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はい、どうもDMM.comの亀山です。亀っちの部屋ラジオ週末も始まります。
はい、サブMCの高橋です。今週もよろしくお願いいたします。
はい、早速本日のゲストをお呼びします。
テラモーターズ・テラドローン創業者の徳重徹さんです。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
はい、お忙しいところ今日はありがとうございます。
はじめにですね、リスナーの方々に向けて、徳重さんのご経歴を私から紹介させていただきます。
徳重さんは1970年山口県生まれ、九州大学をご卒業後、当時の住友会場火災保険で商品企画・経営企画に従事、
その後アメリカサンダーバード経営大学院でMBAを取得し、シリコンバレーで技術ベンチャー投資に携わられます。
2010年に電動バイクのベンチャー企業テラモーターズを創業、2016年にはドローン事業を展開するテラドローンを設立し、
直近ではサウジアラビアの国営石油会社サウジアラムコのベンチャーキャピタリであるワイエドからアジア初のベンチャー出身を受け話題になりました。
というわけで、今日は徳重さんに来ていただきました。
アメモさんどのあたりからお話を伺っていきましょうか。
はい、そうですね。テラモーターズの創業以来の歴史というか、
もともとテラモーターズというイメージだったので、今回見せてもらったら、ドローンとか別の分野に行ってると聞いたもんね。
そうですね、今会社としては3つ、EVとドローンとDXの会社を3つやっておりまして、
EVの方は、とにかくアナログからデジタルに家電業界が変わって大きく変化しましたけど、
同じようなことが自動車産業でも起こるんじゃないかなということで、2010年にやりましたけども、
どうですかね、2015年くらいまで市場がなかったのですごい苦労して、
ほとんどの会社が潰れてなくなっちゃいましたけど、何とか生き残ることができて、
やっと市場が、今EV来てますけども、何とか生き残ることができたので、チャンスを拾ったかなというのが今ですかね。
EVはEVで、新しくEV充電インフラの事業も始めてまして、こちらが一気に立ち上がってきてるという感じですね。
はいはい。確かに10年くらい前に、うちもDMA.MEGっていうのをやってたんで、
その中で伝統のバイクとか車とかっていうスタートアップの若者たちといろいろ話をしてたんですけど、
なかなか資金的なものも含めて結構苦労してたんで、やっぱり10年くらい前だって結構大変な時代ですね。
いや正直ですね、もうガソリンでいいでしょう、距離足りないよね、充電どうするんだって、3点セットもう何百回も言われましたからね。
はいはい。
もう大変でしたね、本当に。僕もだから企業家としてまだまだ未熟だったんで、
やっぱり市場がライトタイミングで上がってくるところでやらないと相当大変だなっていう感じですかね。
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特にものづくりっていろいろ資金もいるじゃないですか、アプリ作るのとちょっと違って。
資金もいますしね、あとですね、やっぱりなかなか金型作るとかの世界なので時間軸が長いんですよね。
だからスタートアップとかってアジャイルでやらなきゃいけないじゃないですか。
アジャイルがすごくやりにくいんですよね、やっぱり製造業って。
そうですね、特にものづくりになるとこの、要はプロトタイプ作ってからまずこの量産するところがまた結構重いし、
そうですね。
その在庫管理とか仕掛かり品とか、今後僕みたいな話じゃないですか。
そこでまた売れるんだったらいいですけど、売れなかったら偉いことになりますからね、在庫の山で。
じゃあ今はEV自体の制度生産はそんなにやってないんですか。
えっとですね、なので我々日本で最初EVのスクールって始めたんですけども、なかなかマーケットが来ないので、
その後東南アジアに移り、今は結果的にインドでTukTukのEVを2万台ほどメーカーとして販売してて、
インドではトップなんですけど、そのまま上場ってことにしてたんですけども、やっとこの2、3年でEVのマーケットが急速に立ち上がったわけですよ。
それで何とかチャンスがないのかと思って、僕の方で考えて、日本で今EV充電を準備して、
1年前からローンチして、無理くり始めたらこれがかなり大当たりしちゃったっていうのが今なんですよね。
なので今はどっちかというとEV充電インフラカンパニーみたいになってますね。
そういえばうちの役員からもそういったインフラ自体がいろいろこれから女性が増えたりとかするので、
やりませんかっていうのが来てたんで。
ぜひお願いいたします。
そういうのは要は例えばじゃあ、うちらはその営業力でいろんな場所とか都市とかをオーナーさんに保証するっていうのは多分強いと思うんですけど、
そういうので例えばその寺本さんにお願いしたら、このマシンとかを用意してもらえるんですか?
