございます。君のkiethことふわふわはるです。
では本日も朝活を始めていきたいと思います。
えーと今日はですね、昨日言った通り、ちょっと技術的な記事から離れて、
なんかマネジメント系とか、ちょっと俯瞰視点のお話が読めたらいいなとちょっと思ってたんですけど、
わざと記事探してて、今日はですね、タイトルがHow to plan?っていう記事ですけども、
計画を立てるための経験則みたいなお話をされていて、
なんかやることを減らすとか、ボトムアップのプロセスは機能しないみたいなお話があって、
ちょっと興味深いなと思ったので、今日はここを読んでいこうかなと思っております。
はい、では早速入っていきましょう。
どうやって計画を立てるか、どれほど難しいことなのか。
10月の晴れた午後に技術系の人々が季節の伝統的な年次計画プロセスみたいなものを観察するために走り書きした、
4Kのワード。
最近のインタビューの質問と25年間の様々な苦しい計画プロセスについて触発されたものっていうのを書いているそうです。
はいはい。
で、一個なんか変わった画像が1枚ペッて貼られてますね。
You on your first time through annual planning carrying a lot.
Me on my 7th go realizing it doesn't matterって書いてますけど。
ちょっとおっしゃってることがわからないけど、この記事が何を言いたいのかわからないんですが、ちょっと冒頭とかから早速読んでいこうと思います。
先日、面接でプランニングについて聞かれたので、その質問をまたインタビューから抜粋したブログに記事にすることにしました。
面接の質問ですけど、なぜリーダーはチームを無力化し続けるのかという質問を受けたそうです。
これなかなか面白いですね。
面接で、なぜリーダーはチームを無力化し続けるのかっていう問いを投げる非面接者もすごいですね。
はい、で、はっきり言ってこれは私がズームで頭の上から喋りまくった答えよりもかなり拡大した答えですけど、テーマは大体同じだというふうに思っているということで、
答えを、もう一回言っていく感じですかね。
で、またプランニングの真の方法は一つではないので、この投稿はその不可能なテーマに取り組もうとしていないことに注目すべきです。
その代わりになぜ計画がしばしばひどく役に立たないのかということですね。
はい、これに取り込む際に考えるべきことをいくつか紹介していこうと思います。
で、またこのブログ記事っていうのは、私の他のブログ記事と同様に非常に早行やアーリーアクセスなどであり、フィードバックやプロリクエストも常に歓迎されることを記しておきます。
はぁ。
なるほどですね。
で、じゃあ行きましょうかと。
インタビュークエスチョンですね。
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面接での質問からっていうところに入るそうです。
さて、あ、来た来た、OK。
はい、じゃあ面接の質問ですけど、年間計画に携わったことがありますか?
どのように対処しましたか?
トップダウンとトップマップのどちらが好きですか?
トレードオフを考えることはしてきましたか?
そのためのフレームワークはありますか?
と、5つですね、質問があったらしいですね。
はい、で、このインタビューは最近また流行りつつあるプロダクトとエンジニアリングをリードする仕事の一つで、GMやCPDO、あるいはVP of Something of Otherと呼ばれることもあります。
VP of なんちゃらっていうのをVP of Something of Otherと呼ばれるらしいですね。
で、了解としてマトリックスマネジメントの欠点が明らかになり、振り子が反対方向に振れ始めています。
で、アンディ・グローブの言葉を借りれば、特別、じゃあ機能別組織とビジネスユニット別組織とどちらを選ぶのかを決めるとき、正しい答えは常にもう一方の方であると。
なるほどですね。選んだ方のもう一方の方が常に正しい答えだと。
はい、機能別組織とビジネスユニット別組織っていうところですね。
まあどっちかを選ばなきゃいけなくて、別に第三者を選んだり別の組織を作るっていうのも一つアリだと思いますけど、まあ往々にしてこの2つが結構触れ幅として選択されるそうですね。
この記者の方がおっしゃっている機能別組織とビジネスユニット別組織っておっしゃっているのが、どういう組織体系なのかっていうのがこの後語られるんだったらいいですけど、語られないとしたらちょっと抽象的すぎるので、同じ認識なのかはちょっとわからないなと思いましたけど、まあちょっと1回読んでいきましょう。
トレードフの問題をひとまず置いておいて、トレードフっていうのはエンジニアリングとエンジニアリングリーダーシップの確信であるっていうことは言うまでもありません。
