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Dialogue cafe 筋書きのない対話から、新しいアイディアと自分自身に出会う場所。この番組は様々なテーマで楽しみながらお届けします。
構造的無能化の概念と背景
宇田川元一先生をお招きしての、というか、私たちが先生のオフィスに押しかけての第2回なんですけれども、
企業変革のジレンマ、構造的無能化、なぜ起きるのかという著書を、宇田川先生が出版というか出されて、この内容、何でこれを書こうと思ったかとか、どういうふうに研究や企業の相談というか、そういうものにどうアプローチしていらっしゃるのか、みたいな話を中心に前回はお伺いしました。
今回はもう少し、その著書の内容に沿った形でお話しできるといいなと思うんですけど、まず、構造的無能化っていう言葉、これも結構ね、インパクトのある言葉だなと思うんですけど、この言葉は、なんかどういうところから湧いてきた言葉なのですか、生まれた言葉なんですか。
この本の執筆を始めたのは、前の組織が変わるっていう本の出版が終わった2021年の4月ぐらいから、もう書き始めたっていうとあれですね、そんなに言葉は書いてないんで構想が始まったんですけど、なかなか書き進まなかったんですよ。
で、この構造的無能化っていう言葉が最初、構造的無能って言ってたんですけど、かだなっていうのは後で気づいたんですけど、構造的無能化のコンセプトが出てきたのは2021年の9月ですね。
明確な。
すごい、何かあったんですか。
いやいや、なんか人と話してるときに、それはなんかある種の構造的な無能だよね、無能状態だよね。で、ぽろっと言って、これだ、これだ。
なるほど。
そうなんです、つまり1年半かかったってことですね。
なるほど、なるほど。
で、出てきた背景っていう話で言うと、ある種の月下収積的じゃない、旧世紀じゃない慢性疾患状態の企業変革を考える、それでいろんな人に話を聞いていくわけですね。
企業変革の課題と事例
いろんな人に話を聞いて、いろんな記事とかも結構読むんだけど、何かおかしい、何かおかしいって思うわけですよ。
で、実際にこうそういう状態の会社の人の話とかを聞いていくのと、あと良かったのはNECの新規事業開発の組織のケーススタディを研究者仲間と一緒に書いたんですよね。
それでNECの変革みたいなことも学べたんで、こういうことをこういうふうに考えてこの人たちやってるんだみたいなのですごく勉強になったんですけども。
そういう良い事例も何か知れたし、でもそれって何なんだろうっていうことだし、みんな困ってる人の話を聞くとみんなやっぱり何かがおかしいっていう感じの話だから、
こっちも困っちゃうわけですよね。何だろう問題はみたいな感じで。
でも、ただその中でなぜこの人はこの観点からは考えるけど、この観点からは考えないのだろうか。
で、私からするとその事業アイディアはもっとこんな感じでこういうふうなことを付け加えるとすごい発展可能性があるのに、
なんで既存事業の枠内ですごく小さいアイディアにとどまっているみたいな話になっちゃってるんだろうかとか、
いろいろモヤモヤすることに出会うわけですよね。
最初はたまたま気づかなかっただけなのかなみたいな感じがしてたんですけど、何回もそのパターンに出会うんですよね。
何回もパターンに出会った時にあれっていうことに気づくわけですよ。
基本的にワイクっていう人が適応可能性を排除するって急変革のジレンマの第一章の扉とか書いてありますけど、
あの話そのものじゃないかっていうことに気づくわけですね。
つまり今の事業の視点からは例えばこの事業アイディアとか、あるいは本社が言ってくるDXとかっていうのは全然ピンとこないんだなっていう感じなわけですよ。
この人別に優秀じゃないわけじゃないんですよ。
ピンとこないっていうことは、そういう視点で見たことを見る構造になるんだってことが気づいて、
なんでそういう構造になるのかって言ったら、それはやっぱりその事業のお客さん、その事業のルーティン、その事業の分業、
そういうものが一体化して、そういう今の考え方っていうものが形成されてるからだよねって思うわけですね。
そうするとそのこと自体良いことなわけですよ。
良いんだけど新しい動きみたいなものっていうのは意味付けができなくなっていくっていうことが同時に起きるっていう、
良いが悪いになるっていう現象が起きる。
だからこれは構造的に無能化しているんだっていうことになる。
なんかね、過去の著書でも挙げられていて、すごく今回も事例として最初に無能化した組織の地下鉄、
イギリスの地下鉄の火災事故の事例で、これですごいなんかあるあるみたいな、
でもそれがすごい重大なものにつながってしまうっていう、
みんなそれぞれの持ち場の人たちは自分のルールを守ってただけで、
普段ならそれを乗り越えるのは逆にダメみたいな感じだったんだけど、火事が起きてるみたいなのをみんな気がつきながら、
