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中川 浩孝
コミュニケーション力を究めるゴールデン・トライアングル。 仕事でコミュニケーションを扱う3人が、これまでの経験や最新の話題を語りながら、コミュニケーションとは何かを一緒に考えていくポッドキャストです。
田中 愼一
みなさん、こんにちは。コミュニケーションを極めると自分が見えてくる、世界が見えてくる。コミュニケーションの世界に携わって40年以上。コミュニケーション命。シン・田中こと田中愼一です。よろしくお願いします。
高木 恵子
SEからPRコミュニケーション業界に転職して、はや四半世紀以上、高木恵子です。
中川 浩孝
外資系企業でマーケティングを経験してきた、アメリカ在住、中川浩孝です。
田中 愼一
今日はテーマはもう一本かなというふうに思っておりますが、
記者会見の重要性
田中 愼一
なんといっても、昨日日本を震撼させた中居くんの引退発表。そこの引退発表を受けて、まずはじめに民放連の記者会見。
民放連というのは民間報道機関の業界団体ですけど、そこの記者会見。
次にフジテレビの記者会見。
それから最後にフジテレビが所属しているホルディングカンパニーである、フジメディアホルディングズって言ったかな。
三立の会見が行われて、大騒ぎになってたっていうことで、事象的にはすごく面白いかなと。
面白いって言ったら怒られちゃうんだけども。
もちろん中居さんが引退したってことでだいぶ悲しんでる方々、がっかりしてる人が多いと思うんですけども。
昨日起こった中居さんの引退、さらに立て続けに3つ行われた記者会見は映像でみんな見れるんで。
中居さんのところは映像はないけど少なくとも事実はわかるんで。
見てるとクライシスっていうものをどう評価するかっていったときの、結構役に立つかなと。
実際みなさん見たと思うんですけども。そういえばヒロさん見ました?
中川 浩孝
私は見てないです。
ニュースメディアのカバー記事を見てるだけなので、全然詳細はわかってないんで。
田中 愼一
できればどこか入手できるんだら映像で見ると、いろいろと面白いことが出てくるっていうか。
クライシスのときは一番問われるのがトップマネジメントの覚悟なんですね。
中居さんの話はちょっと後にしますけども。
3立てであった記者会見を見ると、3人の方が出てたんですね。
まず初っ端は民放連の業界団体ですけどね、民間放送局の。
そこの会長をしている遠藤龍之介さんって言って、遠藤会長ですね。
この方は遠藤周作の息子さんらしくて、
もともとフジテレビの社長もやられた方で、現在は副会長という立場で。
しかも民放連の会長でもあるんですね、一方。
ですから一人目の登場者は、まず民放連の記者会見に出てきた遠藤、フジテレビ副会長。
今度二つ目の記者会見がフジテレビ本体の記者会見で、ここも同じく遠藤副会長。
なんで副がつく人が出てんのかなと思い出てくなるし、マスコミもそこを責めてたんだけども。
最後がホールディンカンパニーのトップの金光さん。金光社長ですね。
三回の記者会見。登場人物としては遠藤さんが二つやってるから、
民放連とフジテレビやってるから、金光さんが基本的には最後のホールディンカンパニーをやったっていうことで、
その発信が非常に面白かったんです。差があった。
それから実はもう一つの発信にも気をつける必要があって。
企業体質の問題
田中 愼一
これは今月の17日に行われた一回目のフジテレビの記者会見なんですね。
これが基本的には港社長っていう方がやられた記者会見で、
これが問題を起こしたと言っていいかもしれない。
たぶんあの記者会見があったがために、
この中居さんの問題という以上に、あの記者会見そのものが原因となって、
各スポンサー企業からフジテレビでのCMコマーシャルを全部取り下げるっていう動きがあって、
田中 愼一
今は数字60社か70社、主な大手企業は全部取り下げてますよ。
ここがね、まず原点で始まった。
もちろんこの件が伝わったのは先月ですよね。
文春で記事が出て、いわゆる中居さんの女性問題ということで、
示談にするしないというか、そういう内容が出てからわーっと出てきたんですけども。
基本的にはなんでその次の年の17日に記者会見をフジテレビしなきゃいけなかったかというと、
あるいはするっていう判断をしたかというと、
基本的にはその間に、やっぱりこれは関与してたんじゃないかと。
つまりフジテレビの職員がね。
だからある意味で言うと、文春なんかでは、
いろんな意味でこれは問題、組織的な問題なんじゃないかというときに取り上げて、
ガバナンスの問題である、企業統治の問題であるっていう流れが出てきちゃって、
多分17日に記者会見をしたという判断になったんでしょうけど。
まあ問題はその記者会見して、さらに炎上しちゃったというか、
逆に致命的にしちゃったって感じは、どうですか?