ソフトウェアというメディアは非常に柔軟で、機能的にはどんなものでも動作させることができます。
どんな言語、アーキテクチャー、アプローチ、スタイル、プロセスなどでも、十分な努力をすれば機能するようにすることができると。
つまり、私たちは正解か不正解かの選択ではなく、トレードフの選択を迫られているのですと。
プランニングはソフトウェアと少し似ていて、十分な努力をすればどんなものでもうまくいくようにすることができるというふうにおっしゃっています。
その結果私たちは正しい計画の立て方を探しているのではなく、制約条件と人間の動き方について学んだことを解決しようとしているのです。
またソフトウェアと同じで、チームが小さくなればなるほど計画はずっと簡単になりますよと。
これはそうですよね。
ソフトウェアと結構似ていて、正しい計画の立て方ではなく、制約条件と人間の働き方について学んだことを解決しようとしているのです。
計画について私たちが乗り越えなければならない最初の課題というのは、
私たちは通常一つのプロセスまたは小さなプロセスのセットを使ってたくさんの異なる目標を達成しようとしていることです。
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なるほどですね。一つのプロセスを使ってたくさんの異なる目標を達成しようとしている。
これが最初に乗り越えなければならない課題だと。これ結構でも大事なことですよね。
ついつい一つ決めたことで全部やろうとするということだと僕は解釈したんですけど、そんなことはなくていいよということですよね。
目標の一部ですね。
というところに入っていきましょう。みんなで力を合わせる目標とかビジョンの伝達、私たちの広大で果てしない海に憧れること。
本当に海外の人は相変わらず詩人だなと思いますね。チームが取り組むプロジェクトと彼らが動かそうとしている計画、
動かそうと計画している指標をリストアップすると。 プロジェクトとそのインパクトが組織の目標、いわゆる成長だったり収益だったり能力などなど
そういう組織の目標を達成するのに十分かどうかというのを推定できるようにすると。
あとはそのビジネスを、ビジネスを装備する。 ちょっと直訳すぎるなこれ。
実施すべき重要かつインパクトの大きいプロジェクトは何かについて組織から洞察を得ると。
リーダーシップにフィードバックを与え方向性を定め軌道修正する場を与える。 やらないことを縮小するプロジェクトを選択する。
プロジェクト計画、タイルワーク、活用度の評価をする。
あと依存関係を特定し管理する。人員計画と配置リスト。 その他にもまあ様々な目標を掲げています。このように私たちは
Do one thing wellと一つのことをうまくやるからほど遠いところにいます。 プランニングでやっていくといろんな目標がたくさん出てくるので、それを一つ
一つのことをうまくやろうとするというのは確かにそれは遠いところにいますよね。 全然無理だと思います。
そこで計画の手間を省くための経験則をいくつか紹介します。
今からそれを合計9個に分けて1個1個説明していくそうですね。 じゃあ1個ずつ言うのでいきましょうか。
これなぜか知らないけど1から9じゃなくて0から8だっていうところが面白いですね。 まず入る前の段階から入るっていうところが重要なんですね。
ということで行きましょう。1個ずつ言ってますけど some rules of some for making planning suck lessって言ってます。
計画がクソにならないための経験則をいくつか紹介っていう。 この方は結構なんかオラオラ系な感じの言葉を使いますね。
まず0番目ですね。0番目Do fewer thingsなのでやることを減らしましょうってところからまず入る。
以下の提案の中で繰り返し出てくるテーマっていうのは計画がとても難しいということです。 なぜなら会社全体で高度な調整が必要な本当に複雑でストレスのかかる仕事をたくさん取り上げ
それらをすべて一度にやろうとしたからですと。 誰もその仕事に修了深くアプローチする時間がなく、フィードバックを与えるために会う時間もなく
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最後にはもう誰も強く終わらせるためのスプーンが残っていないと。 でプランニングの目標を切り離して
ハイステイクス的な性質を減らす方法というのをまず見つけてください。 というところですね。まあ確かに複雑な問題を複雑にしたままもうみんなでえいやでガーッと取り組む
っていうのは、そりゃストレスフルですしみんなわけわからなくなって、だいたいみんなカオスになって、果たしてこれ今どうなのとか
