スタートアップのM&A概略
金子 剛士
皆さん、こんにちは。
このアップデートステージでは、スタートアップ業界のM&Aの現在地というタイトルで、これからセッションを始めさせていただければと思います。よろしくお願いします。
非常に昨今、スタートアップ界隈ではM&Aという単語が飛び交っておりまして、
花房香那
もう一つ、M&Aの隠れた真実みたいなものを、この登壇のお三方含めて、いろいろと紐解いていければなと思います。
金子 剛士
じゃあ、お一人ずつ自己紹介していただけますでしょうか。
花房香那
皆さん、はじめまして。私は、トリコ株式会社という会社の代表取締役社長の花下香菜と申します。
簡単な経歴としましては、書いてある通りなんですが、
本当にまさしくスタートアップに憧れて起業して、2社目で今はポーラーオルビスホールディングスという化粧品の会社にM&Aをして、
21年にグループ入りをして、今は子会社の社長として勤めております。よろしくお願いいたします。
金子 剛士
花下さんには企業家側の立場から、エグジット経験者としてのリアルなお話をお伺いできればなと思っております。
花房香那
よろしくお願いします。
金子 剛士
竹林さんですか。
竹葉 聖
皆さん、こんにちは。日本M&Aセンターの竹村です。
私、日本M&Aセンターに入って8年目となっておりまして、前職監査法人で東松というところで監査をしておりまして、
2016年からずっとM&Aで、M&Aセンターの中でもIT業種に特化した部署のM&Aをずっとやっております。
その流れで2019年頃からスタートアップのM&Aを主にエグジットの方でご支援させていただいてまして、
私、結構YouTubeとか出てて、YouTuberと間違えられるんですけど、基本的にバリバリの営業でやっておりまして、
日々月50件ぐらいお客さんと商談をしているというようなところになっておりますので、現場から見たリアルな実情をお伝えできればと思います。よろしくお願いします。
金子 剛士
よろしくお願いします。
村上 誠典
初めまして。シニフィアンの村上孝文と申します。今日はよろしくお願いいたします。
今、シニフィアンという会社でポストIPO、スタートアップとかグロース、グロースキャピタルからリード投資を数多くさせていただいておりまして、
今年はIPOでもアストロスケールとかタイミン、あと先日発表させましたスマートHRさんとか、上場している会社ですと、
投資しているわけではないんですが、シフトという会社の社外取りもやらせていただいておりまして、
どちらかというと金子さんがやられているシード期というよりはですね、グロースから上場後というところで普段活動しているんですけれども、
意外とこういったイベントでお話しするときそういうテーマばかりで、M&Aというのは実はあまりお話をする機会がなかったんですけれども、
実は個人的には全職ゴールドマン作成とかも含めまして、20年ぐらいですね、M&Aというのはずっと関わっています。
私は今日お話しできるとすると、大企業のM&Aシーンということと、ある程度成長してきたような会社の売り手買い手のM&Aというところはですね、
いろんな立場から関わってきていますので、そういったところから何か今日お話しできたらなというふうに思っています。よろしくお願いいたします。
金子 剛士
よろしくお願いします。
最後に私ですね、イーストベンチャーズの金子と申します。
SEEDに特化したベンチャーキャピタルをですね、運営しておりまして、創業直後の作ったばかりの会社に投資をするというようなコンセプトの活動を普段しております。
村上さんが今お話いただいたような会社とは多分対極に位置するような、比較的若い年代のですね、創業3年未満ぐらいのスタートアップのM&Aについてはかなりの事例を普段目にしておりますので、
ちょっとその辺り今日、表に出ていない情報も含めてお話しできればなというふうに思っております。よろしくお願いします。
最初にここからはですね、竹場さんの方からスライドを用意していただきまして、簡単にM&Aの概略、概要みたいなところを5分ぐらいお話しいただければなと思っております。よろしくお願いします。
竹葉 聖
まず企業におけるエグジットの方法は大きく4つありまして、IPをですね、年間100社ぐらい上場しているんですけども、いわゆる設立10年未満のスタートアップに分類される企業で60社ぐらい、60社から50社ぐらいですね。
それに対して上場を狙っている上場予備群というのは3000社から4000社いると言われていますので、非常に出口として企業数が増えているのに出口が限られているというので名が増えています。
というのは下のM&A合併買収ということになります。
M&Aなんですけども、合併自体は1%もなくて基本的に株式の取得ですね。
エグジット戦略の現状
竹葉 聖
これ合併しちゃうと消滅会社の株主残ったままになっちゃうんで、基本的に株式で取得してその後2,3年経って合併みたいな形が多いですというところ。
あとはですね、今セカンダリというところでスタートアップに投資しているVCの召喚金額で10年を迎えるところで株の受け渡しが行われている。
あとはエグジットと言って正しいか分からないんですけども、解散生産というところがあるというところになっています。
金子 剛士
村上さん、直近IPOの方が当初の方針によって特にその時価総額定位の会社を上場させないみたいな方針が出るとか出ないとかっていう話もありますけれども、
こういったレイターのスタートアップにとってのエグジット戦略みたいなところで、今後考えられている流れとかどういう風になっていったらいいなみたいな希望とかってあったりされますか。
村上 誠典
そうですね。希望という意味では、今結構成功していると言われてスタートアップにおかけされて関わらせていただいているんですけども、
端的に言って全然まだリソース足りないですし、仕組みとか経緯力ってまだまだ足りないなって実感なんですよね。
私、シニフィアンを作った8年前ぐらいですけど、当時から思っていたんだけど、当時あんまり声を大きく言っていなかったのが1つエマンドへの話なんです。
なぜかというと当時エマンドへと言っても誰もピンと来ないんですよ。
なんだけど当時から思っていたのは、やっぱりリソースが分散していることの無駄なんですよね。
やっぱり勝ち切るためには勝てるところのリソース集中しなきゃいけない。
でも勝てるところにリソースが実は足りてないっていう状態があるなと思っているので、
やっぱりエコシステム全体のバリューを上げていくっていう観点でいくと、
やっぱりこの良いリソースを勝てる戦略のところにいかに集約させるかっていう意味では、
IPO以外の選択肢がどんどん主流というか増えていくことは、
私の立場からすると望ましい未来なのかなというふうに思っています。
金子 剛士
ちょっと話の角度が変わるんですけれども、私の関与しているようなシードのスタートアップの皆さんというのは、
今非常に資金調達環境が良くですね、多くの会社がシードの1千万から3千万円ぐらいの資金調達を、
割と昔に比べると難易度低くできているという状況があると思います。
一方でですね、昔だったら多分このAさんとBさんは共同創業してただろうなっていうような会社も、
Aさんも独自にファイナンスとして、Bさんも独自にファイナンスとして、
リソースがまさに分散しているなと、資金調達環境が良くなる一つの弊害として、
リソースの分散というのが一定あるのかなというのは、今ちょっとお話聞いてて思ったところです。
続きまして竹場さんお願いします。
竹葉 聖
はい、ここはIPOになった場合の上場企業の分類なんですけど、今4,000社上場してまして、
今当初の方向性としては、プライム、スタンダード、グロースというところを三角形に戻そうとしてますというところになっています。
なので、プライムとスタンダードに上がる基準というのがどんどん高くなってきているというところになっています。