けいこさんなんかあれ見てて。
あの第1回目の記者会見は僕はね、開いた口がふさがんなかった。
高木 恵子
いやいやほんとそうなんですよ。
たぶんヒロさん映像見れないからっていうよりも、まずカメラが入らなかったんですよ。
中川 浩孝
そう、みたいですよね。
田中 愼一
見れなかったっていう。まずこれが常識はずれ。ありえないよね。
高木 恵子
そう、あの何て言うんですか。
ある程度ちょっと言い方失礼ですけど、
お粗末な本当ね謝罪会見っていっぱい、今までも過去にあったとは思うんですけど、
何て言うんだろう、信じられないですよね。
田中 愼一
あのフジテレビは今の価値観を持っているのか。
高木 恵子
そう、信じられないという。
田中 愼一
コンコーンって20年前じゃないんですよーって言いたいぐらいに、
あの価値観のギャップって言うんですか。
中川 浩孝
そうですね。
田中 愼一
僕思ったんだけど、フジテレビって報道でしょ?
高木 恵子
はいそうですよ。
田中 愼一
フジテレビの報道の人は、この話を見て、どう考えたのかっていう、
報道をやってる人間からすれば、ありえないことが起こったんですよね。
中川 浩孝
自分たちがね、画像でというかテレビでやっている会社なのに、
他の会社にテレビで取材させないって、どういう感覚なのかって思いますよね。
高木 恵子
ありえないですよね。
田中 愼一
報道会社がそんなことしていいの?っていうのと、もっとおかしいのは、
気がつかなかったの、やる前に。
中川 浩孝
本当ですよね。
田中 愼一
そういうふうに内容を決定したときに、報道からそれはダメですよって。
フィードバックが普通は来るんじゃないの?
高木 恵子
いやそれか、私がずっといろいろその後も、
いろんな私全部4、6、5、8以外の4、6、5全部いろいろニュースを見てると、
結局気がついても、だから声を出しても変わらない体質、だから上がそこなんじゃないかなっていう。
当然気がついた人たちっていらっしゃるはず、まともな人っていうかね。
そう、出せなかったのか出しても、結局それが通らない社風なのかっていう。
それでもう見えちゃいますよね。
田中 愼一
基本的には間違いなくほとんどの人が社風で捉えたと思うんですよ。
クライシスのときっていうのは、一番ややこしいのは、例えば事故とかリコールとかそういうね、
直接的なクライシスっていうのは事件事故はあるわけですね。
でもそこで本当に、企業っていうのは滅亡するかって言ったらそうじゃなくて、
そのが放っておくと、対応を甘くしてると何が起こるかって、だんだん企業体質のほうに行っちゃうんですよ。
企業体質まで行っちゃったらもう終わり。
だからはっきり言って記者会見の初っ端で企業体質の問題が出てきちゃったんですよ。
あれがたぶんほとんどのスポンサーや株主や、あるいは社外取締役を怒らせた大きな原因だったと思いますね。
だから結局、え、こんなこと信じられないと思う反面、報道の連中がいるから少し言えるだろう。
でもたぶん言ったんだろうけど、聞き入れられない企業体質なんで。
遠藤さんは企業風土って言ったけど、あれは体質で言わなきゃいけないと思う。
企業風土っていうのはいい面もあるんだけど、体質って言ったときはもっと深刻な問題なんです。
だから企業体質なんですよ。企業体質の問題が一番初めの記者会見で露呈しちゃったっていう。
いやー歴史に残る。クライスのあれに残る。非常に面白いケースですね。これ警戒しなきゃいけないなと思って。
高木 恵子
あともう一つ、ちょっとフジ本体から離れるんですけど、
スポンサーの動向
高木 恵子
本当70とか多分70超えてると思うんですよね。そのCMを取りやめた企業がね。
70以上結構もうすごい数で、どこかのテレビがスポンサーを辞めた企業に聞いた理由で、
もちろんそういうね、フジの会社としての体質がっていうことで取りやめてるっていうのがほぼ一番多い理由だったんですけど、
自分たちが最後になるのは嫌だから、横並びみたいな。でもね、そういう考え方でコマーシャルのスポンサーを辞めるっていう風に判断する私、企業もまだだから日本に残ってる。
田中 愼一
まあ確かにね。そこもね、ちょっと同じような気がするんですよね。確かにそれはありますね。雪崩現象は日本特有だと思いますね。