反応がどんどんそれに対するアクションがどんどん遅れていく。
誰もそんな火事なんて起きてほしいって思ってなかったはずなのに、起きてしまうっていう、
これもあらゆるところにあるなって思うんですけど。
家事だから余計ちょっとゾワッとするんですけど、
そうですよね。
秘境の中でもやっぱり、なんかちょっとあれ危ないよねとか、
本当はちゃんとやった方がいいんだろうけどね、でも自分のところの仕事領域じゃないし、みたいなのって、
そういう小さな違和感って結構いっぱいある気がするんですよね。
そう、だからそれを見逃して、特に火災のケースだから、で火事になるっていうのは怖い。
でもなんか組織の不祥事とか、何かを隠蔽したとか、なんでこんなにたくさんの人が関わっていて、
それ一人一人の人は真面目に仕事をしてるはずだし、頭のいい人たちが集まってやってるはずなのに、
なんでこんなことが起きちゃうのって、起きたと信じられないと思うんだけど、
なんか多分そういうことの背景にも、一個一個の善、その人にとっては善を突き詰めていったけど、
でも何か大きな事態に対処できないものになってるって、
なんかすごい不幸な状態だなって思っちゃいますよね。
なんかそういうことっていうのが、人間の社会というものの陥りやすいことというか、
そういうことなんじゃないかなと思うんですよね。
なんかコレステロール値がちょっと高いけど、やっぱり揚げ物を食べたいみたいな。
大企業でグレーなボールってあるじゃないですか、
誰が持つかわからないようなグレーなボール。
例えば会議の中でこう議論になった時に、そのグレーなボールを拾いに行くか無視するかみたいなので、
ちょっと拾い立ちで、でもそうするとチームの構想がやっぱり逼迫するので、
岡田さん今日はグレー拾わないでください。
でも確かにマネジメントの観点からいくと、
例えばグレーのボールを拾うんだったら、既に今あるボールを取捨選択した上で、
これを拾うっていう覚悟を持っていかないと、構想が逼迫するので、
でもそれって短期的に動ける話でもなかったりもするので。
ってなると、見て見ぬ振りをするグレーボールみたいなのがやっぱり生まれるっていうのは結構ある気がしていて、
でもその無視していいものと、やっぱり無視せずにその機能を超えて考えないといけない。
そのグレーをアジェンダにきちんと上げないといけないみたいなところもあると思うんですけど、
そこが既存の機能に最適化されすぎた組織だと、みんなが手を出しにくくなるみたいな。
結局そうするとミドルの人が全部拾って、すごい忙しくなって、
そういう姿を見てるからみんな初心したくないみたいな。
本当そうなんですよ。
拾わざるを得ないんだけど、やっぱりその下に触れないというか、負荷も高まるから、
じゃあもうちょっとこれは私の方で拾うわみたいなのは確かにあるんですよね。
本当にそれは確かに中間管理者のところに負荷が異様に高まっていく。
各論で見たら一個一個は合理的なことをやってるんですよね。
みんなそれぞれの立場というかこの観点で見たら合理的。
でも全部集めるとすごく不正語を起こしてたりするんだけど、
じゃあ全体はゼロから神様がこの世を作って、
完璧なロジックで何かを作り上げて、はいその通りにしなさいって言ったって、
やっぱりやってる一人一人の視点はあるから、
やっぱりそこにも圧力が生まれたり、素直にはもちろん従えなかったり、
上からは見えない何かが起きてたり、
だから完璧なものはないっていうことだっていうことなのかもしれないですけど、
まさにここに問題があるからこれを解決したらいいじゃないか、
グレーのボールは拾わなきゃいいじゃないかって言っても、
そういうことでもないっていう。
先生も中間管理職が疲弊しているケースも結構たくさん。
いらっしゃいますよね。
何でこの人こんなに忙しいんだろうみたいな。
本当ですよね。
どこの会社でも聞くよね。
減らすと役員クラスそうなってますよね。
そうですよね。
なんか上になればなるほど、異様に忙しい。
取締役クラスの人とか異様に忙しくて。
だけど基本組織って縦の階層っていうのは時間単位で分業してるはずなんですよ。
つまり上のほうの人はよりロングスパンのレンジでの意思決定をしなきゃいけないわけですよね。
昔戦略っていうのはロングレンジプランニングだったんですよ。
長期経営計画だったんです。
そこを本当は考えなきゃいけないんだけど、あんまりそっちに行く時間的な余裕がないみたいなことが起きるわけですよ。
そうするとみんなそんなになっていくから、考えるっていうことが後回しになっていくわけですね。
そうすると余計忙しくなっていくわけですよ。
エクセプションとりあえずこれをさばいて、とりあえずとりあえずってことになっていって。
でもでっかいものは抜けるみたいな。
そういうふうな怖さがありますよね。
戦略の解像度と対話の重要性
そういうような状態のお企業を持ってきた時っていうのは、どのように先生はアプローチされるんですか?