4,000社のうち、時価総額300億未満の会社が今6割ぐらいになっておりまして、
やっぱ上場したはいいんだけれども、時価総額300億の壁を抜けられない企業さんが多くなっているところが、
金子 剛士
いわゆる上場ゴールみたいなところが最近言われているところなんですけど。
またちょっと村上さんに振ってしまうんですけど、グローバルで見ると日本の証券市場というのは、
特にスタートアップにとっては上場の難易度がどちらかというと低くて、
それはそれで日本の良さの一つなのかなと思う側面もあるんですけど、
今後この流れというのはさらにどちらかというと絞っていく傾向にあるというふうには聞いているんですけど、
どうあるべきだというふうにお考えですか。
村上 誠典
これは私、直近経産省から出た研究会のレポートでもすごい発信しているんですけども、
これ私のすごい考え方としては、まずそもそもね、
M&Aのバリエーションと実例
村上 誠典
お上に決められた形でそんな決められちゃっていいんですかって言っているんですよ。
つまり、上場を意気地にするかとか、IPをするかしないかっていうめちゃくちゃ大事な問題を、
上場のルールっていうもので決められていることに対して、
エコシステムな企業家やVCの方はそれでいいんですかって思ってまして、
あるべき姿っていうのは極論ですよ。ルールいらない。
その上で上場市場の意味をちゃんと会社側が理解して活用するっていうのが多分理想郷なんですよね。
ただそれがあまりにもできてないんで、
ちょっとルールでしばっとかんと変な輩が出てくるかもしらんなというのが今の現状なのかなというふうには思っています。
金子 剛士
なるほど、ありがとうございます。
あれ、動かない。
竹葉 聖
はい、ここですかね。
これよく見る図だとは思うんですけども、日本とUSのIPOとM&の比較なんですけども、
日本がエグジットの手段としてMAが3割から2割ぐらいで、7割がIPOと、
USは9割以上がMAというところになってますと、
日本でスタートアップMAが少ない理由としては、買い手がいないっていうことと、
あと大手企業が財務数値を基にしたバリエーションしかできないっていうところが大きな傾向としてあるのかなと思いますと。
あとその仕込みが変わったエピソードで言うと、
私が2016年に入って、MA世代に入って、2019年に初めて売上4千万の会社で、
純資産数百万の会社が一桁多く後半で譲渡されたというのがあった。
この時はDCFをしっかり作って、売り手さんのバリエーションの目線に合わせていったっていうところがあったんですけど、
そういったバリエーションの仕方っていうのが2019年から出てき始めて、
今徐々にそういうケースが溜まってきて、財務数値以外の非財務情報で株価を構成するみたいな考え方が徐々に広まってるかなっていうのが、
昨今のトレンドかなと思います。
金子 剛士
ありがとうございます。今ちょっとバリエーションのお話出たので、
花沢さんに、公開されてますよね、売却金額というのは。
花房香那
はい、されてます。
金子 剛士
おいくらなんでしたっけ。
花房香那
私の場合は38億円でMAをしております。
金子 剛士
創業3年くらいですか。
花房香那
3年ですね。2018年創業で2021年にグループ入りという形なので、
そうですね、約3年半弱くらいです。
金子 剛士
その時のバリエーションっていうのは、どんな指標を捉えて決めたというのは、記憶にありますか。
花房香那
ないですね。
金子 剛士
ないですか。
それは花沢さんの方から書いてる方に提示したのか。
そうですね。
花房香那
ラウンドで言うと、私だと2018年にシードラウンドで、2019年にプレAで、
シリーズAに行くかどうかのタイミングで、もともとCVCとしてポーラーオルビスホールディングスという化粧品をメインとしている会社に、
もともとプレAラウンドで入っていただいていたので、シリーズAに行くタイミングでお話をいただいて、
シリーズAで進もうとしていたバリエーションで提示をしたという形になっています。
金子 剛士
ある意味既存株主がラウンドを始めるタイミングで提案をしてくれたという感じなんですね。
花房香那
そうですね。
竹葉 聖
直近MFGにグループに行った幹部さんも、IPOのバリエーションを目線に交渉したというのは。
花房香那
あってますか。そういうやり方もあります。
金子 剛士
デュアルトラックとかって言い方をIPOの場合はされると思いますけど、村上さん。
村上 誠典
今のはシリーズAのバリエーションと38億円はほぼぴったりだったというふうに考えていますか。
花房香那
多少本当にそのタイミング2020年後半ぐらいから話し始めて、
実際にグループ入りしたのが約半年から9ヶ月で入り終えて、MFGまで行ったんですけど、
その間にずっとシリーズAで回っていて、本当に毎月の成長が150%から200%みたいな形でどんどん売り上げが上がっていたので、
本当に交渉するタイミングでも値がどんどん直前まで上がっていたというのが状況になりますね。
村上 誠典
なるほど。じゃあ話し始めた時より上がっていたけど、シリーズAのバリエーションも決着していない中では、
ほぼほぼ同じような期待値では合意できたということですね。
花房香那
はい、そうです。
日米のM&Aの違い
村上 誠典
なるほど。
金子 剛士
素晴らしいですね。
鈴木さんお願いします。
竹葉 聖
日米のMAの比較として、やっぱり金額株価というのが大きく離れていますと、
MA時の買収価格だと、USだと大体80億から70億ぐらいで100%上とできますけれども、
日本だと4.7億とか、一桁多く前半。
2019年、2002年ぐらい前に私がお手伝いしたバーチャルレストランと優先産の事例だと、
ここも結構、これ公表されていないかもしれない。
そこは2桁多くとか言っていたんですけど、
MAセンターでお手伝いしている事例だと、スタートアップ、いわゆる設立15年未満で、
いわゆる情報通信業でEXITしているスタートアップのMA事例だと、
20億いかないぐらいが今マックス値になっていまして、
去年多かったのが、30億とか50億のバリエーションで調達しています。
あと数ヶ月でバーンしそうですみたいな。
その株価で売れないですかっていう相談が多かったんですけど、
やっぱりMA株価とVCさんから調達した時の企業価値全体のバリエーションで、
全然理論が違うので、結構そこが勘違いされている方が多かったかなというのは現場からの。
村上 誠典
私もその理解をまさに竹場さんがおっしゃった理解をしていたもんだから、
さっきわざわざ細かく花鋏さんに聞いたわけなんですけど、
それで買ってくださったっていうのが、本来ステークホルダーごとにバリエーションの考え方で、
当然優先株の設計を含めていろいろ複雑ですから、
そこの目線を揃えることが難しさの一つの要因かなと思ってたところでいくと、
花鋏さんのケースはそこが一番売り手にとって気持ちよく合意しやすいプライスを出してくださったケースなんだなというのが、
結構特筆すべき点かなと思って聞いてました。
金子 剛士
この右上にロゴが載っているGoogleとYouTubeのケースも多分近くて、
確か19ビリオンくらいだったと思うんですけど当時の価格で。
今YouTubeの時価総額を正確に算定することは難しいんですが、
もう何十兆円の多分価値があると思いますと。
一方で当時のYouTubeに対する評価というのは非常に低いものがあり、
本当質の低いコンテンツしか載っていないプラットフォームをなぜ2000億を超えるような値段で買うんだという批判がすごく当時あったらしいんですが、
ある意味スタートアップ投資のような感覚でGoogleはYouTubeを買収したというような話だったのかもしれないですね。
竹葉 聖
日米主要企業のM&A件数として、ガーファイムとか深くして、
買う件数が全然違うと。年間100件300件買っていると。