高木 恵子
そう、だからそこの姿勢って同じじゃないですか。
もちろんフジのね、今回のと全然レベル感は違うかもしれないけど、自分たちが最後になっちゃ困るからっていう、そこじゃなくて、
こういうことをやる企業に対して、っていうのでCMを辞めますっていう判断が、やっぱり私は言ってほしかったすべての取りやめる理由として、でも自分たちの会社が最後になっちゃったらちょっとっていうので。
中川 浩孝
それは言っちゃいけないというか、裏にはそれはあったとしても、外向きにはそう言うべきじゃない話ですよね。
田中 愼一
それは原因で、そこへの対応っていうのはやっぱりしっかりと枕言葉を入れることなんですよね。中心にするっていう。
たぶん調べるといくつか会社は言ってるんですけど、
要は、これはやはりどう見てもね、自分たちの方針というか基本的な姿勢とは違うみたいなことを謳って、よって切るっていう。自分のスタンスを言うんだけど、ほとんどの企業はスタンスを言ってないんですよ。
高木 恵子
そうなんですよ。
田中 愼一
スタンスを言わず、理由としては間違いなく雪崩現象ですよ。でも少なくとも理屈は述べろと、最低でもしっかりと。
それが企業統治だし、それをやってるうちにだんだんですね、実行していくうちにだんだん気持ちもそうなっていくんですよ。
だからたぶん日本がまだ遅れてるっていう意味で、この雪崩現象というのは一つの象徴なんでしょうね。面白いですよね。
高木 恵子
そこはだから、なんか結局あんまりちょっと私から外から見てるとあんま変わらない。もちろん今回のフジのいろんな対応って、もう良くないのがいっぱいあると思うんだけれども、そういうコメントをした企業だってちょっとあなたたち考え直した方がいいよねって、すごい思っちゃいましたね。
田中 愼一
それは別に発表しなくていいわけで。
高木 恵子
でもそういう、何て思考回路というかそういう。
田中 愼一
その調査っていうか、それはそういう項目があるんですか、なぜ。
高木 恵子
それは各テレビ局が多分聞いてるんですよね。よく記者が聞くじゃないですか。
田中 愼一
それは広報の責任ですよ、明らかに。
高木 恵子
広報の責任なのか、もちろんそうですよね。こういう質問が外から来たらこう答えてくださいっていうのは、普通でも私たちクライシスの時とか作るじゃないですか、ちゃんとマニュアル。
だけれども、そのポロッと多分同業者だからっていう、多分自分の局でもCMスポンサーになってる企業さんだから聞いたんだと思うんですよね。
通常の会話っていう中で、もしかしたらいろいろそういうヒアリングをしたのかもしれないけども、それにしてもね、そういうコメントは言っちゃいけない。
田中 愼一
だからそれ多分、基本は、雪崩現象って結構面白いものがあって、まず意識の遅れっていう問題もあると同時に、
あまりにもお粗末ですよね、広報から流れたんだとしたら。
高木 恵子
広報なのか、多分スポンサー企業さんの声だから。
田中 愼一
スポンサー企業さんの声もあるし、しょうがないよ、雪崩現象だよとか言うんだけど、そこの常識が、それを言う常識が非常識だってことですよね。
高木 恵子
本当にそう思ったからポロって言ったのか、そもそも当然他の局でもスポンサーをしてるわけだから、
なんとなく私は担当者、広告部長なのかわかんないですけど、広告をね、いろいろテレビ局と窓口になってる。
多分そういう人たちが、あ、フジ辞めたんですね、スポンサーっていうので、多分こうでこうでこうでみたいな、
なんか通常の中できっとコメントがポロっと言って、そういうのが各他の局がピックアップしちゃったんだと思うんですよね。
だからちょっとそういうのもまだ、私なんかそこも、なんかこれってまだまだ日本の企業でいっぱいあるんじゃないかなっていうのが見えてしまった。
企業体制の見直し
田中 愼一
そういうふうに報道の連中がそういう言動を捕まえたっていうことは、そう発信したやつがいるんでしょうから。
だから多分そこが意識の問題だっていうことなんでしょうね。
高木 恵子
だからね、これでなんかもう別にフジのことだけじゃなくて、ちょっとちゃんと日本の企業がいろいろコンプラとか、いろいろ本当に考え直してっていうか、