僕たちはですね、マシンも用意しますし、あと不特定多数の人が使うのでアプリがいるんですよね。
つまり課金システム、誰がどれだけ使ったかっていう測るアプリと、それからお金を回収していかなきゃいけないので、
1回使ってじゃあ500円とか1回使って1000円とか900円とかアプリで回収してっていうところをやるのと、
あとはですね、補助金申請っていうのが非常にマニアックなものなんですよね。
その代行をやって工事もやるということで、その4つの違うことを一気通貫でやってるんですよ。
ハードアプリ、補助金申請、電気工事をやってるって感じですね。
ガソリンスタンドみたいにそこでお金払うっていうわけじゃないんですね。
そういう意味では設置した後にですね、使っていただいた人がアプリで使って、
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電気料金のプラスアルファに乗っけてもらうっていうビジネスモデルになってますね。
ちょっとうちも企画中なんで具体的に上がってきてもらえますか?
ぜひご相談させてください。
いろんなところに営業してると思うんですが、店舗とかいろんなところっていうのがあるんで、
そういうところでもしできたらまた一緒に話してください。
ぜひよろしくお願いします。
我々も代理店を大きく募集してますので。
そうですか。
はい。
そこが成長しそうな感じですよね。
いや、もう爆発的になっちゃいますね、これ。
なので、僕ももう23年スタートアップ、
カミワマ社長からすると、会長からするとまだまだですけども、
やっぱりその風が吹けば豚でも飛べるってあのね、
シャービーのレイジンがよく言ってるんですけど、
本当にそう思いますね。
風が吹けなければだからスーパーマンでも飛べないって言えば逆説的に言えばみたいなところなんですけど。
そうですね、風が吹く前にどこまで資金的に持たすとか、
結構大変で。
しかも風が吹いてればみんなわかるわけじゃないですか。
だからみんな来るわけだから、
あの山で風が吹くかもしれないっていうそこの見極めですよね、一番大変。
それが僕は起用家の役割だと思ってますけど。
はいはい、そうですね。
なんとなく、
そういう、まあ確かにEVとか昔から考えてましたけど、
いつ、どの頃にどれくらい吹くんだっていうのがちょっと読めなかったのがみんなありましたね。
いやここまで来るとは正直思わなかったですね。
はいはい。
もう完全にEVになっちゃいますね、これで。
今は、事業としては、
例えばインドでのバイクですか?
そういった売り上げというか、
会社自体の今、中心なのはまずはそこなんですか?
売り上げの中心はインドのEVのつくつくのメーカーとしての
販売製造、開発ってことになりますけど、
多分今年1年やり切れば、
EV12位くらいのほうが事業が大きくなる感じで、
力を入れていくのは今は有益というか、柱はそっちだけども、
どちらかというと、今の話は日本でのインフラつくりに力を入れていこうと。
そうなってますね、はい。
インドのそっちのほうは黒字化してるんですか?
それはもう2年前くらいから黒字になってますね。
それはやめるわけじゃなくて、インドで続けていくと。
そうです。インドはですね、またやっぱりすごく
大きなインフラを作っているんですけど、
そこでしっかりとやっぱり事業をクリエイトして、
黒字まで出しているというのは立派っちゃ立派だと思ってますけど、
インドでも重点ビジネスもやっていくということをですね、
基盤があるので。
一方で何年か前、数年前から
ドローンという事業が始まったんですけど、
これもまたもう一つの柱みたいな考え方なんですか?
