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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中小企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題をわかりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いいたします。
炭酸水もミンティアも聞いてしまったので話すことがないんですが、
最近新しいグッズはなさそうですね。
携帯ケースも変わらずですね。
iPhoneも変えてなく。
早速本題にいきたいと思いますが、
今日は井上先生のある種の持ち込み企画といいますか、独自の会をやっていきたいと思います。
その名も新刊書籍紹介ということでございます。
今回、配本は11月9日ぐらいですかね。
小さな会社の人事評価制度、作成と運用の仕方ということで、
CD-ROMが付いていて、テンプレ資料まで付き、夏メシャというところから出た書籍ですが、
これはすごいですよ。
評価制度の作るスタートの思想段階から、実際に作っていって運用して給与まで連動していって、
どういう風にやっていくかっていうのを、
ワンストップで一つまとめてるんで、
出し継ぎ問題じゃないですか、これ。
質問型営業、青木先生割の出し継ぎ問題がありますが、
喋りすぎたので、そろそろバトンタッチをしまして。
この本の大会社じゃ関係ないというふうにとるというよりも、
小さな会社のって付いてるところは、やっぱりミソで、
小さな会社の人事評価における問題点で、
ポイントをどこにするかっていうことだと思うんですよ。
何が言いたいかというと、
人事評価制度の良し悪しを決めるのって、
やっぱり評価者のスキル力量。
評価者がそれなりのスタンスと姿勢と、
それから観察力とか含めた能力があれば、
内容はどんなものであろうと、
評価者がちゃんとうまく利用する部下のために、
それから部下に対して指導するためにも。
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例えばよく私が言う、
5段階で極めて優秀と優れているの、
5と4の差は何ですかって。
そのぐらい評価者自身で判断しなきゃいけないことが、
求められるのが評価制度なので、
評価者がどう使いやすいかどうかのテーマが、
小さな会社と大企業なんかでは違うなって、
通説に感じます。
ある一定以上の規模の管理職が求められるのは、
管理職としてその能力を持たねばならないが、
強いと思う。
つまり評価能力というものを持たなきゃだめよ、
という方が主になる。
例えば5、4、3、2、1ってさっき言ったような、
極めて優秀、
この極めてがつくかつかないかの差は何ですか、
ということを説明できて付けられる能力が求められる。
スキルがあるかどうかは。
逆に言うと訓練だったりする。
人を見るための。
っていう使い方あるんだけど、
小さな会社でまだまだ人的リソースと言っていいのかどうかがありません。
人の数も含めて。
たくさんの人材がいるわけではないので、
管理職適正のある人だけが管理職をやれるかというと、
そうでもないこともある。
ただ管理職は必要である、
というようなこともあるので、
じゃあ小さな会社の評価者に求めることは何かというと、
評価者としてしっかりとしたスキルを持ってくださいというのは、
もちろんあるんだけど、
ポンと渡して、
5段階の評価をポンと渡して付けなさい。
まだ足りてませんってやることじゃない気がするのね。
その評価するということに対して、
望みやすい、ちょっと苦手意識がある人でも、
少しでも望みやすく入り口に入りやすいものを作ってあげないと、
やっぱりダメだと思うんですよね。
そこなので何が言いたいかというと、
そういうふうに実際に運用するという場面が、
いかに運用しやすいかが焦点だと思います。
運用ね。
それもまだ評価というところの能力とかが開けていないというか、
成熟していない人たちでもしっかりと運用ができる。
これ運用ができる先には何なんですか。
何を目的とする。
運用することによって何があって。
一番大事なのは、
上司と部下のコミュニケーションを阻害するものであってはならないし、
できれば上司と部下が評価制度を通じて、
関係性をより良くするツールとして使えるもの。
まさに井上先生がずっと散々おっしゃっている、
関係性の向上をよくしていく。
一つ促進になるための武器として。
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そう、だと思います。
提案をしているわけですね。
給与を決めるという側面ももちろんあるので、
給与ってどう決まるかということは書いておいて、
評価制度の点数でいくらになるということが
給与を決める種にあるものではなくて、
給与はどういう仕事のレベルの人にいくら払われるのか
ということが軸だと思うので、
僕は一番最初に、できればレベル設定をしてください。
初めてのそういう意味なのに。
詳細に関してはいろいろ書いてありますし、
ちなみに小さい会社って大体定義でいうと
どのくらいをイメージされているんですか?