ちゃんとこう本当にちょっと恥ずかしくない企業体制に皆さん考えてもらいたいなっていうのがちょっと思いましたね。
中川 浩孝
これでもどうやって収拾するんですかね、最終的に。
田中 愼一
収拾というのが、だから3月末までにはっきり言って、原因究明が終わって断固とした処置がどれだけ取れるかで決まっちゃうと思いますよ。
中川 浩孝
じゃあまだ第三者委員会の結果を待つってことですかね。
田中 愼一
あれが入ってますからね。まず社外取締役からきつい言葉と、あとドコモは基本的には株主でもありますからね。
ダルトンっていうインベストメントっていうアクティビスト的な動きがあって、間違いなく彼らはこれを好機と感じて攻めてくると思うんで。
だからここへの対応なんかも考えると、さらには多分これがぐちゃぐちゃ3月末まで続いてたら、完全に僕は分かんないけどフジテレビやばいですよ。
高木 恵子
私もそう思いました。会社として存続危機ですよね、これね。
田中 愼一
やばいと思う。だからやっぱりかっこたる断固たる姿勢、当事者意識を示さない限りは無理だし。
彼らはフジテレビの場合は一歩マイナスから始まってるわけですよ。一回目の記者会見があれでミソつけちゃって。
だからマイナスから始まってるんですよ、今も。
だってあと何ヶ月?3ヶ月ぐらいか。
その中で第三者調査委員会が調査したって、普通3ヶ月っていうのができるできないぐらいが鍵だと思いますよ。
ジャニーズの場合の第三者委員会っていうのは4ヶ月ぐらいかかってるのかな。
だから結構リーダーシップですね。となったときに、今のリーダー、昨日ご登場いただいた、あるいは17日に来たリーダーの方々を見てると、本当に大丈夫なのかっていうのは、
少なくとも非言語コミュニケーションから見る限り、覚悟が決まっているのは、当事者意識を最も強く示したのは遠藤さんですね。
遠藤さんの場合は、民放連のときの記者会見は立場上、フジが加害者だってこともあったり、いろいろあって、対応としてはちょっとっていう感じだったんだけど、
フジテレビのときの話っていうのは、彼はやはりよかったですね。
例えば、このままだと番組編成どうするんですかと話をしたときに、今はそういう問題ではなく、とにかくあらゆる方の信頼を失ったわけで、
それをどう回復するかっていうのが大切なんだっていうことを強調する言い方とか、
それから質問として今回のようなケースが起こってきたと。これはやっぱり企業体質上の問題ではないのかっていうような質問に対して、
彼は基本的にはそうだと。企業風土っていう言葉を使った。体質は使わなかった。企業風土の問題はあるというふうに感じてると。
基本的に、去年2024年に起こった不祥事というか、フジテレビがやったいろんなものを5つぐらいでしたっけ。
全部上げてって。これっていうのはまさに体質上の問題が、風土上の問題があるんじゃないかっていうことを言いながら、
私自身も基本的にはその風土に関しては責任を持っているっていうことで、自分にも責任が当然あるっていう形で対話をしてたっていうのは、あれはなかなか上手かったです。
しかも民放連でやったときの非言語はダメなんですよ。弱い弱しくて。
この人っていう感じだったんだけど、フジに至っては非常に非言語が良かった。
覚悟をしてるな、この人っていう感じが伝わってきたんで、これは非常にお手本とも言ってもいいぐらい上手くやったと僕は思います。
それから少なくとも当事者意識っていうのが伝わってきた。
ダメだったのが、金光さんってこういう怠いって怒られちゃうかもしれないけど、公の話だからね、言いますけども勝手にね、あの方の非言語はですね、基本的に言うと怒ってるって印象なんだよ。
田中 愼一
あなた怒る立場にないのよ。怒る立場にあるのは被害者の方なんだからっていう。
つまり、加害者として色を塗られてるわけですよ、今フジテレビが。
そこに対して被害者みたいな非言語を発信しちゃいけないんです。
もうなんかね、キレてるんじゃないっていうメッセージが伝わってくる。
高木 恵子
イライラ感がすっごい出てくる。
そうなんです。質問に対しての。
田中 愼一