大丈夫というかゴールにちゃんと向かってんのみたいな振り返りする暇もないっていうのは よくある話なので
複雑な問題をちゃんと分解していくっていうことですね。 取り組む前にまず分解したり減らしていくっていうのはすごく大事なことだと
僕は思いました。 今のが0番目です。でそれやったら次一番一つ目ですね
一つ目はボトムアッププロセスイズドントワークって言ってます。 ボトムアップは機能しないと言ってますね。
最前線で仕事をする人たちが得るべき重要な洞察というのは山ほどありますが ボトムアップのプランニングではそれを得ることはできません
ボトムアップのプランニングは階層の一番下にある分体やチームのレベルから始まり 階層が上がるにつれて各レベルのプランを集約合成していきます
ボトムアップではいくつかの予測可能な失敗モードってのが見られますと いくつか出てきてますけど今回は2つ例に出されてますね
一つ目が個々のチームは組織全体にとって何が最も重要であるかっていうのを理解する ための情報や視点をほとんど持っておらず
持っている情報に基づいて局所的に最適な選択をせざるを得なくなりますと もう一個が
計画立案の際個々のチームは他のチームが何を達成するかっていうのを意識すること なく与えられた目標を達成するために何が必要かという問いに答えることになりますと
蒸気の2つの傾向というのは毎年規模が大きくなるもののほぼ現状維持の組織となる レシピでありますとでベンホロウィッツは
ハウトゥルーイングはカンパニーウィザーズウィズワンバッドプロセスですね の中でこのことについて書いていますとそういう記事があるのであの
この記事も後ほどツイッターでシェアしますので興味ある人は見てみてください はいで彼の意見が期限に見解ですね
最も慈悲深いものではありませんがどんなに善意な人でもこのような罠にはまるよという ふうにおっしゃってますと
ファイナリーラストですけどもボトムアッププロセスっていうのはアンガーリングの 犠牲になります
ボトムアッププロセスでは自分が正しいと思うことを主張するために時間とエネルギーを費やし そのために必要なリソースを人々に求めます
そしてその結果に感情的な投資をするようになります そしてその結果が彼らの期待値の基準となってしまいますよと
まあこうやって言語化されたり書かれるとまあまあ言いたいことはいくつかあるんです けどとはいえばボトムアップがうまくいかないっていうのは苦しいなと思いつつ
何でしょうねまあ計画とかプランニングをする際にボトムアッププロセスを描く っていうのはまあうまくいかなかったっていう僕も全体経験値としてはあるので
わからなくはないっていう感じですねまあボトムアップでも本当にする時で基本的な多分 計画ではなくて多分アイディア出しとか
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ブレストする時とかですかね時とかもう本当にまず案出ししたりこれからどうしようか みたいなところを発想とかですねクリエイティブな時間にする時にはボトムアップ本当に
いい子だと思いますけどプランニング計画する時はむしろ ちゃんと
トップダウンの方がいいんじゃないかその中でメンバーから意見をもらったものまた上の方で 考えて寝ていくっていうのがいいんじゃないっていうのは
実感としてありますねあのやっぱりしたしたというか末端になればなることをいわゆる 現場仕事になるので
記事でもありましたけど要は局所的な話ばっかりでくるんですよね その局所の人たちの意見とか見たりすごい狭い範囲でしか物事を見えてない人たちの
意見から プランニング全体のプランニングをするっていうのは多分どうせカオスになりますね
みんながみんなちゃんと総合作用しするとか落とし床を決めるとか 結局その各チームが全部あさん集まって一つのプロジェクトというのは走っていくことになるので
全チームに適応できる あのプランニングをするってなきゃ難しいと思います結局チームごとで
考える人が方向性だったりとか細かいところへ変更していかないと多分回らないと思います まあでも大目標としてこれとも組織の子あの
運営というか経営と同じ話なんですけど組織全体としてはこういう方針で行くでそのために こういうことをマイルストーンでまあの kpi 決めたりとか
okr 決めたりとかで決めていくと思うんですけど でその具体的なアクションってところを最後あのマッターの方で決めていくプラニングして
いくっていう風な話になるので結局はまずトップで物事を決めてそれの具体策をあの現場の 人たちと一緒に考えるというトップダウン方式っていうのが結果的にはうまくいくんだろうなっていう
ような気がしましたはい じゃあですね続いていきましょう2つ目ですね2つ目はですねほとんどの組織では毎年あるいは
