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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所
井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、というわけで、早速質問の方に行ってまいりたいと思います。
はい。
いきますよ。
はい。
会社規模感がわからないのですが、ご紹介したいと思います。
人材育成で高い成果をあげた場合、その優秀な人材は会社にとどまらず、独立したいと考えるケースは多いと思います。
会社を長く継続していくために、どう考えていけばよいでしょうか。
ということですね。
はい。
最近、アメリカの新しい評価制度の考え方で、先進企業、Yahoo!さんなんかもですけれども、長子の役割は評価・査定をすることというよりも、人材の開発をすることだということがかなり言われるようになって、
1on1とかチェックインとかいろんな言葉があるんだけど、月に1回とか、ちゃんと部下の方向性とか、人材としての評価方法を一緒に密に話していきましょうということが、結構考え方としても広まりつつあって、
そんな場合でも、案以外にいろいろ話していたら、例えばやりたいことがこういうこと違ってたっていうことが、この会社でできないことだったって気づいちゃったとかあって、結局一生懸命やればやるほどそういうことになるんじゃないんでしょうかっていう疑問がね、ネット上なんかでも結構出てくるようになってきてるんですよね。
ほうほうほう。
だから、人材開発っていうのはそもそも全てにおいて、誰がやろうが自分に気づくということなので、起こり得ることだと思う。誰に対してもね。
だから、それは上司とか会社が一生懸命やらなくても、その人間が、ちょっと自己啓発的かもしれないけど、いろんな場面に出てて、自分とは何なのかとか見つめたり、自分が本来やりたいことは何かなっていう、いわゆるコアビジョンみたいなのを見つけちゃったら、あれ違うぞと思えば同じことが起こるので、ですっていうのが前提ね。
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ただ、広く世の中的に見れば、自分って何だろうを気づかずに、応用とした時間をただ過ごすよりは、気づいてアクティブになった方が世の中にとってはいいと思うんだよね。
ということでいえば、広い検知に立てば、大いに結構ですよねって話だと思う。
それは究極独立してしまっても、社会のためにはいいんじゃないかなということですね。
ただ、会社としてはね、せっかくそれだけの投資もしてきて労力もかけて、あれあれってことになってしまうんでしょうということですが、大事なのは、これはもう何がしたいかということ、ゴール設定、理想、ビジョンみたいなことの話なので、基本は。
まずこっちがぶつけなきゃいけないのは、会社のビジョンとか理想、何がしたいかっていうことを、やっぱりもっともっと同時に語るべきだと思う。
それから上司だって、自分はこういうふうに思ってるとか、僕はこういうふうにこの会社の中でやっていきたいとかっていうことも語るべきだと思うし、上司は会社の理想、会社の代弁者としても言った方がいい。
場合によっては会社は、社長さんたちは未来を見ているので、現場では知らない未来の話があるかもしれない。そうすると、未来に向かって自分が、あ、だったらそれ僕やりたいですっていうかもしれないし、可能性を広げるという場所はお互いに作らなきゃいけないから、会社の可能性と個人の可能性の接点の部分をたくさん作る機会は作らなきゃいけないので、
人材育成って基本的には成功すればするほど会社と個人の接点の強化であるので、同じことなんだよね、基本は、部分としては、テーマとしては。
だからつまり、独立してもいいよって言っちゃうぐらいに、個人に自分のやりたいことを語らせることも大事だと実は思うし、ただその中で、いやだとしたら君のその希望って実はうちの会社ではここの部分に活用できるけど、しばらくそれをやってみるってことはできないのかとかっていう接点探しはしてあげなきゃいけないし、
もう一個今とは全然違うことから話を逸らしちゃうかもしれないんだけど、企業はやっぱりできるだけ長く定着してほしいという考えと、もう一個はリクルートさんの代表として、早くから企業家魂を持てというのも大切だと思うので、企業家魂っていうことを大切にするとやっぱり人材が育つので、
やっぱり独立してもいいよっていう発想はあっていいんじゃないかなと、ただそれをもし面白いビジネスを考えてやりたいならば、会社を作ってあげてもいいし、みたいに広くものを捉えた方がいいんじゃないかなって気がするね。
