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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さて、今日もご質問いきたいと思いますが。
今日のご質問者は、部長さんですね。
100名ほどの会社というふうに書いてあります。
43歳となっておりますので、いきたいと思います。
コロナ禍でフルリモートの働き方になった最中、
賞与の時期がやってまいりました。
会社の業績は1割減ほどにとどまっており、
一応賞与の原資は確保できたようで、
評価を行うようトップから与えられました。
しかし、現実問題として働いている状況がよくわからず、
どこをどのように評価すべきか非常に困っています。
同じクラスの3名の部長も頭を抱えております。
リモートで管理がきかない環境における評価は、
どのように行えばよいのでしょうか。
ということですね。
賞与というか評価の話ですか?
評価の話で捉えたほうがいいかもしれないですね。
通常の一般的に言うと賞与って利益の配分なので、
基本給のベースアップや初給は、
どちらかというとその人の持っている能力代、
役割であるとか、担ってる役割だとか、経験だとか、
そういうものに払っていくので、
会社側からすると若干投資的な、
必要な経費ですよっていう感覚。
でも賞与は身のったんでみんなで分けようとなると、
賞与の場合の評価、査定の基準はそれぞれで、
それぞれの会社の考え方があるけど、
一般論的にはその期間、その利益が上がった期間で、
どれだけの組織への貢献度がありましたか、
っていうのがベースになって配分を決めましょう。
どう測るかはそれぞれの会社によって違うから。
そんなような評価をするのが普通ですよね。
そうですね。
結果は出たんだけど、
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なんとなく誰がすごく突出して貢献したよねとか、
例えば営業なんかで言うと、
誰かがすごい売上げ上げたよとか、
分かりにくいセクションであればあるほど、
通常の都市であれば、
チームワークに対してどう貢献してくれたとか、
いうことは目に見えてるので、
貢献度というのは単純に利益のための貢献というよりは、
組織への貢献みたいなことを尺度に入れることができるしって、
みなさん入れて考えてると思う。
それは組織への貢献というのは、担当業務だけではないから。
組織だってことを言うと、
担当業務以外への貢献というのも出てくるので。
なんだけど、このフルリモード化の中で言うと、
組織への貢献という行動はなかなか見えないよね、
ということになると思いますね。
通常の評価のときにおいても、
どれだけ頑張って力を注いでくれてるかが見えてる状態だと、
やっぱり結果が重要だとは言いつつ、
大変な苦労を乗り越えてやってくれたんですよ、
ということに対して評価点として加算するとかあるけど、
そこがなかなか見えにくいっていうのも事実でしょう。
なるほど。
だからやっぱり、今回の緊急事態で起こっていたこの時期を、
通常の評価制度通りの項目で評価していいかどうかは、
会社として考えなきゃいけないので。
この部長さんとあと3人の方も悩んでるんだとしたら、
いい子を必ずトップにぶつけてくださいと。
ただどうしたらいいですかっていうのも、
ちょっと脳がないぶつけ方なので、
この人たちが逆に言うと、
この時期だけどこんなことは評価したいっていうのはありますか?
っていうのはまずちょっとわからないけど聞きたいことね。
なるほど。
一つは、やるべきことやんなきゃいけないことが決まっていることを
ほぼ担当してる人。
事務職の方なんか多いと思うんですよ。
何日までに給与計算を全部無事に終わらせるとか、
ミスなく終わらせるとか。
こういうのを入門学でもできるので、
そういうことを意味で淡々としっかりやってくれましたっていう人の評価ってどうするの?
