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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中小企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
今日も質問が来ておりますので、ご紹介していきたいと思います。
秘書として採用したもののうまく機能せず、本人が何をしていきたいのかも分からず、
今後の配置に困っております。どのように考えればいいのでしょうか?
なるほどね。秘書としては無理だなと思ってるんでしょうね。
そうみたいですね。
で、なんで秘書として雇ったんでしょうねっていうのは一つあるんだけど、
多分なんかこう、人当たりが良かったりするんでしょうね。
だからなんかこう、ある種テキパキとこなせるようなイメージがあったんだと思うんですけど、
秘書として機能しない時に、そう捉えてるか分かんないんだけど、
多くあるのは、やっぱり聞く場合に気遣いみたいなのが弱いんじゃないかな、
その方が。
その秘書として機能してないと言われてる方。
で、仕事をしていく時に、ベース、色々あるけども、すごくシンプルに言うと、
聞く場合に気遣いっていうことができるか、それと気づけるか、
気づきっていうのはもうちょっと上の学習できる力だったりするので、
ちょっと思考力もあったりするんだけど、
聞く場合に気遣いっていうのは受信アンテナの話なので、
そこから次にどうしていいかっていうことに発展できる時に気づきがなきゃいけないし、
発想もなきゃいけないっていうことなんだけど、
気づいてるけどできないのか、気づかないからでしないっていうのと両方あるので、
気遣いができないからしないっていうのと、
気遣いはできてるんだけど、やり方がうまくないので良くないというのとはあると思うね。
なるほど。まずはそもそも聞く場に気づけてるのかっていうところがあるかないかは大事。
で、多分そこが弱いんだと思う。機能しないと。
で、なおかつ何をしていいか、何をしたいのか分からないっていうことで言うと、
やっぱりなんかね、感じ取る力弱いんだと思うんだよね、この人たち。
ここだけでそこまで読み解きますか。
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でも、いろんな事象を見てきた、私もありますけど、
ちょっとイメージにそういう人いたかなと思って振り返ったときに、
言われてみると、そうかもしれないなっていう読感すごいですね。
秘書としてって言って雇ってダメだったときの多くのケースで、
なんかそういう鈍感さとか鈍さみたいなのを感じるっていうときが多いのよね。
なるほど。
で、そうだから本人は悪気がないんだけど、本人は何をしてるかって言うと、
来たものとか目の前に現れたものを丁寧に処理しようとしている気持ちはなくはない。
そういう気持ちがあるから、この人として秘書と言えばいいんじゃないかなっていう雰囲気を醸し出した。
でもそれは受け取る、自分から取りに行くんではなくて、
目の前に出されたらちゃんとやるみたいな感覚かもしれないんで、
だから自分から取りに行くことをしないからこそ何をしたらいいか分からないって言ってるんだと思う。
つまり能動性がないんだよね。
聞く場合も能動性だし、自分から取りに行く感じっていうのかな。
自分から動いて何かを掴んでくるとか、何かをやろうとするとかっていうことが基本弱い。
それは一つの能力なんですか?その能動性、聞く場合、気遣いとかいうのは。
能力でもあるだろうね。
でも裏返すと、さっき言ったように言われたこと、目の前にポンと出てきたものは、もしかしたらちゃんと丁寧に扱うかもしれない。
タスク処理とかになると結構優れていると。
だから、だとしたらそっちで使ったよ。
はい、今日は終了です。
なるほどですね。
だからやっぱり特性を見てあげなきゃいけない。
この文章でそこまで読みますか。
聞く場合気遣いがない、能動性がないのであれば、ただタスク処理というか、
言われたことはちゃんとやるという人かもしれないので、
だったら言ったことをちゃんとこなすという仕事をちょっとやってみてもらったらどうなのか。
なるほどですね。
受動的な動きにある意味徹始させてもいいかもしれない。
受動的な動きにある意味徹始させてもいいかもしれない。
ちなみにそういった悩みってどこのマネジメントをする側の人たちも抱えたことがあると思うんですけど、
その能動性がないとか弱い方は、
これはどこかで自分で能動的になってもらって、期待していろいろ頑張っていったりするじゃないですか。
そこは基本的には難しいんですか。
難しいかもしれないですね。
そう聞きましたか。
でもね、能動的になるっていうのはやっぱり、
開発的には無理なのね。
こうしてくださいとかって言っても無理だから。
たしかに。
能動的になってくださいって言ってる人でも、
開発的というか能動性ないですもんね。
だから、この人の能動的になる、自分から動き出すポイントってのは何なのか。
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なるほど。
もしかすると、気遣いっていうことをさっき言ったけども、
それぞれの人が能動的になる時のポイントっていくつかあると思うんだけど、
例えば、自分としての存在価値が自分で認識できるとか認められるとか、
あとは将来に向けて展望、希望、可能性が広がるとか。
まあ、野心に違いがあるとかね。
それとか、やっぱり人との関わりの中で感じるものとかっていうのもあるので、
存在意義とか。
なので、どっかにあるはずなんだよね。
このポイントは自分の中でスイッチが入ります。
能動性スイッチの何かがあるわけですね。
なおかつ、例えばそれが、もう一個あるのは、
じゃあどのことに関してそれを感じるかっていうと、仕事そのもの。
ほうほうほう。
だから自分じゃあ、例えばだけど、
人との関わりを非常に重要視する人が、
なんていうのかな、自由に振る舞えと。
自分で決めなさいって言われても、なかなかつらいということがあったりすると、
やっぱりその人にとっては、自由に決めるのがあなたの仕事だっていうことは、