市販機ごともしくはの13週間後と13週間 だから1年間52週で読んで終わったから13週間か
まあ要は4分の1ですね はいごとに計画を立てる正式な期間というのが設けられますでこの期間は通常計画と
プランニングと呼ばれますとで プランニングの暗黙のあるいは明示的な問いかけっていうのはしばしばあなたの
エキサイティングな新しいアイディアをすべて話してください 私たちの目標を達成するためにはあなたの創造性が必要なのです
フェンスに向かってスイングしろみたいな大きな石を投げてくださいというふうに 言ってますけどまぁこれは大きな間違いだというふうに言ってます
あのさっきずーっとただあの音読してたやつですね でこれは創造性を発揮するのに良いタイミングに見えますでしょうかと
同様にリーダーたちはプランニングを会社が進めき新しい方向性を紹介する機会だと 考えていることがよくあります
でこのようなことをするとまあ奔走し考えが浅くなり質の低い計画が作られるだけ ですと
これは本当に痛い痛い言葉だけどその通りでなんかグーの音も出ない感じですね そうなんだよな本当にそうなんだよな質の低い計画で走れると結果的に質の低いプロダクトが生まれる
しアウトプット成果も大体質が悪くなるのでほんまよろしくないんですよね 最初にやっぱりプランニングの時に時間と労力コストを割いてスタート
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ダッシュちょっと遅いように見えるかもしれないけどでもそこでしっかり寝たことで 後ほどのブーストがかかるっていうのは本当にあると思うので
とにかく走り始めるっていう話も別に僕はそれ悪くないと思う まあ使いどころですよねとにかく走りてまずはやってみるっていうのはその通りだと思うん
ですけどじゃあ全部が全部そうかというとそういうわけではなかったりするので やっぱりプランニングがプランニングで大事ですよねっていう話はあると思います
はいでません余談でした ほとんどの企業や組織では何か新しいことや意味のあることを行うには組織全体の人々と
強調する必要があります プロジェクト計画の返却点みたいな記事があってまぁそこの中で後日するプロジェクトの計画段階を
出した企業では間違いなくそうでしょうみたいな お話があるそうですねはいで典型的な例を挙げるとどのように販売し
マーケティングするかそれをサポートするためにどのようなインフラが必要かという の計画せずまた過去に何回この製品を発売しようとしたかっていうのを理解するための
調査もせずに新製品を構築して発売すると失敗しますよと こんな売り方する企業あるんやっていうのをちょっと今読みながら思いましたね
販売の方法とか戦略もないしマーケティング戦略もなくて またそれをサポートするためのインフラとかも計画しないまま
とにかく商品作って売るみたいな あるんそんな企業みたいなちょっと思いますけどね
まあでも多分あるんでしょうねでまぁそれはもちろん失敗するでしょうでこのようなことは 技術企業が何度も繰り返していることですと
このようなコーディネーションは最も良い状態で行うのは難しいことです プランニングはベストなタイミングではありません
計画時は誰もが忙しすぎてこのような会話する余裕がない時です そして来年度の予算やそれが自分のチームにとって何を見せるのかという考え
感情的になっている時ですと忙しすぎて会話する余裕がない時が計画時なんですか 今現状の計画時プランニングするタイミングがみんな忙しすぎて余裕がない時にみんな
プランニングしてるっていうふうに言ってるんだろう さすがにこんな忙しくでタイミングない時にプランニングするってたらそれは悪種ですからね
だったそうでその代わりプランニングをしていない時ですね 新しいことに取り組み始めましょうとやりたいことを作りたいもの
その他を文書化することが大事です その提案をみんなと共有しますでその新しいことをサポートするために明示的に賛同
を得ましょうと 組織内で自分とは異なる専門知識を持つ人に自分の家庭や見積もりというのをテストして
もらいます あなたのアイディアが組織の方向性に合っているかどうかあるいは方向性を考える
変える意気があるかどうかですねあとはそういうものをリーダーからフィードバックを得ましょう 担当者反復作業の時間市場の雑音との排除してターゲット顧客を教育するための時間
などどれだけの費用がかかるかというのを伝えます でも承認されたらその取り組みに参加したいと思う人社内に募りましょう
これはまあ資金調達プロポーザルと呼ばれ プランニングの外で実行するように最適なプロセスですと
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もうはい起業するプロセスとにだいぶ似てる気がしますね まあ別僕は起業したことないですけど事業を起こす