あれはね、多分ね、社内に対する不満とか、第1回目の記者会見は誰が仕切ったんだとか、誰が決めたんだとか、いろいろ理不尽なことが怒りになっていて。
いろいろ見てると、第三者委員会の話も基本的には日弁連のガイドラインで言うことになるわけですよね。
あれはじめそうじゃないですよね。日弁連のガイドラインだと、基本的に利害関係者全員外すんですよね。
だからより客観的なっていうことで、そこはもう明らかに株主であるドコモさんもそうだけど、
社外取締役のキッコーマン、さらにはダルトみたいなインベストメンツのいわゆるアクティビストたちも、全員がそろってそこを当然ながら言ってくるわけで。
そういうことに対するイライラ感っていうのがね、出てきちゃった。
あれはダメですね。当事者意識じゃなくて、逆に被害者意識的なメッセージが伝わっちゃうんで。
だからクライシスの会見なんか評価するときは、唯一一本だけ考えればいいんですよ。
当事者意識が示されてるか示されてないか。それだけですよね。
とにかくクライシスに会うと、社内は被害者意識になるんですよ。
なんで俺のときにこんなことが起こってんだとか、俺には相談がなかったとか、
一体広報何やってたんだとか、いろいろで渦巻いてて。
会社全体が被害者意識、特にトップマネジメントがね、そのままで記者会見とか出ちゃうと、やばいんですよ。
僕被害者だもんねーって言ってね、怒っちゃったり、別の人を責めちゃったり。自分で背負わないんですよ。
そういう意味では遠藤さんのフジテレビの記者会見は、自分もその一人だっていうようなことを言いながら、
背負った形でこう入ったっていうのはね、たぶん良かったと思いますね。
なんか事前にやったのかな、準備を。
たぶんやってるんじゃないかな。
中川 浩孝
絵に描いたようなだから失敗例ですよね。いつもまさに田中さんが言ってることの全く逆を行ってるというか、まさに失敗例ですよね。
田中 愼一
だから今度27日にあるわけ、来週の月曜日ですよね。
この記者会見で一体何が出てくるのか、どこまで情報開示するのか、どこまで当事者意識を示す行動を打つのか。
危機管理の重要性
田中 愼一
言葉で語るだけじゃダメなんですよ。
行動でもう示さなきゃいけない。
だからまだ行動してないんだったら、どうこれから行動するかって具体的に説明できるかどうか。
一番いいのは、もうすでに昨日から動いてます。
どういう動きをしてるかって、今こういう動きをして、こうやってこうやってって。
動きを示す以外は、クライシスの当事者意識っていうのは絶対示せないんですね。
語りはダメ。語りだけじゃダメ。
だって言うこと聞いてくれませんよ、誰も。聞いてくんない。
ましてやマイナスから始まってますからね、今回。
だからね、これからやっぱ有事ですかね。
中川 浩孝
いやでも黙っちゃいますよね。
それのなんか、ある意味メディアってプロなはずっていうか、
コミュニケーションの部分でうまく人を楽しませたりとか考えさせたりとか、そういうことをする人たちだと思っているので、
なんかそれができてないとなると、何やってんだっていう感じになっちゃいますよね。
田中 愼一
それは本当に何やってんだって感じになったし、ちょっと驚きって、
去年から、とにかくこれから有事365日の時代っていうことで、もはや平時はないよと。
これからは有事だっていうのをいろいろなところで話し、トレーニングの中で話をしてる中で。
あとトランプ現象も、ある意味でいうと有事の時代にますます入っていくっていうことだと思うんですけど、
そういう中でこういう事件がボンボンと起こってくるっていうのは、なかなかですよね。
高木 恵子
そうですよね。
田中 愼一
これからは本当に有事の時代というんじゃなくて、有事しかないっていう平時をさようならって時代ですよね。
中川 浩孝
気を緩めちゃいけないっていう意味では、まさにそうだなとは昔から思ってるんですけど、
仕事に関して、公私とか分けるとまたそこで息抜きとかしちゃうのかもしれませんけど、
やっぱり一瞬たりとも気を抜いちゃいけないっていう感じはありますよね、やっぱり。
田中 愼一
やっぱりみなさんはですね、宮本武蔵の五輪の書を読むべきですね。
五輪の書にはですね、とにかく油断が一番大敵っていう。
だから一切、すべてを連続で意識しなきゃいけないってことですよ。
