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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中小企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日も質問が来ておりますので、ご紹介していきたいと思います。
この方、会社の規模感がわからないんですが、社長さんのようです。
評価制度を導入しましたが、評価者が納得していないようで評価をしてくれません。
どのように評価者にやる気を持って評価を進めればよいのでしょうか。
ご教示くださいということですね。
なるほど。
ありそうです。
評価もありますよね。新しい評価制度を入れたけど評価しない人とかね。
何でやらなきゃいけないんだと。
自己評価なんかもね、全く無印で出してきたりとかする人がいますからね。
私、やらなきゃいけないって言ってましたけどね。
そうそう。
オレーってつけて帰ってきたりね。
で、やっぱり普通に綺麗に言えば評価の目的が浸透していないっていうことなんですが。
やっぱりそうですよね。
やっぱりいいですね。ここなんでしょう。
ただ、社長さんがどういう目的で評価制度を入れているのかっていうのは一つのポイントなんで。
なるほど。
で、評価って二つの側面があって。
やっぱり成長という側面と、会社が組織として認める貢献、価値、度合いを測る。
両方の側面があるので成長と貢献を測る。
で、貢献を測るっていうのは組織の理屈なのよね。
組織は目標達成っていうのは大いなる組織の持っていることなので、目標達成にどれだけ貢献してくれてるのっていうのが組織が感じる価値なので。
だから組織側の理屈。
で、もう一個あるのはとはいいながら組織の理屈で動いているかっていうと実はそうではなくて、日々の中では個人は感情で動いているので。
で、組織の理屈と個人の感情を結びつける役割がいろんな人事制度だし、上司、管理職の役目。
とすると、この評価を従ってない人たちは評価をすることで何を失うのかっていう。
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もしくは何を得られているの、逆にね。
ということで言うと、何か感じるのは個人の感情部分へ触れることへの恐れがあるんじゃないかっていう気がするんだよね。
だからこんなふうに評価したら、部下がかわいそうだとか、自分が嫌な思いをするとか。
もしくは部下との関係だけではなくて、自分がそんなものを決める、給与なんか自分が決めるのは怖いとか、恐れ不安みたいなのも含めて。
その評価者の感情も含めて、なんか感情が触れてる気がするんだよね。
そこか、なるほどですね。
でも本来必要なのは評価制度っていうのは、どっかではやっぱり給与に反映するときは組織の理屈に従った価値評定っていうのをしなきゃいけないので。
ここは難しいところなんだけど、やっぱり個人の感情を阻害する制度であれば、それは機能しなくなるっていうのは評価制度が持ってる。
いつもの特性なのかな。
なるほどですね。そこをもし仮に個人の感情が何か邪魔をしてる、そこだとするんであれば何がアプローチとしてできるんですかね。
まずは、個人の感情、部下も含めてね。部下と上司の関係性、気持ちよく楽しく仕事をしたいと。
もしいうのがあったとしたら、要は部下のモチベーションみたいな。意欲面を削いでしまったらおしまい。
上司部下の仲が悪くなったらおしまいっていうことになるので、一つはその評価制度の内容だけではなくて、こう見えてるよっていうことをフィードバックするっていう機能がすごく重要かなと思うんです。
評価をした後の話ですかね。
だからその評価自体が、本人、個人に対してこう見えてるんだよ君はっていうふうに、外からの視点を見せてあげるということが大いに重要だっていうことが、上司が腹落ちできるかどうか。
なるほど。逆に言うとそこが腹落ちしてないんじゃないかっていう話しなわけですよね。
で、もし自分が、よく時たまあるんだけど、叩き上げの現場の課長さんぐらいになると、いやいやいやもうそんなね、人の給与をこれで決めるなんて恐ろしくてできないよっていう人がいたりする。
それはね、感情としては分かるので。ただ、給与を決めるっていう側面はだけを取り上げちゃダメで、でもその部下をもっと良くしたいと思ってるんじゃないですか、伸びしろを感じてるんじゃないですか、だったら伸びしろっていう部分をちゃんと教えてあげないとダメですよね。
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伸びしろだっていうことを教えるのが評価を通じてやることですっていうことが分かれば、そういう人はやると思うのね。
だから最後の変な話、そういう場合には、これを元に給与を決めるのは最後、社長私が責任を持ってやるから、君は感じている部下の状態をちゃんと一つのこの評価制度というツールを使って形にしてくれと。
で、それを俺に教えてくれと。私に教えてくれと。それによって、社員っていうのは今どうやって頑張ってるのかを知ることだからと。
そうすると、A君っていう人に対しては、次にこうなってもらおう、技術をもっと磨いてもらおうっていうことなのか、より良い人間環境を築いてもらうっていうことなのかっていうテーマが見えてくるしっていうことなのね。
現状を把握していて、次にどこに向かうための課題設定っていうのができるかできないかは、一旦、よくあるPDCAと一緒で、どこかで検証しなきゃいけないので、そのためのものであるってことが上司が分かること。
だから感情に触れるっていうよりも、より良い成長のための意欲を燃やすためには、現状からどこへ行ける可能性があるよって示してあげることが重要だよね。それを示してください。
で、それによって、だから君はC評価でD評価だって悪い評価するのが怖いんだったら、最終評価の結果は、これは変な話、全員で決めたと。会社で決めたことだということを言ってもいいんじゃないか。
本当はそれも責任を持って伝えるべきだと思うし、僕はそう思ってるよっていうのが上司の役割だけど、やらないんだとしたら、ファーストステップは一回そこは会社として、それをこの上司の評価も一つの要素として考えてトータルで最終評価をしたよということで言ってあげる方がいいかもしれない。少し軽くしてあげないといけないかもしれない。
全責任を上司が背負うと、上司はやっぱり辛いと思う。この今の段階だと。本当はその全責任を背負えるという上司が次のステップに行ける人なんだけど、本当の幹部になっていくような経営サイドに行ける人かどうかっていうのはそこで見えるんだけど。
ちなみに今お話も出たと思うんですけど、井上さんが例えば評価者の方に直接、評価者であるあなたの役割はこれなんだよっていうのを教えるとしたらどういうふうに言うんですか?