別にそのことを正せって言ったってそんなに難しいじゃないですか。
それができれば苦労しないっていうことなんで。
まず起きている問題っていうことが何なのかをしっかりと考えるっていうところからスタートですね。
それが一見すると全然違う問題だったりするわけですよ。
例えば部下の離職の問題だったりとか。
なんか思ったようなモチベーションで働いてくれていない問題みたいなとか方向性がバラバラであるみたいな問題とか。
そうするとこう全然違う形で問題が出てきますよね。
でも掘っていくとあれこれ実は戦略がなかったぞみたいなこととか見えてきたりとかするし。
だから今困っていることからスタートして、それで手つけられるところは何かを見つけていくっていうのがいいんじゃないかなって思いますけどね。
戦略がないっていう話が出て、この中でも物事が進まない、変革が進まないっていうことの理由に戦略がないというか明確じゃないっていうことが上がっていて。
経営者の方から言わせると、戦略は言ってるよみたいな中期経営計画も出してるし、出してるはずなのになんで戦略がない戦略がないって下の人たちは言ってるんだって。
そういうディスコミュニケーションも感じたりするんですけど、著書の中では上の人はあるって言ってるかもしれないけどそれは戦略じゃないっていうか戦略として動けるレベルには解像度というか流度のものにはなってないみたいな
こういうふうに書かれていて、実際そうだなって数字だけが出てきていて、100億作るぞって言ってるのが戦略ってことになって。
それは目標ですよね。
でもそれを戦略、例えば新規事業をたくさん作りますとか、それが戦略になる。
すごく抽象的に既存事業のなんとかから脱却し、新しい世代、新しい環境ニーズに応えた事業を創出しますみたいなのが戦略だみたいに言われても
でも実際には結局既存事業のここを捨てるとか、これだけ縮小するとか、こっちにリソースを張るみたいなことまでもやってくれないし、どっちなんだよみたいな。
だからなんかまあ粛々と今までのことをやるしかないよねみたいな。
それはすっごい起きるリアルな話だなって思ったんですけど、そこもやっぱり解決するのは、それはどうなんですかね。
それは対話から解決するものなのか、それとも自分たちの考えをもっと解像度の高いものに落とし込んでいくっていう。
なんかその深さの問題なのか、それはどういうふうに解決していくと前へ進むんですかね、進まない問題は。
全社戦略の重要性
私の本の中で起用変革で考えなければならない4つの点みたいなので、1個目に全社戦略を考えられるようになるって書いてある。
考えるじゃなくて考えられるようになる。ここがすごく重要な点で、つまり今起きていることって確かに考えられてないっていう状態なのかもしれないですね。
考えられていないことに、なんとなくはでもやっぱりね、みんな気づいてはいるんですよ。
なんとなくわかっているし、なんだけど考えられるような状態に十分なってないっていうことが見えるっていうことが大事で、実感できるっていうことがすごく大事で、
別にそのこと自体ストレートに受け取る必要もなくて、受け取ると害虫しちゃったりするんで、それが考えられるようには実際になってないんですけど、
なんですけど、考えられるようにするために、例えば、いいテーマが上がってきてないみたいな、現場とのパイプラインがないみたいな状態だったりする場合は、こっちにつかなきゃいけないじゃないですか。
それが上がってきたら、どういうふうな座組みで誰がどういうふうに考えていくのかっていうことだと思うし、なるべく具体的なところまで落とし込まないと、やっぱり戦略って全然意味がないものになっちゃうんです。
誰がいつまでにどういうお客さんに対して何をやるのか、そのために必要なリソースは何で、どれが足りていて何が足りてないのかぐらいのところまでは明確にしていかないといけないですよね。
なんでそれが必要なのかって言ったら、そうならないけど、そうならなかったときに検証できるじゃないですか。何が問題だったのかということが。だから、ちゃんとなるべく具体的に考えるって言っていかなきゃいけないけど、なかなかそこまで踏み込めないわけですよ。
材料がない、場がない、時間がない、どうしても後回しになってしまうみたいなこととか、あと一番が地獄の窯の蓋が開くんじゃないかっていう感じで、あのグレーのでっかいゴールはエレファント・インザルみたいな感じで、みんな気づいてるけど意味ないことにしようみたいな。