ここでいう小さな会社って30から60くらいとか
その辺りを種に書いていますね。
100っていうのも小さな会社と言えなくもないんだけど、
もうちょっとシステマティックになるので、
100くらいになってくると。
70人以下、種を30から60くらいにすると、
その辺ってまだまだ促進性が強い。
人が特価に引っかえ、
人を当てがえられるほどの人の数とかもないし、
いる人間をうまく使っていかなきゃいけない。
大きい会社って仕組みで動かせちゃう。
組織がでかい分、
ポストに権力が出るので、
それで動いていくじゃないですか。
っていう組織の仕組み力で動かせないフェーズにある
いわゆる人がどれだけ優秀かとか、
人の人的リソースが最大化できる
上司があるだけで爆発するような
希望の会社がバコハマりするって感じ。
僕は思うんですけどな。
まさに関係性の質ですよね、それって。
これすっげえ書いてますね。
しかも図解とかもあってむちゃくちゃわかりやすくて、
大事なとこ全部太字になってますし、
フォントとか新聞見出しかっていうくらい
重要性あるところはわかりやすくなってます。
一緒にやってくれた編集。
どれくらいかけたんですか?
話があってから原稿完成までは
10ヶ月くらいかかったんですよ。
8ヶ月だ。出版まで。
いや、原稿書き終えるまで。僕が。
原稿。
原稿から、今遠藤さんが言ってくれてるみたいに
見やすいテイストに置き換えるっていう作業を
編集プロダクションの人が入ってくれて
そういうこと?
だってさ、絵もあるし図解もあるし
ほんとわかりやすいですが
これ井上先生もココア交渉してほしいとか
あんなことやりながら。
基本は編集プロダクションの人が
こういう風にやりたいけどこんな感じどうですか
っていうやり取りをしながら
ある程度任せました。
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この方、編集の方って評価とか人事のプロじゃないですよね?
全然違います。
これ逆にだからすっげーわかりやすい気がする。
そう、だからわからない分だけ
これ何ですかって質問も結構多い。
いや、ですよね。
ここ突っ込んだなっていうようなやつがいっぱいありますもんね。
いや、これは…
これさぁ…
これさぁとか言いながら
俺、ちょっと優秀な
いるじゃないですか、優秀な
リーダーというか任せられる系の
この子伸びるなとか
これ一冊渡してお前作ってみろってさ
作れん人すんげー成長すんじゃないですか。
完成版を作ろうとしなくていいと思ったんですね、私。
的なことも書いてありましたよ。
そのぐらいの規模であれば
とにかく作って動かしてみたら
変なところを修正していくっていう考え方で
私はいいと思う。
30人から60人だったら。
拡大していって100人を迎える頃には
第一弾の完成形はちゃんと作ろうという
意識はあった、必要だけど
はいはいはい。
本の対象のコアとなる人たちには
なんていうのかな
非常にやれるところからやれるっていう感覚で
やっていいんじゃないですか、と思います。
いや本当ですね。
もうなんか図解も分かりやすいから
ここからやってみようって思えるぐらい。
しかもこれCD-ROM何入ってるの?