能動的になれないんだよね。
ああ。
でも、この人と一緒になってくれと。
この人のためになるような動きになってくれって言われた瞬間に、
あ、わかりましたって動けるかもしれない。
なるほど。
ポイントがね、いろいろあるので、
その能動性のスイッチがどこにあるかを捉えることも、
それによって伝える言葉もやり方も全部変わってくる。
そうですね。
とか、やっぱりある人にとっては、
自分がさっきの将来っていうことで言うと、非常に成長できるとかいうことに、
自分で満足というかね、
なるほど。
やる気が出るようであれば、成長できるよねっていうところを。
これはチャンスだよね、機会だよねと。
うん。
これやると成長できそうだねって言うとなると、
自ら動き出すんじゃないかな。
なるほどですね。
その人がそういう成長とかそういうものを求めているのか、
役に立ってるぞ、これできてるぞとかね、
俺っていいかも、イケてるっていう感覚を持ってるのか。
はあ。
その存在価値がね、
高まるといいねっていう人に関しては、
調子に乗らせればいいわけで。
ああ。
調子に乗らせちゃえばいいわけでね。
なるほど、いい意味で乗らせる。
いい意味で乗らせるって言うと、
そうでしょって言ってどんどん行くよね。
確かに。
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だからやっぱり、
人ってうまくイケてるときっていうのは、
絶対テンションも上がるし、
能動性も増すので、積極性も増すので、
この人にとっても何かどっかのポイントがあるはず。
まずはそこを、逆に真似しましょう。
する側はしっかりと気づいてあげることですよね。
そういう意味でも特性として捉えたらいい。
なるほどですね。
ちなみに先ほど冒頭の方である、
その気配りと気遣いよりも、
もうちょっと難易度の高い気づき、
これは気づきの方が難易度が高いんですか?
気づけるから気配れるんじゃないですか?
ごめん、そういう意味で言うと、
気づきっていうのは、
学ぶという風に考えてもらってもいいかもしれない。
例えばこんなことがありました。
例えば、
だれだれさんがこんなことを言いました。
だれだれさんもこんなことを言いました。
え、それってもしかしたら
うちの会社ってこうなっちゃってるのではないの?
っていう気づき。
ああ、なるほど。
あの人、あそこでこけてる大変そうっていうのは
気づきじゃなくて、
それは気配り。
僕は今、表現している。
気づきっていうのは、
生み出す着想に近い。
ああ。
そこのいろんな起きている、
そこのいろんな起きている事象を捉える
気配りとか、
気遣い。
その裏っかり、
それ自体をちゃんと統合して
何か抽象度の高いものに
何ていうんですか、概念ができるみたいな力。
気づき。
この2つが備わっていると
やっぱり仕事のレベルが上がるので。
ああ。
例えば、
さっき言ったあそこでこけてるなっていうのは
それも気づきの範囲だからいいんだけど、
僕が言う気づきで大事なのは、
気づいた結果、
何か生まなければいけない。
それは、
例えば解決策とか、
そういうものですか。
見えないところに潜んでいる
根本的な原因。
ああ、なるほど、なるほど。
例えば、
この間製造ラインのAという機械が壊れましたと、
今月になったらBが壊れましたと、
あれ?
普通だとAが壊れたので、
その壊れたところを直す。
Bが壊れたところを1個直す。
でもあれ?今までこんなことなかったのに
何だろうこれ?
っていうのはこれ気づきなんだ。
で、調べてみたら、
そのAとBののは
共通の配線から電気を引いていて、
実は配線の問題だったってことに気づいたりとか、
そういう探っていく。
掘り下げたり、
本質的なものに到達するとか。
そういうある種の概念化、
思考力の原先が気づき。
なるほど。
これは厳しい回答になるかもしれないなという上で
聞くんですけど、
その気づき、概念化する力とか、
そういったものっていうのは、
井上さんがいろいろいろんな人、
組織を見てきた中でいうと、
そこの教育ができるのかっていうのが
要は質問なんですけど、
その辺どうなのかなと思っているんですけど、
いろいろいろいろいろいろいろいろ、
いろいろいろいろいろいろいろいろ、
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いろいろいろいろいろいろいろいろいろいろ
なかなか難しいですね。
そこもやっぱり難しいですね。
概念化がなかなか難しい。
ほう。
だから、できる人が
テーマポイントを見つけてあげて、
さっき言ったね、
気づける人が、なんかここなんじゃないの?
っていうのをポンと提示したら、
それについてみんなで
あとやれるの?
ことはそうだったですね。
なるほど、なるほど。
かなりの能力なんだよね。
感覚的にはね、
10人に1人ぐらいの能力が
いる気がする。
でも組織だって、
その人が組織だって
そういう思考で物を見ましょうって進めれば、
部品としてこういうことが起こってました、
こういうことが起こってましたっていうのを
集めることはみんなでできる。
確かに確かに。
みんなの前でできる人が、
これってこういう風に思わないかい?
って言ったら、確かに。
そうすると。
それは組織としての概念化能力が高まるということ。
なるほど、なるほど。
組織としての概念化能力が
トータルでは高まるということか。
そしてその気づきによっての
実行も動いて組織が良くなるし。
そこはバランスの配置なわけですね。
そういう意味で言うと、
今日の質問は
こういった方をどう配置すればいいですか?
というところですので。
だから多分、秘書として機能しないということで言えば、
今言ったようなことは、
なかなか苦手な人だね。
いや、今日の回は
この質問でそこまで見ますかね。
この人のこと知っているんですか?
名前も分からないので。
本当に井上さんの
今日は背恐ろしさを
目の当たりにするという回だったというのが
私の感想でした。
ありがとうございます。
ありがとうございました。
また引き続きよろしくお願いします。
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