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今おっしゃってた一つの案でしかないと思うんですが、会社を作ってあげるというのは、その方をある種別会社で代表にして、言い方として囲い込みっていうふうになっちゃうかもしれませんけど、そういうやり方もあるよね。
そう、だっていずれ会社を作るわけだから、社長さんにしてあげればいいわけで、だからいいんじゃないかな、自分たちのうちの会社から100人の社長を作るんだっていうことだって素晴らしい。
僕、会社員だったら、むしろそう言ってくれて、面白いことを考えて、自分として能力開発をして、自分としていろんなことに捉えたと思う人は、うちはこういうふうに支援するからやっていいよって言ってあげたほうが、人材としても伸びる可能性が高まるし、伸びた分を活用できるっていう意味ではいいと思うよね。
会社の中の人間が会社を作るんですから、既存事業ともしなしを抱かそうな感じもしますしね。いわゆるインキュベーションっていうような要素にもなる。
人材複製で誤ってはいけないのは、自分たちの会社の、変な話、会社という枠の中に収まる人間を作ろうとするから人材複製を遅れるので、僕はよく言う、自分を超える人間を作らなきゃいけないっていうのと同じで、会社を出ていくような人間こそ作らなきゃいけない。
ただ、出ていかれたら困るということはあるんだったら、自分たちの衛生圏内の中にちゃんと入れておくことを考える。もしくは、だとしたら君のために新規事業をやろうよでもいいし、その人材が非常に欲しいと思うんであれば、どんどん活用すればいいし、条件面も上げてあげてもいいと思う。
なんていうのかな、もっと付き合う感じかな、才能と。
社員さんとか人材の才能と付き合う。
そこまでに人材の能力として高まってきた人であればね、そこまでってそんなにないからレアなケースだと思うので。
これ、究極のこれを考える上での観点はどこになるんですか。
というのは、ビジネスモデルが例えば、ビジネスモデル次第ではそんなに人材育成を、彼らが独立するようなレベルまでやったら逆に機能しないようなビジネスモデルがあるじゃないですか。
ただ、ビジネスモデルベースでもないでしょうし、どこが一番、どこがこの観点なのかな。
僕が言っているのは完璧に人材の能力ベース。
今言ったように、例えばそんなにね、人材がすごく、人材として育ち芽生え出ていっちゃうというような規模の人材開発を通常はそんなにしてないですよねっていうのもある。
そうですよね。
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だから、この質問にあるように大成功してそこまで独立心が高まるというような人材開発ができたとすれば、それは実は本人の、本人自らが自分を開放したっていう本人のパワーが結構強いと思う。
変なこと言うけど、人材育成によって開花したというよりも、人材育成をきっかけとして本人が開花した。
だから本人が開花しちゃっているものなので、それはそう扱わざるを得ないよねっていうことなんだよ。
つまり、与えたもんじゃないでしょっていうのが会社が。
ただ少なくともそういうのに築きやすいような環境を作ることはできるし、その環境がないと目覚めないこともあるじゃないですか。
だとすると、ある種ネタを起こしたくないので、環境を作りたくないという考え方もありますよね。
あるよね。だけど、もし環境を作れてそういうことをきっかけに、そんな人が出るような環境が作れたとしたら、もっとたくさん人はそうですから大丈夫。
そこに恐れる必要はない。
恐れる必要はないと思う。だってそこまでの環境を作れるということは、おそらく可能性を広げるということを環境として与えているわけだから、
雰囲気として感じさせてあげている、そういう環境づくりができているという人材育成なので、
よく言う単純にやり方だけを教えているわけじゃない環境だと思うのね。
一生懸命考えさせてあげたりとか、というと、それは他の場所でしっかりと継続して会社にいてくれて、会社のためになってくれるような人だって必ず横で育っているはずだから。
そういう状態で、より優秀に育つみたいな感じになるそうですか。
この質問の逆を言えば、そんな環境が作れるなら素晴らしいですねということを言ってあげたい。
だから、そこから一人旅立っちゃう人が出たとしても、それはそうはないよ、そんなに君たちが素晴らしいことをやったんだからということでもある。
なんかそんな感じなんだよな。
そうすると、まず大前提、このご質問の方に関しては、そんな環境が作れたことはすごいことだと。
面白そうですね。
会社としては、そもそもベースとしては絶対値として強くなっているよねという前提があるわけですね。