中川 浩孝
そういうことですね。
田中 愼一
開きが出た瞬間それが好きになるっていうね。
だから宮本武蔵っていうのは一人の剣豪で、いろいろ生きるか死ぬかずっとやってきたんですけど、
隙を作るっていうのがやっぱり、これは武術でもそうなんだろうけども、
我々の世界でも隙を作るっていうのが一番のダメージですよね。
だから隙のない動きっていう、あるいは隙のない語りっていうか、
そういうものっていうのをやっぱり持っていかないといけないんだろうなと、これからはね。
隙がない。
高木 恵子
それはでも、もちろんコミュニケーションの手法であって、
そもそもでももう、これを本当に自分ごとのようにして、各企業が、日本企業が見直しをしたほうがいいですよね。
なんて言うんだろう、自分たちの。
田中 愼一
よくクライシストレーニングなんか僕やりますけど、
かなりシミュレーション自体に近いケースをベースにして、
その企業特有のケースにして、現実感を高めたケースを、トップマネジメントのワンチームですね。
企業の規模にもよりますけど、5人からだいたい10人いないぐらいですかね。
本当に最終的に意思決定をする人たち。
よくあるCがつく人たちですね。
チーフ、CEO、CFO、CTO、COOとかそういう人たちですね。
Cがつく人たちっていうのが意思決定者で、ここをまずワンチームにするっていうことが、
今回フジテレビでも、完全にフジテレビが17日の記者会見を開くという判断を下した人が一部みたいな感じなんですよね。
だから例えば他の役員の方々なんかの言動を見てると、聞いてなかったという。
だから一部の人間でね、たぶん決めた。それでやってしまったという。
ここにはワンチームというコンセプトは全然ない。
ワンチームっていうのがトップは日頃からサイロ化してるんで、
いざとなったときに意識がつながるワンチームっていう仕掛けを作っておかないとダメで。
トップマネジメントがワンチームが前提で、
今度はトップマネジメントと実際の各関連部門とのワンチーム化っていうのが重要になってくるんですね。
そのワンチームをトレーニングで事前で、
例えば一番理想的な半年に一回、そういうものをほぼ一日かけて、
トップマネジメントと関連部署のトップの人たちと、
それからそこに入るサポート部隊と言われるリーガルと広報。
あとサイバーセキュリティの場合はテクノロジーということでテックも入りますけども、
こういうのを全員も集めて、
ですから総合的には基本的には、規模にもよりますけど30人40人ぐらいが集まるんですよ。
ただ議論をし、判断をし、指示をするっていうのはこの5人の人たちだけなんです。
5人の人たちを対象にケースを回していくんですよね。
そこでどんどんどんどん、実際のここに対する対応をどうしていくかっていう戦略を作って、
1時間以内ぐらいで、その戦略をそれぞれの部門に実施させながら、
今度はケースの方も自体がどんどん動いていく。
それに合わせてまたどんどん判断し、これを一日ぐらいかけて練習しておく。
半年に一回練習するだけで、いざ何か起きたときっていうのは即対応が動けるようになる。
そのシミュレーションを受けると、それがもうそのもののクライシスのときも同じ動きをすることになる。
いわゆる予習というかそういう感じなんですけど、それやるだけでもだいぶ違うんですよ。
サイバーセキュリティの場合なんかっていうのは、特に実際そこまでケース使ってポンポンってやらなくても、
企業の危機管理
田中 愼一
オンライン上でどんどん回していくようなシミュレーションを提供してるところもありますけれども、
やっぱりこれから予習の時代ですね、ある意味ね。
有事で隙を作らないためには絶えず自分なりの予習っていうものをトップマネジメントや組織全体がやっておくっていうのはすごく重要な感じしますよね。
基本的には企業としては、あるいはトップマネジメントとしては、隙ができないように日々予習トレーニングを事前に定期的に行い、
それによって企業のクライシスあるいは有事に対する免疫性を上げておくっていうのが、これからやっぱり非常に重要になる。
だからもう有事なんですよ。
有事っていうのは、コロナと同じように感染するんですよ、企業に。