考え方として10社に1社当たればいいという考え方で買っている。
日本の企業の場合は1社必ず減損せず買い切ってPMIするみたいな。
そもそも考え方が違う。R&D投資的な感じでM&Aを活動しているのがUSですと。
金子 剛士
日本の場合はまだそういった流れがないというところであってます。
M&Aセンターの役割
竹葉 聖
投資者企業のEXIT比較として、
日本のMIっていった場合、1990年からM&Aの件数自体が増えてきて、
製造業のM&Aが中心だったんですよね。
BS厚い、純資産を元にしたバリエーションしかできなかった。
そのケースしかなかったんですけど、近年スタートアップにおいてはBSが薄いわけですよね。資産もないわけ。
財務数値以外のバリエーションをしなければいけない。
財務数値以外で考慮されるのがこの要素。
経営チームだったり、テックの要素を持っていたり。
製造資本はあまりないですけど。
あとデータ。これデータですね。ユーザー数。
要は足元、黒字ではないんだけれども、
普通にいつでも黒字にできる状態の費用の使い方をしていて、
ある程度2、3年後にはキャッシュフロー黒字になるよねみたいなところで、
エイヤーって買う企業さんが増えてきたの。
花房香那
そのケースが増えてきたのが一番大きなところかなと思います。
村上 誠典
はい、ここは大丈夫です。
で、こちら金子さんが。
金子 剛士
僕もこれ5回読んでですね、帯にしていただいたんですけれども、
M&Aセンターの創業者であるわけばやすさんという方が出版されている、
仕組み経営で勝つという本がありまして、非常にいい本ですので、皆さんよければ。
あ、配ってるんですよね、今日。
竹葉 聖
横の横で配ってますんで、無料で配ってますので、水と一緒に受け取っていただければ。
これちょっと参考にしていただきたいのが、
M&Aセンター自体もBSってないんですよね。
基本的に人の集団なんで、
労働集約的なビジネスっていうのを32年前に始めて、
その仕組みの作り方みたいな、今のスタートアップ的な経営に出るっていうのをね、
金子さんがすごく参考にしていただいたので、ぜひお読みいただければと思います。
金子 剛士
余談ですけど、結構M&Aセンターさん成り立ちも面白くて、
50社同時に設立してるんですよね。
創業時に名古屋M&Aセンター、北海道M&Aセンター、大阪M&Aセンターみたいな50個同時に設立をして、
各地域の会計士さんから出資をしてもらって、
で、ディールソースを集めたみたいな、そういう立ち上げ方をしていて。
竹葉 聖
設立当初に日本経済新聞に、あなたの会社の後継者っていうものじゃなくて、
会社の者にして探しますっていう広告を91年に出したら、
1日で400件ぐらい問い合わせが来たという。
あとは、MAっていう言葉を使わずに、資本提携、事業承継っていう言葉で、
MAイコール乗っ取りみたいなところをイメージ変えて、ずっと広告してMAを増やしてきたみたいなのが書いてます。
金子 剛士
今日はセッションを聞きに来ていただいている方は、何かしらM&Aに興味のある方だと思いますけれども、
日本で最もM&Aという単語を広めた方の一人だと思いますので、
よろしければ本をもらいに行ってください。
この竹場さんお願いします。
竹葉 聖
はい、Shiftさん。
Shiftさん自体もいろいろ案件をご紹介させていただいて、
Shiftさんが2年ぐらい前に出してたIRなんですけど、
MAの年間検討件数、年間180件のMAが持ち込まれていて、
条件提示まで行ったのが34社で、
協合してクロージングまで行けたのが9件。
180分の9っていうところで、
そもそもShiftグループに入るの難しいよねっていうのがここで分かるのと、
あとそもそも年間180件で毎日案件が来る。
この情報ネットワークすごいよねっていうのがあるんですけど、
やっぱりこれがShiftさんが出し始めて、
クラウドワークさんとかジェンダーさんとか結構、
MAを実行するんじゃなくて、
実行するまでの検討のフローをしっかりしてますよっていう会場を出し始めたのが、
近年、2,3年だと思うんですけど。
金子 剛士
村上さん多数の会社で、
企業家のM&A意識
金子 剛士
買い手側のM&Aにも関わられてると思うんですけれども、
案件数でいうとどれぐらい検討して実際のディールに至ってるみたいなイメージってありますか?
村上 誠典
はい、その答えの前に一つすごく課題感、
買い手側の課題感として言っておくと、
私からするとM&Aって本当に結婚みたいなもんだと思うんですよね。
すごく重要なパートナー選びなんです。
多分皆さんがスタートアップを創業するときに、
創業メンバーを選んだり初期の10人のメンバーを選ぶときに、
すごく慎重に選ぶじゃないですか。
できる限りいい人を選んでいこうと。
そのためにありとあらゆる情報をレバレッジして、
とにかくいろんな人をくどきながら来てもらうってやると思うんですけど、
多くのM&A初心者の買い手、スタートアップですけれども、
たまたま目の前に来た人、
なんか前合コンであった子が可愛かったから結婚したいねみたいなノリ。
要は1分の1で、しかもたまたま相手がちょっと気を見せてくれたから、
真面目に検討しようみたいな。
このパターンで検討するのがものすごく多いんですね。
これってすごく良くないんですよ。
本来は一生のパートナーを選ぶときに、
たまたま相手から来たから、
それフィッシングメールかもしれへんでってやつもあるわけですよ。
だから本来は件数を増やすってことはもちろん大事なんですけど、
こちらから真剣にパートナー選びをするという視線で選んでいかないといけないのに、
たまたま上がってきた候補を1分の1で検討するのが最悪なんですね。
例えばこのシフトのケースでも180件ありますけど、
たぶんその中にはたまたま上がってきたものもあるんです。
でもたまたま上がってきたものだけも良くないし、
自分たちで探しに行くもの、
かつ件数が多くて厳選する、
この2つの要素がすごく大事だとすると、
他の会社さんで結構今まで検討している会社があるんですけど、
やっぱり一番の課題は検討数が増えるんですよ。
それこそ竹橋さんのところに紹介していただいている検討数が増えるんですね。
ただ合コンの数を増やして、
たまたま声がかかる先を増やすみたいなアプローチが多いと、
どうしてもクオリティが上がらないんですよ。
それって人材採用の時に、
なんとなく来てくれた人全員採用している状況に近いんで、
これはやっぱり私一つ課題だなと思ってはおります。
金子 剛士
なるほど。
村上 誠典
数の話だけに注目するんじゃなくて矢印の方向、
これも大事かなと思っています。
金子 剛士
ありがとうございます。
一方で、直近我々が関与しているような若い企業家の中で、
M&Aを前提に、どこかのタイミングで売却することを前提に、
企業をスタートするというようなケースもありまして、
創業時から明確にこの会社に売りますと、
いうようなことをおっしゃっている方もいらっしゃるんですね。
なので、こっちからの矢印、
企業家側からの矢印という側面も、
一つ論点としてあるのかなと今聞いていると思います。
村上 誠典
今の金子さんのケース、僕すごくいいことだなと思っていて、
私も前職のゴールドマンサックスにいた時に、
やっぱりアメリカの企業家と一番違いを感じていたのは、
もうシスコに売ろう、グーグルに売ろう、マイクロソフトに売ろうと、
マイクロソフト出身、シスコ出身、グーグルの出身の人が企業をして、
短期間で売却するというケースがものすごいデータに入っているわけですよね。
これが日本ほとんどなかったので、
今の金子さんのご支援されている企業家って、
私からすると健全だなというふうに聞こえました。
ありがとうございます。
金子 剛士
花咲さんの場合は、狙ってポーラー・オルビスさんを
プレシリーズエラウンドの投資家に招いたわけではないんですか?