まあ確かにね。
あるわけですよね。だけど、案外そんなもんでもなかったりする。だからそのもの自体を正面から扱おうとするから、それは言葉の罠なんですよ。
なるほど。
そんなものは本当はなくて、起きてることをちゃんと見ていけば、そうすると、これだよねっていうものだったら、別にこれってなんだろうっていうところから考えていくと、大きいことにつながっていって、ここから自分の感じてる問題からスタートしていけば、そんなに違和感なく、これだよねって感じになるじゃないですか。
だからそこの自発性の問題みたいなのと関係してるんですけど、なんかだからね、自分に起きてる問題、会社に起きてる問題を世間に転がってる言葉で表現しようとするのは罠なんですよ。
なるほど、なるほど。
で、そうすると、もうそれで表現した時に、もうソリューションは支援会社のマーケットに乗るしかないじゃないですか。
確かに。いや、すごいわかります。
それも必要な時はある。それは全然否定しないけど、だけど、やっぱりそれ、もちろん心ある支援会社はそういうのを入口にしてちゃんとやっていくところもあるんだけど、
だけど、やっぱりなんていうのかな、自分たちを語れる言葉を獲得していくっていうか、そういう感じですよね。
確かに。
わかりやすい流行りの言葉みたいなもので、これなんだってすぐ飛びつかないというか、その方が簡単だし、わかりやすいから、なんかみんなもそうなのかって思うかもしれないけど、でもそれが読み誤るまさに罠だっていうことなんですよね。
もうちょっとより個別の問題として、実態をバイアスなく見に行かなきゃいけないっていうことなのかな。
そういうふうに言うこともできるかもしれないですね。だから、問題を研究するっていうか、そのことを味わうっていうか。
なるほど、なるほど。
なんかその、自分ごと化するというか、いわゆる流行りというか、抽象的にすればするほど、自分ごと化じゃなくなるというか、ような感覚もあるのかなと思いつつ、
組織の中でのレイヤーというか、本当に入社数年目というか、経験もまだない人たちから、それなりに経験を積んでいたり、かなりリーダー層だったり、いろんなレイヤーの中で、
その理想は、本当にそこに関わる人は、別に経験の年数関係なく、やっぱりその戦略とかその前者とか、世の中の動きとかを含めて考えられるようになるっていうのが理想だなと思うんですけど、
一方で、なかなかその特に若い層とか難しいような、現実問題みたいなところもあると思うんですけど、そういったところは、でもやりようによっては、若手も考えられる個人能力ではなく、考えられる環境だったり、ものを組織として作っていけると思われますか。
そこは今個人によっている感じがして。
そうですよね。全然なんか僕は、社会公正主義っていうのが僕の思想の一つの基盤なんですけども、それを言ってるガーゲンという人が、比較的最近出た翻訳の本のタイトルが、関係から始まるっていう本で、
現状のタイトルがリレーショナルビーング、関係的事故、関係的存在っていうものなんですね。リレーショナルビーングの反対語はバウンデッドビーングなんですよ。
つまり、人間ってそもそも関係的な生き物なんですね。関係的な生き物って私がいてあなたがいるじゃなくて、例えば家族っていう関係があるとお父さんでありお母さんでありみたいな話で、会社であると女の女さんみたいな話で、リレーションのカテゴリーによって人間って違う存在なんですよね。
この話が何の今の話につながってるかっていうと、子の力とかっていうのは、もちろんいろいろな特性とかあると思うんですけども、例えばこういうことかなって思うのは、よくそういうふうな話をすると、それは日本は失敗を許容する文化じゃないからいけないんですよねみたいな話になっちゃうわけですよ。個人の能力じゃないんだったら文化が問題だってなっちゃうんですけど。
で、その時に僕はどっちでもないような気がしていて、失敗を許容する文化ってそれはそうですよねと、確かにそれは大事かもしれないと、同調発力とかっていうのはあんまりいいところじゃないよねって思ったりもするわけですけども、でもじゃあ、よくシリコンバレーは失敗を許容する文化だって言うけれど、中身をもうちょっと見て、もう少しちゃんと見てみると、