本人が知っている自分と他人が見る自分というのの中に共通もあれば差異もある。
例えば非常に丁寧に仕事をすることを信条としている本人がいますと。上司が君の仕事は丁寧だねって言ってあげられたら本人は嬉しい。この上司は私のことを分かってくれていると。
ただ、なんでそんなに時間をかけているの?と言われたとすると、信条という自分のものとは反映、共通ではない評価をされているので、この人は分かってくれていない。
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だとしたらこれは、でも遅く見える、スピードが遅く見えるというのは事実なので。丁寧なのは分かる。でも時間的にもうちょっとスピードアップしてほしいというのが会社の私たちの求めているものだということを合わせないといけないので。
他者視点のフィードバックというのが一番評価者の役割かな。他者視点のフィードバック。現状をちゃんと見てあげるというだけではなくて、それをちゃんと伝えるということも。伝えなければ意味がない。伝えるために評価制度がツールとしてあると思った方がいい。
つまり総合評価でABCDEをつけるんだよって言って、つけられなくなくはないと思う。
例えば僕が上司で遠藤さんの。遠藤さんは本気はC評価だなって言ったとしたら、A評価だなのもいいけど、全部あるわけよね感覚として。それを伝えるときに、ここんとこちょっと機嫌守らなかったことが多いよねって言われて。
でも本人は何言ってるんですかと。それよりもあんなに新規商品の開発したじゃないですかっていうこのズレからね。それをちゃんと説明できる上司かどうかの上司の力量ってすごく問われる。
でもそうじゃなくて、新規開発ということ、新しいアイデアを生み出したということに対しての評価をしています、してないです。もしくは機嫌を守るということに対しての抵抗。項目としてどのところを見てあげていて結果っていうどう感じてるかという見ている視点を揃えるってことが必要。
だから評価制度っていうのは見ている視点を揃えてあげる。つまり会社としては、さっき言った会社の理屈というと収益性を上げていい会社にしたいっていう目標があります。
とするとその目標に向かってどれだけ頑張ってもらえたかを測るときに、こんなことをしてくれること、こんなことをしてくれること、こんなことをしてくれることっていくつかの項目があってそれそれについて見てるんだよって総合評価される。この手順がないと本人も納得しないし。
だから例えば、遅刻というものについて2つの考え方があって、遅刻ぐらいいいじゃないかと。遅刻する人間に対しても2つの側面があって、いいじゃないか彼の仕事じゃ別に遅刻なんか時間で測ってるわけじゃないし、迷惑かかるわけじゃないからちゃんと結果残してるからいいよっていう見方もなくはないし、でもう1個はダメ、規律、雰囲気悪いからダメっていう考え方もある。
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なるほど。
例えばね。
はい。
でそれはどっちなのかって一緒に考えないといけないわけよ。
うんうん。
でそれを上司が例えばね、いやお前さ遅刻多いよ、だから今回は評価悪くしたよって言われたら、それはあなたの考えでしょうになっちゃう。
なるほど。
でも自分としてはあんなに貢献して、あんなに成果あげて、あんなに売り上げ貢献してんのに、なんで遅刻ごとくいって言われるんだって思う。
昔思ってました。
あ、俺もそういうことだ。
よく思ってた。
ただ、僕はその時にある時ある上司に言われたら、いいかと、部下はお前を見てるぞって言われた時に、あ、これは大きなことなんだって気づいた。
でそういう視点が揃ってるかどうかだね。
なるほど。
例えばね。
それで言うと、今回評価者の方への問題じゃないですか。
それで言うと、評価者に対して教えていただきたいっていうことで言うと、さっきの評価者がやる役割は他者視点のフィードバックって言い方されてましたよね。
他者視点のフィードバックをした結果どうなることがいい評価って言えるんですね。
他者視点を通してやったことによって伸び性だよね。
つまりどこを改善すればいいのかっていうことと、それから何をもっと頑張ると素晴らしくなれるのかっていう。
もちろん社員一人の個人の価値としてもっと上げたくないのかいっていう。
冒頭にあった評価って2つの側面があるよね。
個人としての成長って話と組織の理屈の貢献を図るっていう方で言うと、成長個人の方での伸びしろを上げてあげることがいい評価。
個人の感情意欲を高めるためには仕事なので、仕事人としてより高いレベルに行くためにはこうしようという会話が必要なんじゃないか。
それをサポートというか後押しするためのツールとして評価制度があるよという捉え方ができるといいわけですね。
もし評価制度で評価しないなってことであれば、評価しないことよりも場合によっては何のツールもなしに自由発言レベルで評価会議やっちゃう。
その人たちを集めて評価の上司を集めて。
みんなで人物についてそれなりの人物評を述べてくれと。
フリートークで。
フリートークで。
自分の部下のA君に関しては非常に積極的で柳川を一つせず仕事をするし真面目だしコツコツやってていいんですと。
それでどこをもっと良くなるといいのっていうとただちょっとミスが多くてということが出てくるわけです。
総合的にどうなんだろうねそういうのって。
助かってるのって聞いてあげると助かってるってほどではまだないかもしれませんねと。
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ちょっと不安な部分がありますと。
それを無くしたらいいんだよねと。
じゃあ例えばだけどABCDEっていう段階でつけるとしたらどこにあるの?