たまたまですか?
花房香那
狙いとしては半々かなと思っていて、
シードラウンドの時は全く考えていない。
本当に企業をしたいという思いが私自身はすごく学生の頃から強くて、
事業内容がというよりかは企業から走ってしまったんですけど、
シードラウンドの時は何も考えていなかったものの、
プレーぐらいからは徐々に、
今のビジネスモデルだと、
上場したっていったタイミングでもなかなかつきにくいよねっていうことだったりとか、
私としても会社経験として、
経歴先ほどちょっと省略してしまったんですけれども、
新卒1年目で上場会社の子会社の社長で、
100%自分の資本を使わずに1回企業を経験して、
その後に2社目、今の会社を自己資本で立ち上げたという形なので、
自分としては徐々にステップを上げていって、
長い企業人生の中で経験を積んでいきたいなという思いがあったので、
2回目の企業に関しては、
プレーぐらいから、
IPOの出口がなくなった時のことも考えて、
資本構成を組み始めてたという感じです。
金子 剛士
すごい戦略家ですね。
一方でちょっとお聞きしたいんですけど、
特に村上さんとか竹林さんにお聞きしたいんですが、
ある意味M&Aの交渉相手になる方を、
早いラウンドで投資家として招くってことは、
手の内が全部奪われるわけじゃないですか。
こういう資本政策について何かご意見あったりしますか。
例えば投資先からそういう相談を受けた時に、
どんなアドバイスをされますか。
村上 誠典
まず基本的には、
私、花鶴さんが捉えた戦略って、
いいなと思ってます。
リコメンドできるかなと思っていて、
どちらかというと、
M&Aのリスク管理
村上 誠典
注意点をしっかり抑えていくってところかなと思っていて、
特にまさに非財務と竹林さんがおっしゃった、
容易に模倣できてしまうクリティカルな部分っていうのが、
株主になることによって、
筒抜けになるリスクってことを金吾さん指摘されてると思うんですけど、
これをいかにコントロールしていくかっていうことかな、
というふうには思います。
多分おそらく、花鶴さんのビジネスの場合って、
そこが株主になる程度では、
情報として渡っても、
ポーラさん、真似できない部分がなって、
私思うビジネスの理解なんで、
多分リスク少ないんだと思うんです。
なので、花鶴さんにそういう相談当時受けてたら、
大丈夫かなっていう判断をしますが、
一方で、そうじゃないビジネスあると思うんですよ。
お金の使い方とか、戦略の攻め方とか、
そういったものが筒抜けになるリスクあると思うんですね。
そういった場合は、すごく情報遮断とか、
そういったものを入り口のタイミングで整理していくってことを、
ぶっちゃけやってますですね。
金子 剛士
なるほど、ありがとうございます。
竹葉 聖
私の意見としては、
基本株主で入っていたとしても、
真似できないと思ってますと、
これは理由としては、
やっぱりタレントがいないんですよね、
大企業側って。
だから、ルールは分かっていても、
それを熱狂的にやれる人たちがいない。
だから、スタートアップは01得意だけど、
大企業の方からは10から100が得意で、
全然、求められるスキルもタレントも違うってところ。
これが、2018年にお手伝いさせていただいた、
リストっていう会社があって、
正社員が2名なんですよね。
業務委託が15名で、
京セラグループさんに入ったんですけども、
この時も、
京セラグループさんとしては、
AIのチーム作りたかったんですけど、
なかなか立ち上げられなかったので、
チームを買ったんですよね。
そのチームを買う中で、
正社員2人しかいないけど、
これ業務委託やめたらどうするのか、
いろんな議論があったんですけども、
ただ、買った後も、
結局業務委託かどうかはあまり関係なくて、
エコシステム自体ができてるよねってところで、
結構スケールしていったっていうのがあるので、
その要素がすごく強いのかなと思います。
大企業ですね。
村上 誠典
それで、
さっき話したケースで、
そういう中でもう1個大事かなと思うのが、
隠しすぎても意味ないかなと思ってるんですよね。
結局は、
資本参加していただいてるんで、
なんだかシナジーも期待してるわけじゃないですか。
で、あと、
実際買収したくなるようにするとすると、
普段からいい会社だなと思っとかないといけないわけなんで、
自分たちのコアコンピテンスのは、
当然作りながらも、
基本的に我々の良さっていうのは、
常に資本参加されたパートナーの方に、
むしろアピールしていくような情報開示というか、
コミュニケーション。
こうすることによって、
まさに竹林さんおっしゃった、
真似できないものはしっかり作りながら、
でも、その良さをしっかり分かっていただく。
そうすると、
スピーディーなM&Aになりますし、
たぶん一番いいパターンって、
勝手に相手から言ってくることだと思うんですよね。
これを、
自分の方から売り込みに行くと、
ちょっとなんか最近苦労してるから、
買ってくれって言ってんちゃうのって、
なりがちじゃないですか。
なので、むちゃくちゃ上手くいってるから、
しかも経営者が、
すごくコミュニケーション取りやすいから、
うちのグループに入ってほしいなって思わせるっていうのが、
たぶんすごく大事だとすると、
たぶん、濱田さんそこまで意識されたかわからないんですけど、
成功をね、
そういうM&Aで、
大企業に買っていただく、
しかも希望価格で、
っていうことを実現されたのは、
そういったところが満たされてたからなのかなっていうのは、
勝手ながら拝借しました。
大企業のM&A戦略
金子 剛士
なるほど、なるほど。
おそらく既存株主にいらっしゃったということで、
DDの時間とか、
ディールがクローズするまでの期間も、
他社に行くよりも相当短く済んでるんじゃないかなと。
花房香那
そうですね。
かなり短かったかなというのと、
もともと、
資本関係がある状態での、
M&Aだったので、
もともと月の売り上げの水位だったりとか、
中のメンバーがどういう人で、
経営メンバーがどういう人材なのか、
みたいなところは、
全て月で、
株主会で毎月報告してたので、
その辺の、
ソフト面でのDDみたいなのは、
すでに終えてる状態で、
話が進んでいったので、
かなり早かったかなっていうところはあります。
ありがとうございます。
金子 剛士
どうぞ。
今のところで、
村上 誠典
私すごく象徴的だなと思うのが、
ラウンドをやりながら、
M&Aをやるっていうこと。
これはすごいキーの一つだったと思うんですけど、
これは私、他のスタートアップで、
こういったパラレル、
パラレルにプロセスを走らせるケースってあるんですけども、
めちゃめちゃ大変なんですよ。
で、直近スマートHRって会社が、
210億のラウンドっていうのをやらせていただいてるんですけど、
当然、
あれをやるまでに、
ものすごい色々な検討を、
パラでやってるわけですよね。
加えて、
あんな大手のKKRとかに、
オンタリオみたいな方のDDをね、
めちゃ大変だったっていうブログを流してたと思うんですけど、
それをやるのって、
ものすごい大変なことだと思うんですよね。
そう考えた時に、
特に初期のスタートアップさんで、
コーポレートの力がないわけですから、
全然知らないプロセス、
全然知らない人に、
違う種類のものを回すのって、
めちゃくちゃ大変だということでいくと、
たぶん既存のステークホルダーさんと、
M&Aの交渉ができてたっていうのは、
あえて、
リソースが足りないシード機のスタートアップにとっては、
もしかしたらそうじゃないと、
うまくいきづらいのかなというふうに思いました。
たぶん、
スマートHRクラスのコーポレートを持ってたとしても、
並行してM&Aのプロセスを、
フルで走らせようとしたら、
たぶんね、
今回プラスアルファで100%倍も走らせてたら、
たぶん、
破裂するんで、
どっかで、
入り口のところで選択肢を絞めないと、
コーポレートが回らない。