例えばある若い企業家の人が起業しました、でもあんまりうまくいきませんでした。その人に対して、例えば支援者の人がどうしたの最近って言って、いや授業失敗しちゃいまして、それはワンエクスペリエンスだねと、君次何やりたいのっていうことを言ったら、それは失敗からエクスペリエンスに変わるわけですよ、経験に変わっていくわけですよね。
ってことは、そのことの意味、やったことの意味っていうのは、それ自体で確定してないんですよ。どういう風な応答があるのかによって、初めてそのことの意味って確定するわけですよね。
ってことは、例えば若い人があんまりチャレンジしません、困っています、どうやったらモチベーション高められますか、じゃなくて、ところでじゃあ何にも提案してこないですかって言うと、やっぱり提案があったりするわけです。どう思ったんですか、あんまりいい提案じゃないなと思ったんです。
いや、そうかもしれないけど、でもその提案の中身を見ると、意外にこれはこういうところで良かったりするしってなると、何を応答しているのかの方が実は問題だったりするわけです。
例えば私だったら300人に学生に抗議するときに、何でもいいから質問してくれよと言って手を挙げて、その質問はくだらないねって言ったら、二度と誰も手を挙げない。そういうことだと思うんです。つまりこっち側ができるところをアプローチしていくしかない。そうやってそういう人を作っていくし、私もそういう風に変わっていくわけですよね。
特に少子化で人を大事に育てなきゃいけないという流れの中で、人を育てるってやっぱり何を自分がその人に応答しているかっていうことなんじゃないかと思うし、その応答っていうものを通じて自分もまた変わっていくじゃないですか。なんかそういうものじゃないかなと思うんです。
たしかに。
あの事業になるものってあんまりなかったりして、最初の方はね、なんかそれこんな機会ができたってみんな提案して入ってくるんだけど、結局でもそこで生まれたものが実際の経営会議とか役員会議にかかると、なんかこれはいろいろダメ出しが入って結局はトンザしてしまったり、あるいはそこまでリソースかけられないって言って、
結局、兼任状態がずっと続いてて、その人も、この事例の中にもありましたよね。新規事業を提案したんだけど、なんかそこまで会社がリソース割いてくれないし、上司もそこまでサポートを結局してくれなくて、本人に任されてて、やる気があるなら頑張れよとか言って、でも今の目の前の仕事も忙しいしって、なんとなく立ち消えていく。
でもその事例が積み重ねれば積み重ねるほど、なんか最初のコンテストみたいなものもだんだんまさにしらけていって、
何のためにやってるんだろう。
応募数がみたいな。
応募数KPIになるみたいな。
応募数を稼ぐために、みんなお前らこのチームから何本出せみたいな、なんかそういう話に。
すごいですね。
でもそれであります。
生々しくて絶対ありますよ。
失敗経験の価値
新規事業が生まれるための施策御社は何をしてらっしゃるのか。私たちは新規事業にも力を入れていて、新規事業の開発コンテストをやっていて、応募数がこれだけあるんですみたいなことで新規事業に取り組んでるみたいなことを外に言えるみたいな。
何のためにやってるんだろうみたいな。
案外それは株主に対しての説明だと思う。
そうですよね。
本当そう。
それはそうなっちゃうと、それだけでもそれなりのリソースがかかってるわけじゃないですか。
コンテストの運営やら、みんなが稼働時間の何%を当ててそのプランを考えたりとか、それだけの実は投資をしちゃっているのに何も生んでないっていう。
人事なり企画の人なりは結構時間を取られるだろうね。
最後はね、これ無駄だから、これで残業が増えている、やめようって言ってすべてなかったことになるみたいな。
なかなかいい案が社内だけでは生まれないなみたいな。
そうそうそう。
外注が始まっていったりするわけですよね。
だんだんまさに、ケイパビリティも出てこないし、むしろ流出していく。
こんな会社にいてもダメだ、成長できないって言って若い人は辞めていくみたいな。
支援会社側からその会社のプロジェクトをやったりする。
そうですよね。
あり得る。
あれ、なんか横ちゃんもそんな。
今の話のポイントは何かっていうと、みんな見てるってことなんですよ。
その人がどう扱われたのか。
やっぱり嘘はバレるんですね。
だからどんなに、嘘をついてるつもりじゃなくても嘘になっちゃってることが一番伝わるっていうことですよ。