そういう環境が作れているということは、僕は逆に言えば独自立身が出ようがなんだろうが、もっとその人とさらに言えば何がやりたいんだって真剣にやってみて。
さっき言ったように会社としては、もうそのぐらいになったら社長が出ていけばいいと思うんだけど、社長が出てて、僕はこうしたい、私はこうしたいんだっていう話を一緒にしたときによりまた接点ができるはず。
ここやり方としては、そういう環境が素晴らしい中でそういう人が出てきて独立しようとする人間がいると。
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じゃあその人たちの手法として、例えば業務委託で雇用を認める。または先ほどおっしゃっていたように別会社を作って代表にすれる。
この方を経営者の方に連れていく。給料を経営者よりも上げる。いろんなやり方はあるじゃないですか。
そういう中でこのやり方を選ぶために何を基準にして選んでいけばいいんですかね。
やはりその人材が自社にとっていかに活用度が高いかだろうな。
自社にとって活用度が高いかどうか。
だって独立したい選択肢の中に、思い切って経営者にするという話があったと思うんだけど。
だってそこまで経営的なスキルが高まっていたら、これは業種ではなくて経営という仕事をさせたいわけだ。
それはそれで絶対活用度があるわけだから、その活用度に対して対策を打てばいい。
つまりこの人をどう活用したいかということが対策を練るための会社としての基本的な考え方じゃないですか。
ある種経営者としてこの方をどういうリソースとして見るかというのがやり方を決めるときの関連なわけですね。
確かに君のやりたいことはうちにはないね。
うちがやっているのは、それは全部アウトソーシングしちゃってたねと。
例えば、攻めと守り的な仕事があって、守り的な仕事を全部アウトソーシングして外部に委託して攻めのためのスタッフを作っていたと。
だけど実は自分はきっちりとした守りをやることが自分の仕事のビジョンだったことがわかったみたい。
究極のバックヤード部門を作りたいみたい。
うちには確かにないねと。
そこで一つあるのは、確かにこの人が言ってくれたら、それらへんの機能がある。
それはあえてもう一回内製化した方がその部分はいいんじゃないかと思えば内製化というやり方だし、
逆に言えば、さっき業務委託ってあったけど、業務委託としてやってもらうことだってあると思う。
もしくはその守りをやるためにアウトソーシングの管理をしてくれという方法もある。
その守りって何って話していったときに、実は私は究極的に正確に物事を、正確でなおかつ効率の良い仕事を探求するのが好きなんですって言ったら、
それは今度はそこの守りということじゃなくて、効率よく正確な仕事がしたいということを接点として、
じゃあうちの会社だったらここを君は適任だと思うけどどう思うかっていう話もある。
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つまり共通する接点探しなんです。
それだけ育った人はたくさんのキャパシティを持っているはずだから、接点はたくさんないはずはない。
だからそこをまずベースとして持つ。
2つの視点があって、1つは会社としてそういう環境を作れていることは大いに結構だし、
その環境がなぜ作れているかというのは1回ちょっと検証した方が良くて、
僕はおそらく社員が自分の可能性を広げることがこの会社でできると感じているから伸びるんだと思う。
これがベースとなると可能性って何?
接点があればあるほどいろんなチャンスがこれから作ることもできるという意味でもあると思うので。
なんかだからこの開花したような人に対してやり方としてどう対応するかは今言ったような、
目覚めた人物自体をどう魅力を感じているのか。
そしてどう活用していきたいのか。会社とその方の接点は何なのかというところを軸に考えていくとやり方は決まるだろうということですね。
そもそもの大前提でこういう環境を作れていることは素晴らしいということがまず上での話ですので、
これに関しては大いにさらに良い環境を作っていただきたい。
まだ環境づくりをしている段階だとしたら、そういう人間が1人でも出るくらいの勢いでやったほうがいいですよと。
やっちまえと。
というわけで大いに人材育成に力を入れていただいて、
プリンスする人間が出た時にはまた質問をしていただけたらなと思います。
というわけで山井先生、本日もありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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