これは例えば
会社が大事にしていることを
何ですかって書き出す表があったり
あとは僕が仮に設定している
一般論から設定している
5段階のレベルの表現であるとか
そういうものが書いてあります。
あとはレベルを決めるときに
どういうところから見ていきましょうかとか
そんなようなことを書いたりしてますね。
作る上での勉強するツールではなくて
作る上での材料
作る上での材料材料
フォーマットが入ってたり
そんな感じです。
じゃあ本、レシピ本ですけど
ある程度材料もテンプレで渡してますみたいな
まじっすか
出しすぎじゃん
できちゃいますよ、まじで。
その本の中にある
ざくっとしたポイントになるものだけで
始めても僕は大丈夫だと
しかも立ち上げたばっかとか
早めの10、20名ぐらいで
とりあえずどうしようかなって悩んでいるフェーズあるじゃないですか
一旦これやっちゃえばいいよねって感じですね
我々が商品化したメーカーがあるんですけど
これも考え方はこれと同じなんですね
でもその考え方は
井上先生のショーの
井上先生らしいなという
いいのが設計思想という
思想から入っているんですよね
ちょっと読んでいいですかね
設計思想のポイント3つあるんですけど
成長のための対話
2つ目がアンチブラックボックス
そして3つ目がレベル別給与枠とありますけど
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何度もポッドキャストのリストの方々が分かると思いますが
成長対話と
アンチブラックボックス
これ安心できるね
ちゃんと環境を作っていくと
ブラックボックスって
情報がどこでどうなっているのか分からないよ
という意味もあるんだけど
評価者が自分がやったものがどうなるか分からなかったりとか
誰が何度評価しているか分からないというのが
僕が言うのはブラックボックス
だからよく私が言う評価会議を中心にやりましょうというのは
それをオープンにすること
評価はどういう視点で評価しているかが聞けちゃう場所
自分もそれの中で発表しなきゃいけない
それで上からそれじゃ違うんじゃないって言われるとか
そういう場所がオープンにしていく
一番の最大のポイントだと思います
そっちのアンチブラックボックス
全然私の言ったら焦点違いましたね
いやでもこれすごいな本当に
これコンサル殺しじゃないですか
でもこれで気づいて次のステップに行く時には
実はやっぱりコンサルがいるといいんですよ
確かにそういう意味では
でもこれ実際に皆さん一冊は社内に
中小企業の一冊必ずあった方がいいと思うんで
あとねごめんなさい
小さな会社小さな会社ってずっと言ってるんだけど
やっぱり30人とかそういう舞台
大きな会社のインタープラスの人たちがいますよね
部門長とかっていう人にもね
実は自分の舞台っていうものを考えた
評価制度なんかすでにあるので
それを動かすことはできないけど
どこが評価制度を通じて
どこを強化するといいかっていうのは
わかると思うんですよね
確かに私昔大企業いわゆる
何万人クループの陣でやったことありますけど
大企業の部署なんて中小企業みたいなもんですからね
そこのリーダーたちこんな研修
何にもしてもらってないんで
評価ってそういうことっていうのが
初めてわかると思う
さっき言った中小企業小さな会社とかね
やっぱりこれから人属人性が強かったり
そういうようなところの段階で大事なのは
評価っていうのは厳密に
辞書を引くと大きく言うと2つの意味があって
価値を判定する
これはどのぐらいの価値があるのかを
判定するっていう評価と
その価値を認めるって
私は彼を評価してますみたいな
その評価たちの意味がある
僕は多くの査定の場では
判定ツールが評価だと思ってるんだけど
評価制だと思ってるんだけど
小さな会社が成長のための対話とか
上司部下の関係性を良くするとか
オープンにブラックボックス化しないためには
何かっていうと
この評価は評価する方
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価値を認める方の評価ということで
使えるようにしてあげないと
評価しづらいと思う
否定する評価じゃなくて
彼はここがいい
彼女はここが彼女の武器である
ということを評価する
それはAさんとBさんは違うんです
ということが評価できるようなものになったほうがいい
そういった思想も前提に
成長するための
言ってしまえば
岩上健一郎先生の
愛の本ということですね
あと13年くらい関わってきましたので評価制と
一旦集大成とは
そういうことです
来年からまた変わるかもしれない
これを読んで実際にやってみて
実は本だけで作っちゃったみたいな
質問が来たら最高ですよね
そのためにコンサルエコンを読んでいただけると
嬉しいのかと思いますが
本当に一冊やって
誰か実際やってほしいですね
本だけでやってみました
みたいなね
簡単なとこからやるやり方
井上健一郎先生の本を読んで
評価制度を作ってみたプロセスを
何か大変にしていただいたら
我々それもピックアップして
やってくれると嬉しいですね
注目したいですね
そんな企画もぜひ楽しんでみてほしいですね
というわけで井上先生の本
小さな会社の人事評価制度
作成と運用の仕方
夏目社
ぜひ読んでみてください
本日もありがとうございました
本日の番組はいかがでしたか
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