だから手を挙げろって言ったって、その人たちをどう扱ってきたっていうところで、みんな深く傷ついてるわけですよね。
そういう人たちを見てきて、それで、要するに信頼がないわけですよ。
そこをどうやって作っていくのかっていうことは、それでもチャレンジすることは僕は尊いことだと思うんですけど、
会社としてやっぱりやらなきゃいけないからっていうのは。
だけど、じゃあその時に過去は何をやろうとして、失敗は失敗なんですけど、結果としてうまくいかなかった。
でも何をやろうとしてどこまでできてたのかとか、やっぱりそういうことをちゃんとたまおろししていくと、
なんていうか、少し違ったアプローチもできるかなって思いますよね。
だから失敗経験も宝なので、やっぱりそういうのをどういうふうに考えているのかも見てるわけですよ、みんな。
そうですよね。確かにな。
だからどんなに綺麗な言葉を言って、それにドライブされる人を本当にみなさん欲してるんですかって思うし、
やっぱり綺麗な言葉を並べてもなんかやっぱり動けないってことはいっぱいあるわけで。
こっちの、なんか人間として問われてるところが結構ありますよね。
教育というか、親業とかも近いものがあるなと思うんですけど、
結果そのものだけではなく、そこに挑戦したその過程の中で何を生み出したか、何を感じたか、何を経験したかってやっぱりそこにも必ず価値はあるはずで。
そこをなかったことにしないというか、見る大事さみたいなのが。
そう思います。例えばですね、先ほどその企業不祥事の話とか出ましたけど、
僕は不祥事自体は悪いことだと当然もう司法的にも責任を取らなきゃいけないものをちゃんと取るべきだと思う一方で、
企業の活動における不祥事の理解
不祥事も企業の活動の成果でもあるということをちゃんと見る必要があると思います。
つまり、みんな悪いことをしようとして悪いことをする人もいるとは思いますよ。
いるとは思うけども、その人がじゃあなぜ悪いことをしちゃったのかっていうことも思っていくと、
意外にいろいろなことがあったりするじゃないですか。
一昨年だったかな、2年前だったかな、3年前だったくらいに、
プリズンサークルっていう本と映画がありまして、
佐野上香里さんの本を読んだんですけど、犯罪を犯した人たちが刑務所で対話をするっていう話なんですけど、
そうすると犯罪に至る過程っていうのは、いろんな人生の苦労が煮詰まってそれで犯罪に至るということがわかるわけですよ。
意外に被害者意識を持ってたりするんですね、加害者。
でもそういうことをちゃんと紐解いていくと、自分がやったことはやっぱり悪いことだったんだなってわかるっていうのもあるし、
でもそのプロセスの、至るプロセスがケアされないとやっぱり再犯してしまうので、
だからやっぱりケアしていかなきゃいけないわけですよね。
で、なんていうのかな、悪いから二度とやらないようにするんだって言って対策を立てるのもいいと思うんですけど、
それでは収まらないのっていうこと、組織というものは複雑ですよね。経営組織は特に複雑だと思うので。
だからそこをちゃんと紐解いていくっていうこと、失敗も含めて経験を宝としていくっていうことが、
それは対話するってことじゃないですかね。
さっきの教育の話でいうと、どこの学校に受かるとかね、テストでいい点を取るっていうのは一つの成果かもしれないけれども、
そこをゴールに、それができてればいいっていうものでもなくて、
結局は教育でね、将来的にその人が困難があっても、正しくちゃんとそれを乗り越えていける力を身につけるっていうことの方が、
より重要なことだとするならば、中間の単なるマイルストーンに過ぎないものにできたできなかったで、
一喜一憂するのって本当本質的じゃないというか、それこそ失敗したこともそれがその人の力になるなら、
それは必要なプロセスなわけだし、もちろん不祥事とかはあっちゃいけないんだけれども。
でも構図としては同じかなと思うんですけど、そういうことで一喜一憂する親御さんは困っている人なんだと思うんですよね。
やっぱり、ある意味での教育虐待みたいなところもね、最近言われてるようになってますけども、
そういうのとか見ると背筋が狭くなるので、この子供はどんな気持ちなんだろうかっていうことね。
でもやっぱり親御さんが、SNSとかだとすごく戦うけど、親御さん困ってんだろうなって感じしますよね。
最近よくいろんなところで言うんですけど、困った人は困っている人っていう言葉はね、