つまりチームの中で、
皆さんが私が仕上がったんで協力しますよということもないし、
自分がやるべきことをちゃんとしっかりやってくれたと言うけど、
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その評価項目とか組織への貢献という意味では、
そんなにわかるようなものはなかったよねって話なので、
ちゃんとやるべきことをしっかりやりましたかどうか、
っていうのが一つの評価の最初のスタート地点になっちゃうよね。
なるほど。
何か問題があったら、やっぱりその部分は少しマイナス評価につながっていくんじゃないだろうかと。
滞りなく問題なく地帯なく行われていれば、
それをOKっていうふうにまずしてあげないと、
リモートワークをやっている人がそれをマイナス評価されたらとんでもないことになる。
そこは今何の説明をしているかというと、
部長さんたち揃って経営者に問いかけてくださいっていう話ね。
なので、やってもらっている担務に関して、
担当業務に関して問題なくちゃんとやれましたという部分については、
もし5人の部下全員そうだったら、
まずはそこはOKという印をつけさせてください。
それ以上もそれ以下もないんだったら、
全員同じ評価にしてくださいということだと思うし。
この部長さんがその仕事の中で、
とはいえだれだれさんはこういうことについて、
本当によく意見提言もしてくれたし、
それが役に立ったので何か加点してあげたいんですよっていうような、
その人なり上司なりの加点したいことがあるならば、
それをアドオンしていくようなやり方に
させてくださいって言ってみたらどうですかっていうのが最初の言い方かな。
これもともとのコロナ関係、コロナというよりも
リモート環境じゃない時とリモートによっての今のビフォーアフターって
シンプルに整理すると、
要はどこが観点として変わるっていうことになるんですかね。
まず大きく違うのは、
担当業務の中に、ことは悪いけど埋没するわけだよね、リモートって。
リアルで組織だって動いてると、
担当業務以外のことにも関わる場面ってのは結構あるわけ。
必然的にというか。
必然的に。
その行動ってのは意外と大事だったりする。
しかも意外と評価の対象になってる。
なったりする。
なのでそれがない状態っていうのが、
組織への貢献っていうのを、
もし測りなさいって言われても測れないよね。
担当業務としてはしっかりやったかどうか、これしか貢献度が測れない。
それをすごい苦労してやったか、すっきりやったか問いかけてもしょうがなくて、
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やらなきゃいけないことを期日通りにちゃんとやったかっていうのは、
営業ではやらなきゃいけない顧客フォローはちゃんとやったかとか、
ということしかまず語れないよね。
ただし、さっき言ったように、
そんな中でも独自な動きの中で会社にとってすごく助かるような動きがあるってことも、
それは起こる場面もあるので、
それに対してそういう人に対して、
もう変なとっき事項でプラスアルファしてくださいというふうに。
これはまだ会社のほうでそう考えてほしいって話なんだけど。
なるほど。
でもそうですよね。
部長ないし経営者たちの認識として、
何が起きたかということは、
リモートによってタグに舞い没するしかないという環境が起きたという事実を
まず全員上が認識し合わないと、
ルールがシフトできない。
それを分かってくれない社員からしたら不満になる。
社員からしたら不満か。
確かに。
不可抗力ですね。
やってますよって。
非常にわかりやすく。
もう一個言っておくと、
なのでこの項目では評価できないというのが、
今回浮き彫りになりますよねっていうのももう一個言っておきたい。
だからそれは検証できるチャンスでもありますよって。
ちょっとだけ具体的に言うと。
例えばだけどさっき言った協調性があるかないかとか、
っていう評価項目がよくあるじゃないですか。
あります。
あったとしたときに協調性なんて見る場面はありませんでしたけど。
周りへの配慮とかって何の話なのかって。
5段階のうち何もなかったけど問題なかったから、
サンってつけていいかって言うとそうじゃないよねって。
だからこれはこういう場面の評価項目としては不適切ですって言っちゃえる。
そうですよね。配慮できるとかね。
現行制度のこれからの使い勝手の悪い部分が、
浮き彫りになるチャンスでもあります。
それを最後に作り加えておきたい。
現実問題として評価項目とかルールが不適合になってるよねっていうところも
見直すチャンスではあるということですね。
そうです。
というわけで評価頑張ってください。
頑張ってください。
確かにこの時にそろそろ多くの評価があるでしょうね。
始まりますもんね。どうするんですかね。
ぜひ皆さんも評価系で悩んだり考えたり相談したいことがありましたら、
ぜひ回答していきたいと思いますので大声を上げてください。
というわけで今野先生ありがとうございました。
ありがとうございました。
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