一応ですね、もちろんドローンというのは
ドローンの仕事で、
僕が創業者で最初のお金を全部出しているんですけど、
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会社は全部別々なんですよ。
テラモーター、テラドローン、テラDXと3つありまして、
全部別々なんです。
カルチャーは僕は初めてでほぼ一緒なんですけど、
個人的には全く別にしていて、
人の絡みも僕以外はない感じにしてますね。
じゃあ投資家の方もまた別々なんですか?
そうですね。
僕としてはEVで2015年くらいですかね、
EVでもっとビッグビジネスをするつもりだったのが、
なかなか立ち上がってこない、
しょぼいレベルのIPOになっちゃう事が見えてきたので、
このままでは終わりたくないなというので、
新たにドローンにチャレンジしたんですけど、
当時はVCさんがめちゃくちゃ猛反対されましたからね。
トトト上々しろとか言ってきて。
でも、
今回は大型調達なんかしたって聞いたんですけど、
それはドローンの方ですね。
なるほど。
サウジアラビアの国営石油会社。
自家総額2位の会社ですね、サウジアラビア。
ドローンへの期待で、
サウジアラビアからお金が出たという感じですね。
そうですね。
ドローン自体も、
たとえば中国製のドローンを買って、
ベトナムで農薬散歩をやろうとしたりとか、
したんですけども、
結局人件費買ってなくてですね、
人件費の方が安いわってなって、
途中まで結構台数買ったんですけど、
撤退したんですね。
あと日本でドローンショーでもやりたいなみたいな話を
いろいろやってたんですけど、
ドローンショー自体の事業と供給で難しいかな、
みたいな感じで。
ドローンもですね、私もいろんなことができる側面、
期待も大きい面、成長もすごく期待されてますけど、
やはり今今足元で、
どこでどうやって事業をするのかとか利益を出すのか、
それも極めて難易度が高くて、
うちもだからドローンについては、
僕も今までいろいろ挫折とか経験した学びもあって、
もうだいぶ前から、4年前くらいから利益も出てるんですけど、
なので僕たち今日本とインドネシア、
オランダ、ベルギーで、
今回改めてサウジーがあるんですけど、
ドローンもかなり難易度が高くて、
ただ私からするとまだまだ黎明期の黎明期で
EVの比較でいうと、まだまだ市場が全然来てないなっていう感じは
ありますね、ドローンでいうと。
ドローンには分野あるじゃないですか。
マシーンを製造するのと、
オペレーションをやるとか、
プラットフォームみたいな、いろいろあると思うんですけど、
スポーツ的なレースをやるとか、
ショーをやるとか、点検をやるとか、
その辺でいうと、どの辺が
テラドローンの狙い場所なんですか?
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まず我々基本的にはハードじゃなくて、
ソリューションという事業領域にしてて、
今今のメインの売り上げは測量なんですけども、
それから測量点検、それからプラットフォームという
ドローンを管理するシステムですね。
それから空飛ぶ車の管理をするシステムと連携するんですけど、
グローバルでやってます。
その4つですね、測量、点検、UTM、
海外みたいなのを平行的にやってるっていう感じですね。
我々っていうのは、
単にサービスと言っても、
ソリューションと言っても、
誰でもできるような測量だとかしたら、
ものすごい劣等者になりますので、
市場規模もある程度あって、
お客さんもリカーリングになって難易度が高いようなことを、
テクノロジーも含めた
ハードとかシステムもセットでソリューションとかサービスとして
提供するみたいなのでやってるので、
ちゃんと利益も出てるし、ある程度スケールもしてるという感じですかね。
なるほど。
マシンは例えば中国製とかアメリカ製みたいな感じですか?
そうですね。マシンの具体自体は
DJIだとしたときに、ただそれだけでは足りないので
スペシャルなライダーとかスペシャルなセンサーとか
スペシャルな作り込みみたいなことを
お客さん向けにカスタムしてやって、
その運営から全部自社でやってるという感じですかね。
開発もそうなんですけど。
それを導入するときになると
いろんな大手会社とかもあると思うんですけど
営業とかやるじゃないですか。
日本だと
日本の中でどことこって営業していくときに
今は中心は日本なんですか?