僕はネットで検索するとPTSDの人とそれをケアする人みたいなのとか依存症の話とかでケアとかで出てくるんですけど、
困った行動を取る人っていうのはいるわけですね。アルコール依存とかもそうだし、薬物依存もそうだし、
そういう困った行動っていうのは実は困っているから取るんだっていうことなんですね。
アルコール依存とかやっぱり本なんかで読んで勉強するとやっぱりすごくDVを受けていて辛いとか、そういう中で起きてくる現象なわけですね。
ということは酒を飲むっていう行動は困った行動だけど、それをするのは背後に実はすごい困っていることがある。
ある意味で自分を何とか助けようとしてそういう行動を取らざるを得ないっていうのとすると、
こっちの方へケアされていかないとどうにもならないんですよね。
悪いことは悪い、それはそう。
人をして悪をなす家庭っていうものがあるっていうことの現実を見ていかないと。
ある種の倫理観みたいなものでやっていくと、僕は実践的じゃないと思う。そっちの方が。
結局何にも変わらないじゃないですか。
そうですね。
だって企業の不祥事対策とか言い訳みたいな感じになっていってるじゃないですか。
そうですね。
だからそれはだって全然実践的に物事に対して取り組んでいる。ある種のそれは実践なんですよね。
だけどその不祥事とか問題とかっていうものに対してアプローチは実はしていないような感じがするので、
だからもうちょっと複雑さの中で、場合によって性高合わせ飲むみたいなことも含めてアプローチするっていう地が必要だろうなって思うんですよね。
教育と企業の成長
確かに。
すごく人間力というか求められるというか。
でももちろんいろんな人がいる中で、それこそパワハラじゃないですけど、短期になる人もいれば、そこで忍耐力がある人もいれば、
とにかくすぐの成果、あと分かりやすい成果っていうところに視点が行ってしまう人もいれば、プロセスを見れる人もいればみたいなところで、
今すごく個人によっている感じがするんですね。個人の能力というか。
そういう資質が例えばマネージャーとかリーダーとか上になればなるほどより必要だみたいなところも、対話とかいろいろ言われてますけれども、
割とそういう人間的なところというよりは、結構上が飲み込むというか、一生懸命飲み込んであげるというか感じのところもあって。
人間的にそうやって受け入れていかないといけないというのも分かりつつ、ただ企業として利益を出さないといけないとか、成長を維持していかないといけないという、あと時間軸みたいな話をしていたときに、
言い訳として返ってくるのが、本質的にはそれは大事だと思うんだけれども、そこまでの人を教育したり、そういう体制を作っていったりプロセスはそんなに待てないというか、みたいに思う企業も多そうな気がするんですね。
そこをどう折り合っていくのか。この取り組みはめちゃめちゃ大事ですし、慢性疾患だと思うので、中期的に中長期にダメにしていくがんというかだと思うんですけど、今死んじゃうわけではないという中で、今のやっぱり利益の方に目線に行ってしまうというようなところで、折り合いというか納得感みたいなのをどうやって出していけば。
それで言うと、例えば株主からのプレッシャー、資本市場からのプレッシャーが非常にきついというケースで言うと、でもね、案外じゃあそういう投資家みたいな人たちも話してみれば、そんなわからず屋ではなかったりもするし、
会社の変革というのも望んでいるわけですよね。で、実はそっちの問題だったりすることもあるわけです。だから要は幽霊の正体見たり、ブレアなりみたいなもんですよ。
まあ確かにね。投資家っていうものを概念のように捉え、実態のないもので、投資家っていうものはこういうもんだみたいな、そこもある意味わかりやすさを求め過ぎちゃってて、本当はそうじゃないかもみたいなのは、それはそうかもしれないですよね。
お化けになっちゃってるんですよ、いろんなものが。
そうですよね。
だから何がポイントなのかとか、何をとりあえず抑えとけばそれはいいのかっていうことを、やっぱり見るっていうところに、それが対話するってことなんですね。そこは対話をするっていうことで。
だから要はお化けになって膨れ上がってるものをシューってやったら、これだけだったのかっていうことの方が多いので、なのでそしたらここに対してちゃんと進捗を示しますとか、ここでいいかなっていうポイントっていうのはちゃんと打決できると思う。