事業計画立ててからバチャバチャやるみたいなところって結構に入ってるなと思いました でえっと資金調達案というのは重いプロセスのように思われるかもしれません
いや重いんですよ実際資金調達は重いんですよ 数週間から数ヶ月かかることももちろんあります数週間から数ヶ月というのは
何か新しく有意義なことをするために良い計画を立てるのに必要な時間になります これは企業の年次計画プロセスの制約の中でできることではありません
これはそうですね企業の年次計画のプロセスを持ったらだいぶ固まってしまってその中で 新しい
なんですか事業的なことを考えて資金調達をするっていうのはそれだけのたしの プランニングで本当にね時間かかるんですよ資金調達さんっていうなのでそれは多分できないと思います
なのでその年次計画の外でやるしかないということですね もう一つの方法っていうのは大規模なアイディア有効なものでとにかくやってみることです
あこれそこでそういう案が出てくるんですね リソースを求めず他のチームからのサポートを求めずアイディアを検証するために素早く汚いテスト
っていうのを行っておそらく失敗することを承知でどんどんものを作って 変更を取り消して捨てられるように準備しておくことですと
これは本当の計画を行うための素晴らしい代替案です 私たちがトラブルに巻き込まれるのは計画を立てるフリをしながらもそれを酷くして
しまう中間地帯だと言ってます ハーハーハーハー
誰もが夢中で走り回る慌ただしい時期に新しいことをするサインをしないことはクロス ファンクショナルで滅多に行使されない人間関係だけに利益をもたらすわけではありません
人間関係だけに利益をもたらすわけではない ちょっと一旦
ちょっと一旦お話しさせていただきたいと思うんですけれども 今の話を聞いている人間関係だけに利益をもたらすわけではないということは
私たちの人間関係だけに利益をもたらすわけではない という意味ではないんですけれども
まあとにかく
人間関係だけに利益をもたらすわけではない ちょっと一旦先まで読んでからもう一回戻りましょう
はいエンジニアリングとプロダクトのように普段から密接に連携しているあるいは連携 すべきパートナーにもメリットがあると
あーはいはいはいだからカチューの人だけのメリットじゃないということかな 資金調達の提案書のようなものがあればこうした
緊密な関係を同期させておくことが容易になって計画後に起こる 避けられない衝突というのを回避することもできますと
利益は結局その行使されない人間関係だけではないということですね ああいい意味は
でプランニングっていうのはその避けられないカオスを背景にして起こられる行われる ことがあります例えば経営人が頻繁に交代したりとか経営人が混乱したりすると
戦略の方向性だったり重点事項というのは頻繁に急変することになります このような場合チームっていうのは計画をこう破棄して新しい計画を立てるか
あるいはその硬直化して現体制を持ち続ける もしくは体制が変わるのを待ち続けるかのいずれかの方法で対応することになります
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チームが1年を通じて重要な新しい仕事に取り組むための定期的な練習をすることでどちら の反応も緩和することができレジリエンスを備えた変化を考えすることができるのですと
ちょっとやっぱり難しいお話になってきたなという感じがしますし 文脈とか背景とかがわからないとなかなか
言ってることが腹落ちしないような文章が増えてきた感じがしますけど まあ概ね言いたいことはよくわかりましたって感じです
ところで時間がすごい中途半端なんですけどでも言うて30分も来るので今日はちょっとここで区切ろうかと思います
次回残りですね合計6個かな の具体的な案の話続きですね
some of the goal of planning のお話を続き読んでいこうかなと思います ちょっとね僕自身がちょっとまだまだ頭が起きてなかったりとかそんなに頭が良くないのでこの文章を理解できてなく
本当にただただ読んだだけな感じになってしまって大変に申し訳ないですけど また明日もちょっと頑張って読みつつ理解しつつ
なんかあの感想でも伸びられたらなと思っていますのではい 興味あれば明日もまた来参加してくれれば幸いですということでまあもちろんこの記事
あのツイッターでシェアしますので興味ある人は見てみてくださいまああの英語なので ちょっと頑張って読むしかないかもしれないですけど
て言ってですね日曜日まあもう1日お休みですのにしっかりゆる あのお休みいただいてまた明日から頑張っていけたらなと思います
では終了したいと思いますお疲れ様でした