そういうものなんです。もうなくすことにはならない。
コロナもインフルエンザも永遠にきますよ。
だから、もはや我々はその時代に突入してしまった有事という病原体に入っちゃったわけですよ。
病原体とは言い切れないんだけども、一つの傾向に。
そうなったときは、もはや免疫性、組織としてのあるいはトップマネジメントとしての免疫性をどれだけ鍛えられるかっていうのが、感染しないコツですよね。
中川 浩孝
本当最初からそういうものがあると、もう絶対来るというふうに思ってやるしかないってことですよね。
地震とかと一緒ですね。地震は来るものだと思って。
田中 愼一
そう、来るものだということで予習演習をして対応するっていうのがパート1ですね。
SNSの影響と学び
田中 愼一
パート2はですね、やっぱりピンチをチャンスに変える。
いわゆる一つ新たな事態が来たときに、予習してなかった部分が出てきますよ、これから当然だから。
そう予習でカバーできなかったものに対してはどうするのかって言ったときにも、そこで向き合うしかなくて。
ただそのときに重要なのは、ピンチをチャンスに変えるっていう発想がないと、
まるっきり今まで経験のないクライシスが攻めてきたときは、対応のしようがない。
つまりピンチだピンチだで終わっちゃうんですよ。
ピンチへの対応対応だけで終わっちゃうと、もう先がなくなるんですよね。
そうすると乗り越えられない新たな危機っていうのは。
新たな危機を乗り越える原動力がピンチをチャンスっていう発想を、
どれだけ持てるかどうか、その中で手を打っていけるかどうかですね。
だからそれがステージ2になってきて、これからはステージ1の免疫性を高める、
ステージ2のピンチをチャンスにする発想を持つっていう、
免疫性を高め発想を持つっていう、これが重要なんでしょうね。
でもいろいろと今回の中居さんのこの問題の件っていうのは、いろいろ学びが多いですね。
だから結構、お茶の間の楽しみにしてもいいかもしれないですよ。
これからたくさんピンチが来て、クライシスがあって、
有事対応の記者会見を見ながら、「ああこれダメだ、当事者意識示してない。」とかね。
今のはダメだなぁとかね。ここはこうだよねとかね。いいこと言ってるとかね。
そうすると、国民のクライシスに対する免疫性も高まると思うんですね。徐々にね。
中川 浩孝
確かに確かに。
高木 恵子
でも結構もうSNSでそこら辺のコメントってすごいウジャウジャ出てますからね、やっぱり。
そこはなんか逆に、一般国民というか、我々のほうがどんどん本当に勉強になっちゃってるかもしれないですよね。
田中 愼一
まあありますけどね。
高木 恵子
日々テレビを見ていて。
田中 愼一
SNSの中にいろいろな意見を見てると、フレームワークはないですよね。
それがなんで起こったのかっていう、そこの背後で動いているメカニズムはどうなっているのか。
だからそのメカニズムがあるから、対応としてはこういう対応をすべきなのにしてなかったとか。
そういうバック文を説明するっていうのはなかなかね、やっぱりこれプロじゃないとなかなかできない部分っていうのはまだあると思いますね。
ただ、みんながいろいろな事象を見て自分の意見をどんどん出せるっていうのは、
いい意味でも悪い意味でも両方使われてますけど、でもいい意味に捉えるんだったら、やっぱり免疫性は高まるんじゃないかと思いますよね。
そうすると、例えば変な話、個人的な関係での問題でもね。
ああ、ここは俺受け入れなきゃいけないなとかね。
ここ俺今怒ってるけど、これ怒ってる相手が違うんじゃないかとかね。
いろいろ示唆は学べると思いますけどね。
あとはできるやつは、たぶんそこからロジックを見つけ出すんでしょうね。
だからSNS見るのも勉強になりますよ、そういう意味で。
ただ一方で洗脳される危険もあるけどね。
高木 恵子
そうそうそうなんですよね。
田中 愼一
だからSNSっていうのは発想を生む源としても面白いけど、洗脳される危険っていう、この2つの両軸で持ってないと。
だからこれからの我々は、SNSをどう発想につなげるかっていう発想と、逆にどう騙されないかっていう。
この2つをフィフティフィフティで回さないとダメですね。