なるほど。
金子 剛士
余談ですけど、
われわれも、
イーストベンチャーズも、
スマートHRさんに出資させていただいてまして、
今回のディールで、
いろいろと契約書の路地とかがあったんですけど、
うちのコーポレートの担当のメンバーは、
それが原因で、
退職を検討するぐらい、
ちょっとやめようかなと思ってますっていう、
相談が来るぐらい、
めちゃくちゃ大変でしたね。
竹葉 聖
先ほど村上さんがおっしゃったように、
コーポレートが大変で、
本当にこれ、
DDってめちゃくちゃ大変なんですよ。
経営者の方にとっては誰も言えないし、
自分の体の一部をどんどん剥がしていく作業のようなものが、
2ヶ月とか、
3ヶ月、
場合によって半年とかかかるんですよね。
結構ディール中になってくると、
夜中、朝5時ぐらいに、
もうやめる、もうやめるとかっていうのが、
何回くらい、
何回も経営者の方が追い詰められるってのを見てきたので、
やっぱり、
一人で走らせるって相当難しい。
っていうのはすごく、
現場感としてもあると思います。
村上 誠典
そうですよね。
前向きにエコシステムが拡大するとすると、
たぶん小さなディールで、
やるケースだったらまだいいんですけど、
本当にこう、
ユニコーンクラスのIPOと、
ユニコーンクラスのM&Aと、
っていうレベルになってくると、
たぶん今回ね、
タイミーっていう会社がグローバルオファリングやってるんですけど、
例えば国内オファリングとグローバルオファリングで、
日本のM&Aの現状
村上 誠典
プロセス全然大変さが違うわけですよ。
M&Aも規模が大きかったり、
買い手がすごい会社になればなるほど、
DDがより大変になるわけじゃないですか。
すると、
一個一個のプロセスが、
指数関数的に大変になるものを、
パラでやるってことになるんで、
英語対応を含めて、
ものすごい大変になるっていうことをやっていかないと、
1億円、10億円のM&Aのエコシステムを、
100億円、1000億円に変えていこうとすると、
やっぱりそれは、
難易度的にはね、
指数関数的な要素が入ってくるかなと思います。
なるほど。
金子 剛士
ありがとうございます。
ちょっと話が若干戻りますけれども、
既存株主が、
その後、
賠償したという意味では、
ポーラー・オルビスさんの例で、
素晴らしい例だと思うんですが、
俺々の投資先からの相談の一つにですね、
この会社から出資を受けてしまったら、
その競合からの賠償派がなくなるんじゃないか、
みたいな、
そういう相談をいただくことがありまして、
そういう相談に関して何かアドバイスが、
皆さんあったりしますか。
そうですね。
村上 誠典
実際に、
花房香那
うちの今のグループ会社でいうと、
やっぱり資生堂さんだったり、
花王さんだったり、
みたいなところがあるので、
そこへのM&Aの道は、
結構、
半分閉ざされた中で、
意思決定はしたかなと思っていて、
結構そこは割り切って、
進んでいたっていう感じではありますね。
なるほど。
業界のインサイダーにいると、
金子 剛士
単純にその事業が競合しているとか、
っていうレベルではなくて、
例えばA社とB社がすごく仲が悪くて、
もうA社が関わっている会社とは
付き合いたくないとか、
そういう例もあったりするんで、
周りのその、
投資家とか、
企業家の先輩とか、
そういう方に相談しながら、
こういうディールっていうのは、
決めていくのがいいのかなと、
思ったりもします。
続きまして、
ちょっとここ、
私からシード投資をやっている立場として、
M&Aどういう風に見ているかという話を
させていただければと思うんですけど、
4つ書かせていただいています。
1つがアクハイアと呼ばれる、
人材採用目的でのM&Aというのは、
非常に近年増えている傾向にあると思います。
特にですね、
人材採用が目的ですので、
はっきり言ってしまうと、
事業自体は価値がなかったりとか、
あまりうまくいってないケースが多いんですね。
こういうケースのディールというのは、
非常に金額が小さくてですね、
あまりこう、
IR上も開示されなかったりもしますので、
データに現れてこないという意味で、
ちょっとユニークなポイントかなと思います。
その意味においては、
かなりの数、
創業してから、
3年間、
数名でやっているようなスタートアップというのは、
実はM&Aでのエグジットを果たしていまして、
ここは、
皆さんがあまり知らない、
隠れた真実の一つなんじゃないかなと思っていますし、
今の金子さんの話で、
よく政府のデータとかで、
村上 誠典
日本はM&A少なすぎて、
スモールIPO返帳だっていうのを、
件数ベースでも指摘されていると思うんですけど、
M&Aデータの課題
村上 誠典
データが間違っているっていうことですかね。
はい。
大幅にそのデータが間違っているというのは、
思わないんですけれども、
金子 剛士
10%くらいのインパクトは、
数千万円くらいの規模のディールですけれども、
件数ベースというとあるのかなというふうに思いますし、
正直事業があまりうまくいっていない会社が、
この選択肢を取ることが多いので、
サイレントなんですよね。
お互いにあまり発表したがらない、
というようなケースが多かったりとか、
そもそも、
データが間違っているというか、
データが間違っていないというか、
データが間違っていないというか、
データが間違っていないというか、
そもそも、
3人くらいのチームを買収するときに、
わざわざM&Aという手法を取らずに、
別のルートで、
例えば事業だけ買ってしまうとか、
生産した後にジョインしてもらうとか、
いろんなケースがあるので、
そういった意味でも目に見えにくいところなのかなと思います。
竹葉 聖
基本的に、
上場企業が買い手の場合は、
基本出るんで、
件数カウントされますけど、
非上場企業が買い手の場合だと、
基本件数、
集計できないんですよね。
回るという集計期間は、
IRから取っているんですけど、
M&Aセンターも年間1000件あるんですけど、
その多分半分ぐらいは開示されていない。
国内のM&A件数、
去年が4000件ぐらい。
多分、
体感7000件ぐらいは、
村上 誠典
ほんと小さいの増えた。
データは件数ベースだと倍かもしれないってことですよね。
だとすると、
比率が今3分の1まで増えてきたって言われると、
実際は件数ベースだと
M&Aの多いかもしれないってことですよね。
金子 剛士
もう既に。
竹葉 聖
この間お手伝いした、
社長1人の会社とかもIRしてませんから、
結構IR、
開示されてないの多いと思います。
アクハイアリングの現状
金子 剛士
アクハイアという意味で言うと、
多くの場合はですね、
エンジニアのチームを買収していることが
多いと思います。
例えば今、エージェントの方に、
優秀なエンジニア3人連れてきてってお願いして、
フィーを払うと、
合計すると数千万円の可能性がありますので、
であれば、
既にプロダクトを作った経験のある、
実績の証明されている、
かつコミュニケーションも取れている3人を、
エージェントフィーよりは割高ですけど、
買収しますというような、
話というのは全然リーズナブルだと思いますし、
それが実際、
我々の投資先で起きている
ディールの1つなのかなと思います。
これ、金子さんにちょっとお伺いしたいんですけども、
村上 誠典
私が関わっている会社で、
会計として、
アクハイアリングのケースが
かなり多いんですよね。
おっしゃる通り。
そこでやっぱり起きるのは、
買い手からすると、
アクハイアリングなんで、
コストの見積もりが、
非常に、このアクハイアリングのために
いくら払うんだという、
バリエーションになりますよね。
一方で、会社からすると、
出資されていた方のバリエーションもあるので、
前で言うと、
明確なギャップ、
コンフリクトというのが、
出やすいと思うんですけども、
金子 剛士
ここで実際現場でどうなんでしょう?