困ってはいないのでCですかねとか。
じゃあOK意見として聞くよっていうことを繰り返していくと自然と評価してることになるので。
じゃあそれをここの表現堂としていくようにしようよと。
みんな共通のテーマで話せるように。
っていう次のステップで。
なのでこの項目を使ってみんな共通の項目を使って話してみよう。
だから話し合うという文化をすることの方が。
本来やりたいのは今おっしゃってたフリートークみたいなので機能するんだったらOKなわけですね。
ただそれをうまく活性化するためにも共通の視点という意味で評価制度を使うっていうわけじゃなくて。
だから優柔な評価者っていうのは会社が出してきてる評価の軸を全部使うことはないよね。
自分でちゃんと言える。
評価広報部の開発者の井上さんがそれを教えますか。
優秀な人。だってそういう人たちが考えてることを形にしたのは評価制度。
僕らが作ったものなので。
だから代弁してるだけ。
なるほど。
本当に優秀な人は全部フリーでも部下にもちゃんと説明できる力量も持ってるし指導もできるし部下も納得してついてくるし。
確かに確かにそういう人はいますね。
最後に、最後って閉めちゃいけないんだけど。
評価者がっていうか部下が何を求めてるかを評価者にも教えてあげなきゃいけない。
部下は上司に何を求めてるか。
これはもういつもよく言うことなんだけど二大テーマなんですよ。
部下が上司に何を求めてるか。
で、上司がそういう人であれば評価されることをOKになる。
そうするとさっき言った評価することによって関係が悪くなるんじゃないかっていうネガティブなスイッチが消える。
うーん。
何か。
一つは。
よかった。次回に言ってくれるなと思いましたよ。
何かっていうと一個は自分のことを理解してくれる。
知ってくれているかってことと、この上司は僕のことをわかってくれてるって思うかどうか。
それといいアドバイスをくれるかとか。
自分のためになるかとか。
うーん。
自分のためになることを言ってくれるかとか。
それを会社のためにお前はこれをしろがっかり言われると辛いんだよ。
なるほど。
そうじゃなくて君はもっとこうなれるはずだよと。
理解者たれアドバイザーたれってことですね。
この2点。
2点か。シンプルですね。
これをやるためには評価してあげないとわかんないでしょ。
確かにそうですね。
そういうことね。
これをやってくれるの。
あーなるほど。
だからさっき言ったフリートークで話し始めちゃうっていうのはどういうことかっていうとどれだけ部下のことを知ってるかを確認する。
あー。
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その時の社長さんのツッコミは
じゃあ彼は将来どうなりたいと思ってるのとかって聞けばいい。
なるほど。
いやわかんないです。
知らないじゃないか。
そういうこと。
はあ。
だからそこのためにやる。
すごい。
すごい。
なるほど。
すっきりですね。
そうか。
じゃあこの評価をできない方ってその辺どうなんですかね。
だから何かっていうとそういうことを理屈で言ってもわかりにくいだろうから
だから知りたいよと社長として社員のことを知りたいと理解してあげたいということを前提に教えてくれっていうことを評価制度を通じて教えてくれというモードに
やっぱり社長さんも評価者の方に徹底して言わなきゃいけない。
なるほど。
何をしたいのか社員を知りたいっていう会社の思いを伝えてくれる。
で同時にその人たちの価値に対して報いたいのでっていう。
ありがとうございます。
すごいな。
なるほどですね。
今日はかなり内容濃く濃密だったので何回も聞いていただいて何回も聞くと色々なヒントがあると思いますのでぜひ活かしていただきたいですね。
本日もありがとうございました。
ありがとうございます。
本日の番組はいかがでしたか。
番組では井上健一郎への質問を受け付けております。
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