グローバルでやるといっても、結構B2Bだと
営業対策が大変か。
おっしゃる通りでございまして、
今の売上ベースというと
ドローの場合は日本がメインで
7割型日本になりますけど
各領域ごとに営業マンがいて
オランダはオランダで
お客さん点検というか
石油ガス点検みたいな感じなんですけど
それはそれに沿ったB2Bの営業チームと
開発チームがいるという感じですかね。
EVもそうなんですけど
テラグループというならばなんですけど
強みとしているのは
新産業領域でテクノロジーもいるじゃないですか。
でもテクノロジーの人って
現場力がなかったりするんですよね。
現場の知識とか
現場のノウハウとか擦り合わせとか
というのがあって
それが合わさらないと
結局いいソリューションにならないんですよね。
僕たちはテクノロジーと現場力って言ってるんですけど
ドブ板ですって言ってみたら
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それを一つの会社で両方持っているようなイメージなんですよ。
だからEVもインフラも
僕ら最高発だと思うんですけど
それを一つの会社で
両方持っているようなイメージなんですよ。
だからEVのインフラも僕ら最高発だったんですけど
テクノロジーもあるんだけど
やっぱり現場のドブ板で一気にスピード感を持ってやり切るとか
というようなところの
ドブ板も強いというのがうちの勝ち筋みたいな感じになっている感じではあります。
なるほど。
でも例えばドブ板で営業的なテクとすると
今お話聞いていると
結構グローバルなオランダにもあったりとか
どちらかというと
例えば一つの地域
日本に集中してそこの市場シェアを
ドブ板である程度取り尽くしてしまうというのが
効率が良さそうに思うんですよね。
国ごとに分散していると
それぞれのシェアで5%取るよりは
日本で50%取った方がその後やりやすいとか
知名度もついているとかってあるじゃないですか。
そういった面でさっきのグローバルを
中核に置いているような気がして
そういう意味ではですね
それは僕のもともとの思いがあって
やっぱり新産業で世界で勝つというのが
企業理念とか存在価値みたいなところがあるんですよ
そもそも論として
僕はやっぱり世界で勝つ
ソニーとかホンダが好きだったというのもあるんですけど
ジャンジャンやってみたと
新産業ってやっぱりシェア取るというよりは
やってみていろいろ分かることも多いじゃないですか
という時にやってみます
うまくいかないことが多いんですけれども
なんとか会社をキープしながら
当たったところに今だとEVだとインドだし
ドローンだとどうですかね
今のオランダとかベルギーの会社がいい会社
インドネシアのチームもいるんですけど
やっぱり新産業とか例明期って
何が当たるか分からないので
張っておきましょうというところもいると思いますし
なるほど確かにさっきのアシスト
日本ではEV自治体それほど売れなくても
インドのほうがうまくいったというのがあるわけですよね
結果的には
そこ張ってなかったら今頃はやめてたかもしれないという感じもあるんですよね
だからやっぱり新しい産業ってどうですかね
何が立ち上がるか分からないところもあるので
そのリスクを分散リスクをヘッジしながら
ただ一方で上野会長おっしゃるように
やっぱり人材マネジメントもそうですし
非常に分散すれば
スロードが大変なので
そこをいかにうまくマネージしていくか
一つポイントになるかなと思います
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例えばもの一つ取っても
例えば技的とか国によって法律も違ったりとか
ドローンも違うし
あるときに結構
一つのところにどっかしてると人生が分かりやすくなるとか
僕なんかどうしても
どっかの一部の地域取ってから次行こうみたいな
発想があってですね
分散すると人材も優秀な人も分散しちゃうし
それはもうセオリー通りに考えればまさにそうだと思うんですけど
なんでしょうね
今もEVの充電インフラもやろうとしてるんですけど
世界競争みたいなのが
新産業の場合どうしてもあるので
特にドローンの場合まだ来てないので
マーケットがそんなにはまだいいんですけど
充電インフラみたいに一気に立ち上がるような商売は
本当に乗るか反るかみたいな勝負にもなるので