まずですね、
そういった意味においては、
シードで、我々みたいな、
プレシードラウンドとかに特化しているようなベンチャーキャプタルからしか
出資を受けていないケースであれば、
割と価格に折り合いがつくことが多いです。
というのも、
我々が出資した金額分プラスアルファぐらい、
コストとしてかけていただければ、
既存株主としてはやっぱり
折り合いつけやすいので、
一方で、2回3回ラウンド重ねて、
累計調達金額が1億円超えてくるようなラウンドを
している企業であれば、
あるほど、
このディールというのはちょっとまとまりにくいのかなと
村上 誠典
思ったりします。
これ、今の金子さんの話をすごく拡大解釈すると、
非常に当たり前っては当たり前なんだけども、
スタートアップの資本政策において、
M&Aを全く頭から除外して、
ゴールトゥスモーラIPOというように
セットすれば、
場合と、
M&Aもパラで選択肢にするんだってときは、
もう、
シードの次のステップから、
それをしっかりと考えて、
意思決定しなきゃいけないっていうことですよね。
金子 剛士
そうですね。選択肢の一つに
入れないといけないですし、
そこをこう、
考慮せずに資金調達ラウンドを進めていくと、
本来決まるはずだったディールが
決まらなかったり、
村上 誠典
そうすることで、
本来、エコシステムとして
リソースの集約をするチャンスがあったんだけども、
目線が合わずに
それができないことによって、
結果的には、
買い手からするとリソースを獲得するのが遅れたり、
売却する側からすると、
結果的には選択しなく、
最悪のケースに至るということが
金子 剛士
起きてしまうかもしれないですね。
竹葉 聖
そうですね。おっしゃる通りだと思います。
イーストさんの投資策でいうと、
バリエーションどのくらいまでであれば、
IPOからM&Aに
切り替えることができている?
事例ってあります?目線みたいな。
金子 剛士
本当にいろんな
目的でのM&Aの
ディールがありますので、
バリエーションでということは
一概に言えないところがあるんですが、
アクハイアという意味で言うと、
3人から5人のチームを
人材採用目的で買収する。
これの比較対象というのは、
さっき申し上げたように、
人材採用エージェントに
払うフィーみたいな感じになってくるわけですね。
そうすると一人頭いくらみたいなのが
大体決まってくるんで、
バリエーションというよりは累計調達額が
ここと見合うかという議論の方が、
リアルな現場の話で言うと多いと思います。
企業家の売却の潮流
金子 剛士
その時に、
VCが少し泣くケースも当然
ありますし、
そこは企業化VC
買い手との、3社での
どう合意を取っていくかみたいな。
ざっくり言うと、
累計調達額と
エージェントに払うフィーの
見合いだと思います。
竹葉 聖
現場の目線感で言うと、
バリエーションが
20億とかに
いっちゃうと結構きついかな
と思ってます。VCから
調達したときのスタートアップとバリエーションが割り戻した
ときに、20到達しちゃうと
結構厳しい。MAで100%取得
ってなかなかない。10いかない
ぐらいが今、昨今の
買い手さんが100%取得して、
10ぐらいまでならマックス出せるよね、みたいな。
のが、買い手さんとのコミュニケーション
の中では、
あります。その10っていうのがマジックな
トレンドとしてあるかなと。
金子 剛士
それやっぱりのれんの問題とか。
竹葉 聖
そうですね。のれんの問題とやっぱり
減損しちゃうと
得損に出ちゃうんで、売上高に対して
やっぱり5%未満とか1%
未満とか、それぐらいの割合だったら
10億ぐらいまでなら許容できるよね、
みたいな。これが40億から50億になっちゃうと
相当なPLAのインパクトになっちゃう。
その金額バーみたいなものかな
と思います。
村上 誠典
私、個人的に
ご支援して、経営アドバイザー
やってた先で、マネホさんが
買われたスマキャンっていうのをね、私
お手伝いしてたんですけど、
あれ20億超えてるんですよね。
でも、あれの多分ポイントは
買い手側が
マネホさんっていう、一応メガベンチャーだった
ということと、株を
混ぜられてるんですよね。だから
そういう意味ではまさに竹場さんおっしゃったところ
フルリスクエクスポーじゃない形で
スキーム上も空腹付付して
やっとこそ20を超えるバリエーション
もうちょっと高いんですけども、実現できたので
おっしゃるとキャッシュオンリーで
やっていこうとすると
買い手側のバー一つあるかなっていうのと
あと、現実的なアスティブがアセットの
アベラビリティの問題で、やっぱり
いびだ倍率とかで評価するケース
多いと思うんですけども、5倍、10倍
仮にかけようとすると
黒字の会社の場合ですよ。黒字の会社の場合って
1億円利益が出てれば
10億円近くであるんですけど
1億円の利益って
正直役員のコストとか
諸々のコストセービングで
捻出できる範囲内なんで
結構そういうアセットが私多いな
と印象で、竹田さんの方が
よりデータの解像度あると思うんですけど
要は1億レベルの
利益を出している
なかなかグロースが
欠けてない中小企業
スタートアップが多いのかな
っていうのもあるのかなと思ってます
金子 剛士
なるほど、ありがとうございます
そうですね
続きいかせていただきますけれども
2点目がですね
企業家のセカンダリの売却というのが
事例として増えてきている
という風に感じます
10年前
ぐらいですかね
からこういった機会というのが
企業家の方に
提供されるようになってきたという肌感があるんですけれども
一昔前は
ある意味
ベンチャーキャピタから出資を受けて
エグジェットを果たしていない企業家が
途中で会社の株を売るということに対する
嫌悪感というか
抵抗感みたいなものは
業界全体としてあったと思いますが
直近
ベンチャーキャピタル側も
ある意味で
一旦シリーズA、Bあたりで
企業家の方がキャッシュインすることで
それをガソリンに
より長く会社を経営できるのであれば
そういった選択肢を提供してもいいよね
という風潮も出てきておりますし
ある意味で
投資家からすると
その株式を取得できるチャンスでもあるので
こういったディールというのが
ちらほら直近見るようになったなというのが
3つ目の潮流かなと思います
3つ目が今先ほど村上さんが
スマーキャンの例を出していただきましたけれども
スイングバイIPOというのが
そこまで事例として
多いわけではないんですが
ちらほら
惹かれるようになってきて
企業家の方も実際に
そういった事業会社
特に事業会社と
シリーズA・Bでのラウンドを
議論している中で
こういった単語が出てくる
というようなケースも
ちょこちょこ見るようになっています
スイングバイIPOに関して
皆さんご意見あったりしますか
花房香那
うちのグループの場合だと
かなり
うちのグループ会社だと
下に子会社がブランドごとに
いくつか付いているんですけれども
例えば
ブランドの会社
オルビスだったらオルビス
うちだったらうちみたいな感じで
どこも
うちよりも売上規模が大きい
1000億とか500億のブランドでも
上場していないので
なかなかそこから
うちまだ20億規模の
売上なので
そこに対して上場という意思決定は
今のところないかなという
一具体例ですけど
というような感じになっています
金子 剛士
ありがとうございます
村上 誠典
個人的に
玉川さん非常に親しくさせていただいているので
今日確か5時くらいに
玉川さんのセッションあったと思うんで
多分相当おすすめなんで
聞きに行かれたらいいんじゃないかなと思っている
ということで
一般的には
One of the選択肢としては
スタートアップのM&Aの現状
村上 誠典
すごくありなんだと思うんですけれども
多分これ本質は
参加に入って
最上場することではなくて
入り口のタイミングで
しっかりと
回転の大手
この場合大手ですけど
回転の大手と目線を合わせていけるかどうか
というところが
すごく一番大事なのかなと思います
玉川さんのケース
ソラゴムのケースは
入り口のタイミングから
こういったことを設計を握っているということが
大前提だと思うんですけれども
とにかく最上場するということを握るって
極めてクリティカルな
これを大企業の
ガチガチのガバナンスの中で
交渉しながら認めていこうとすると
ただの表面上の
バレーション価格だけではなくて
経営の仕方とか
いろんなものに対して相互に
入り口のタイミングで握りながら
信頼環境を作っていくことが
できなきゃいけないし
でもそれをやることによって
買収された後の運営のスムーズさが
かなり増すと思うんですよね
だからレッスンは私の中では
代表することじゃなくて
どれだけ買い手と目線を
合わせられるか丁寧に
それが非常に重要で
そらこもさんのケースはそこができたケース
金子 剛士
なのかなというふうに思っています
シリアルアントレプレナーの台頭
金子 剛士
なるほどありがとうございます
あと4点目ですねシリアルアントレプレナー
特に
2010年代ですかね
15年から
20年ぐらいの間
M&Aで特に若い企業家が
10億円から30億円ぐらいの
サイズのM&Aでのエグジットを
果たすというのが
多数事例としてあったと思うんですけれども
そこで一度会社を売却して
ロックアップ2年3年
外れた企業家の方がですね
2回目のチャレンジをするというような
ケースが非常に増えているんじゃないかな
というふうに感じています
その際にですね
初回ラウンドから
プロダクトがない
事業計画だけの状態で
5億円10億円
まとまった金額を式に調達する
というようなケースも
非常によく見るなというところで
ベンチャーキャプタル側の
ある意味で
ファンド総額が上がっている
といったような背景も
ここには関連していると思うんですけれども
我々の投資先の中でも
シリアルの方というのは初回から
通常のシリード企業家に
比べて高いバリエーション
高い調達金額でスタートされるケースが
多いというふうに感じています
村上 誠典
これ直接マンデートは
関係ないと思うんですけど
私このパターン増えていいと思ってますし
成功事例作らなきゃいけないなと思っているんですけど
多分直近もね
青木さんニューモさんやられている通り
昔だったら大型資金調達イコール
採用費、負け費に
あえてとかしてた側面多いと思うんですよね
ただこのやり方をやってらっしゃるケース
いきなりそれやっちゃうと
PMFもしてないんで
めちゃめちゃユニットエコノミスが悪化するリスクがある中で
リアルアセット
要はより確実に事業の基盤になるような
アセットを積み上げていくような形の
戦略があえていうと
Day1から1000万じゃなくて
50億手に入れることで選択肢になってるじゃないですか
なのでニューモさんの戦略で
今M&Aでアセット買ってらっしゃると思うんですけど
溶かすんじゃなくて貯める
こういった戦略なので
最後は
金子さんがおっしゃったこのパターンっていうのは
資金調達した側の
スタートアップも初期のタイミングから
アセットを買っていくような動きっていうのは
出てくるだろうし
逆にそうやってお金使わないと
ただ溶かすようになるのかな
っていうのは非常にリスクとしてあるのかなと
金子 剛士
見てます
企業間の信頼環境の重要性
金子 剛士
ありがとうございます
今年間のスタートアップの資金調達総額が
1兆円に迫る勢いになってまして
これはあと5年で
10兆円にするという
政府の方針もありますので
その調達した資金が
M&Aに使われる
実体のあるリアルアセットとひもついたものに
使われるというのは非常に
ありがたいというか
いいことだなと思いますし
逆に広告に使うと
ほとんどGoogleと
Googleに
持っていかれてしまうので
日本の
事業所系型の特にM&Aなんかに
こういった資金が流れるというのは非常に
いいことなんじゃないかなと個人的にも思って
いたりします
はい
こちら最後のスライドになります
残り時間も迫ってきてますが
花久さんを中心に
実際にM&Aで
会社を売却した後何が起きたのか
みたいなところをお伺いできれば
というふうに思っているんですけれども
ちょっと簡単に
それぞれ
ご説明いただいてもいいですか
花房香那
はい
2018年に創業して
私は
プロダクトとしては
パーソナライズビューティーケアというもので
ウェブで
分析をしたものを
パーソナライズのサプリメントだったり
プロテインをご自宅に届けます
というようなビジネスモデルで
始めたんですがプロダクトリリースは
1年かかって2019年にリリース
しました
とにかくハイグロース
というところで
マーケ費も
調達したお金はすべてマーケ費に
入り込んで
とにかくトップラインを上げるというのを
ひたすら2年間かけてやってきたという感じです
だいたい
月
月次で毎月
最後の方だと
200%くらい伸びていて
それも作ったのも
サブスクリプションモデルにしていたので
かなり売り上げの
目安もつきやすかったというのが
M&Aにも
つながりやすかったかなと思っています
マーケ費の予測が
お客様の売り上げが
これだけ残りますというのが
きちんと示せるビジネスモデルだったので
こういうふうなグロースをしていきますというのが
積み上げやすかったかなと
あとはマーケ費もかけやすいようなモデルになっていました
それでだいたい
3年弱で
45弱のバリエーションで
M&Aをしたという形です
M&Aを選んだ理由というところなんですが
先ほども
ちらっとお話ししたように
1社目はいわゆる
子会社社長
みたいな感じで
まずは起業したいという思いを
叶える形でやってみて
でもやっぱり