そこはもう覚悟を決めて
今も僕たちもインドでもやろうとしてますけど
それぞれ垂直立ち上げみたいな感じなので
それぞれやっぱり強いリーダーと
それを我々と
強い動機というかシナジーというか
思った人間がやらないといけないですけど
我々やっぱりそういう意味では
途中で辞めていったやつもいるけど
そういう意味では一体感とかコミットメント力が
半端なく高いのと
海外でも相当どうですかね
僕もシリコンバレードで20年くらいやってるんで
やっぱりその辺の知見とかノウハウとか経験値
海外でどうやるかみたいなことは
リスク要因も含めて相当やってきたのかなと
思ってはいますけどね
今主要メンバーの
ブレンっていうのは
日本人が中心なんですか
そうですね
そういう意味では今は日本人が中心ではありますけど
僕も別にあんまり国籍とか
ジェンダーとか年齢とか中等だとか
あんまり気にしないので
いろいろやってるとトランスフェアリティ
フェアリティを大事にしないとまとまらないので
そこはいかに会社の成長に
コントリビューション貢献できたか
っていうのを一つ大きな基準にはしてます
私もDMを取ったアフリカって立ち上げて
日本で採用したアフリカ人もいるんですけど
日本人も含めて
結構何十人か送り込んで
いろいろやらせてみたんですよ
ただ向こうの経済って
インド人とか中国人の人が結構仕切って
大抜もいますし
やっぱりその中で正直結果としたら
数年やったけど全滅になりました
僕もこの前タクシー広告で
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DMMさんのあれ見たけど
いろんなことやられてるじゃないですか
タクシーのあれには水族館とか救急車じゃないけど
ドローンもあったけど
いろいろやられてしかも
マルチプルカントリーというか
マネジメントすごいなと思いながら見てたんですけど
いやいや別にやるのはいろいろやってるんですけど
アフリカとかはいろいろ
向こうのDCサイトあったりデータセンターとか
それこそいろいろ携帯の直販売から
いろいろやってみたんですけど
なかなか向こうの現地で
我々の日本の方が真面目で
良識的というか
例えばワイドワークもらえませんか
ワイドを出していいですか
政府の方が制限変わったら
データセンターなくなりましたみたいな話
新広告は
そういう意味ではその手のリスクはあるので
本当にうまく平地しながらやらないといけない
お金の回収自身からそういうところもあるので
それで言うと
どちらかというと分かって言ってるわけですけど
昔の商社の人たちが
上の世代の人たちは体張って石油取ったりとかした
ヤマト言っちゃ変ですけど
みんな
その辺のガツガツ感的なものの中で
逆に異変してしまって
その辺が結構苦労あるんじゃないかなと思って
我々は
今残っているメンバーは
私今53歳だけど
1世代2世代上の方の
ソニーのヨーロッパアメリカを立ち上げてきました
70オーバーの方がいらっしゃると思うんですけど
高卒だけど
インドの2人
ホンダ立ち上げた7年中というのがいるんですよ
そういう方だいたい70オーバーにもなっちゃってますけど
そういう方とはものすごい話がありますし
それを我々今自然やってる感じですかね
私もそうだけど若い連中も
だからプロジェクトXのソニーとかホンダの話あるじゃないですか
あれが僕らのバイブルみたいな
ああいう世界観でやってます
部下の人は30代40代が多いわけでしょ
40代はそんなにいないから
20後半から30前半ですよ
その中でバイブルのモチベーション
たくましさというか
結構ある人がいけてるってことですね
やっぱり修羅場でいろいろ経験しながら挫折して
僕も含めてなんですけど
やる中でやっぱり悔しい思いも出てきますし
僕もそういうプロジェクトXの場合は好きだったんで
そういうのを見せると自分と重なるわけですよね
今やってるのが50年前やってる方だと
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なるほど
だからうちにいる連中は全然感覚
今の世の中の空間とまるで違う
野口の集まりみたいな感じになっちゃってますけど
わかりましたじゃあ前半はここまでにしておいて
次回はその辺の野口たちのどうマネジメントしていくか
その辺を聞かせてもらいたいと思います
ありがとうございました
ありがとうございました