見るのとやるのとで大違いで
なかなかうまくいかなかったという
経験を経て
他人の資本を
使ったところではあるものの
一部練習という形でやらせていただいて
今回自分で
またやってみたというところがあります
やっぱり今後は
今29なんですけど
今後また新たに
シリアルアントレプレナーじゃないですけど
もう一回挑戦する
というふうになった時は
IPを目指していきたいなというふうに思って
そういうような
順序を追って自分が経営者として
成長していきたいなという気持ちが
大きくあるので
順序を立ててという意味で
今回は選んだという形になりますね
PMI
この3つ目の
苦労したところは
そうですね
これってDD
金子 剛士
とかそういうことですか
売却後の
親会社との
花房香那
関係性とか
それで言うと
もともとシェアに
入れてたことなんですけど
今のうちのグループ会社自体が
子会社がメインであるので
あんまり全て
人事制度だったりとか
オフィスの場所とかも
全く違うということを最初から
知っていたので
いきなり人が来て
このルールに合わせてください
と言われるようなことは
全くなかったです
そのあたりも意識して
MA先を選んだ
という形になります
金子 剛士
お話できる範囲で
いいんですけど
社員の給料とか
人事の
人事権みたいなものは
花房香那
どこに今帰属しているんですか
それも完全に今
社内にあって
そうですね
何か強制されたりしたことは
ここ今3年半いるんですけど
一回もないですね
もう
絶対いい会社じゃないと
グループにしたくないと思ってたので
その辺は最初にかなりすり合わせをしてた
取締役に入ってほしい人も
指定してたという感じですね
村上 誠典
社外取りも
上場会社として求められる基準を
グループ会社に求められて
大変だみたいなのって結構一つの
あるあるのパターンなんですけど
そこではご苦労はなかったんですか
花房香那
そうですね
苦労しているのかどうか
自分だと分かんないです
どうなんだろう
何かやらなきゃいけないことなのかな
竹葉 聖
あんまり
花房香那
そうですね
とにかく協力的なので
親会社も
そこで何かしいたけられたりとか
苦しい思いをするみたいなことは
全くなかったですね今まで
竹葉 聖
PMIっていうと
ちょっとトラディショナルな
日本伝産のMA買収みたいなPMIが
結構イメージされるんですけど
要は親会社から来て
経費調べるたびにゴミ箱漁って
これ無駄じゃないかみたいな
イメージ先行してるんですけど
製造業のPMI
昔のPMIだと今は人が資産になれますので
要は辞めてしまえば
辞めちゃうと資産性がなくなっちゃうので
結構気使う会社さんが多いですね
Day1から
花房香那
そうですね
多分今回のM&A
私の場合でも結構
人材が欲しい
やっぱり100年近くやってる
歴史ある会社なので
ポーラールビスが
そこに対してスタートアップの
カルチャーを入れていきたいだったりとか
そこの成長性の
カルチャーをインプットしたい
という思いがあったと思うので結構丁寧に
人材
私以外のメンバークラスも含め
扱ってもらってるなという印象はありますね
金子 剛士
ありがとうございます
ちょっとお時間も迫ってきて
おりますので最後に皆さんから一言ずつ
M&Aに対する
熱い思いを語っていただいて
締めたいなと思っております
竹場さんからお願いします
竹葉 聖
ありがとうございます
日本M&Aセンター自体
32年間で9000系のM&Aやってきましたが
これまで事業承継方が
主流だったんですけど近年
節率5年から10年未満で
20代から30代の方が
ユージットする事例は増えてます
私たち700人が動いて
スタートアップと
大企業との間を埋める
人の作業をやってますので
ぜひ何か相談いただければ
動きますのでよろしくお願いします
金子 剛士
村上さんお願いします
村上 誠典
今日お話できなかった点で
すごくお伝えしたい点
1個だけコメントしたいんですけども
すごく上手くいってる会社こそ
本当はM&Aの
売却側の対象になる世界が
来たらいいと思うんですね
ただそれにおいてすごく
ハードルになるなと思ってるのが
上手くいってるんだから
M&Aと資本構成の重要性
村上 誠典
わざわざ売却しなくてもいいじゃないか
っていう
スタンドアローンと
M&Aの比較をしなきゃいけないですね
かつ未成長であれば
IPOするかどうかの比較をしなきゃいけない
ものすごく上手くいってる会社が
という時にほとんどのケース
M&Aってすごく利害関係が
絡むので創業者の社長の方が
一人で悩むんですよ
でもステークホルダーがむちゃくちゃ多いんですね
意思決定できないんですよね
私が今すごく進めているのは
自分一人で
客観的に決められなくなるんで
会社が決められるような状態を
作っとかなきゃいけないんですよね
逆に言うとそれをしない限りは
いやいやそれは納得できない
っていうことで
IPOもできないM&Aもできない
スタンドアローンでお金も使えないみたいな
デッドロックになるようなケースが起きるので
しっかり
いやこれはM&Aすべきだというのを
事業が上手くいってる
大きな会社さんができるようにするには
一人で悩むんじゃなくて
経営チーム
だからやっぱりガバナンスが必要ですし
そういったことを客観的に判断できるような
議論をできるパートナーを
中に入れていかなきゃいけないと思うんですよね
これが正直
上場企業を含めて
日本遅れてるかなと思ってますんで
こういったところも個人的な力を
入れてるところかなと思います
それだけコメントさせてください
金子 剛士
ありがとうございました
花房香那
私も
M&Aを検討している会社で
おすすめっていうのは
全ては資本構成が
大事だなっていうのを
本当に意識して
今の会社は始めました
なので
私今の会社M&Aする前って
本当に投資先
エンジェルが一人
VCが二社以上なんですね
もうめちゃくちゃクリーンな資本構成
あとは共同創業者に
スーパーを出してるっていう感じだったんですけど
ここでもやっぱり
何人もエンジェル入れてたら
回収するだけで
伝えるだけで大変なんですけど
やっぱり事業自体に向き合って
スピーディーに
売り上げを伸ばしていく
そもそも事業を伸ばすことが
一番大事なことなので
そこに対して一番向き合えるように
資本構成を美しく
保っておくっていうのは
ものすごく意識をして
自分が先ほど村上さん
おっしゃったように創業者って
事業を伸ばすことに時間を使うべきなので
それ以外のことを
なるべく考えないで済むような
資本構成にしておくっていうのは
ものすごく意識をして
取り組んでいたので
もしその辺も参考になれば幸いです
金子 剛士
ありがとうございます
今日のセッション
非常に学びになる点が多くですね
お三方
拍手で終わりにできればと思います
花房香那
ありがとうございました