なるほど、なるほど。
それでちゃんとロングスパンのところもやっていきましょうねってことだし、それもちゃんと適宜、進捗もちゃんと出していくみたいなことをしていくっていうのが現実的なところじゃないかなと思いますけど。
だからそういうところまではあんまり踏み込んでいないっていう話に聞こえる、僕には。
確かに確かに。
先ほどの研究するとか本質を見るみたいなところをせずに、やっぱり表面的なところで受け取ったり理解してしまって、そこで動いて行動に移してしまったり、忖度してしまったりみたいなのが。
やっぱりそれは困ってるからですよね、その方。困ってるんだったらみんなで考えようぜっていう話だと思うんですよ。
確かに、そうですね。なんかね、社長とか経営者の人ってなんか自分、間違いがあってはいけないし、常に信頼されなければならないと思ってるから困ってるってやっぱり言えないし、一緒に考えてとは言えないみたいな、常にこうあるべしみたいなものを言わなきゃいけない。
言って、なんていうか、一回言ったことを撤回するのも難しいみたいな、そのコジェンマに陥ってる、まさに困ってる人。そういう人すごい横暴なんじゃないかっていうふうに見えるけど、実はその人もただ困ってるだけだったりするっていう、投資家と社内との板挟みになってどうしたらいいかわからないけど、でも社長だからこう言わなきゃみたいなのでだけかもしれないし。
そうですね、むしろ対話っていうこと自体は構造的な愛みたいな話だと思うので、そういうことを習慣にしていけばいいんじゃないっていう感じかな。
私は組織心理学とかを勉強したりしている中で、モチベーションをどうするかとかリーダーの影響だとか、感情だったり人と人との関係みたいなところと、
人間関係と組織の力
EQがどれだけ大事かみたいな話とかも色々聞いたり理解したりをしつつ、そこがすごく大事なポイントで、そこがもたらすインパクトっていうのは非常に大きいなと思っていて、
でもそこだけの議論をしていると、小さいわけじゃないんですよ。小さいわけじゃないけど、点の議論だけに終わっている感じがして、そこからの組織全体としてのインパクトって、
普通に落ちないというか、だから組織の人と話をしているときに大事なのはわかるんですよ。ワンオワン大事だよね。話聞くの大事だよね。みんなわかるんだけれども、それがどういうふうに組織の強さにつながるのかが、
すっと落ちないから、今やってるけどで終わる感じがあったんですね。私としても色々勉強しても、わかるんだけど納得感とかなかったんですけど、先生の図書っていうのはそういう大事さも伝えつつ、それがシステムとしてどう強くなっていくかっていうのをすごく体系的構造的に整理していただいているので、
ものすごくわかりやすくて納得したんです。
だから組織としての能力をどう高めていくのかっていう感じですよね。そういう視点で構造、組織全体っていうところで書くっていうのは頑張ったし、だからすっごい書くの大変だったんですけど。
本当にみんな読んだ方がいい。
ワンオワンやってますチェックとかエンゲージメントサーベイやってますチェックみたいな感じで、だけどなんかこう進まないみたいな。
バラバラですね。
そうなんです。やらなきゃいけないからやってるんだけど、本当の意味での必要性とかそれがもたらす力みたいなところを信じれないというか、みたいな形でたぶんいっぱいいる中で、
それが定着していった組織っていうか世界線がどうなるのかみたいなところを想像できるというか。
それがすごく課題も分かりつつ、希望が持てるというか、その世界線に。
やっぱりそれを分かってるか分かってないかで、ワンオワンにしてもエンゲージメントサーベイにしても取り組み方が全然違うんじゃないかなっていう風に感じました。
登山口は別にどこでもいい感じがするんですよね。変革施策とかでも。新規事業開発とかでも。
登山口はどこでもいいんですけど、それをちゃんと完遂しようとすると、だいたい同じところに打ち当たっていくというか、そういう感じはあるじゃないですか。
だから、新規事業でやろうとすると、実は戦略はなかったみたいなところで、エンゲージメントともだいたい同じような話になってきますよね。
なので、そこを、それで何か答えを探していくっていうよりも、これは何だろうっていう感じで、一個ずつ打ち当たるものをおいしいなみたいな、そういう感じですよね。
自分実際に、アドバイザー先の中堅ですかね、社員の人が結構思ってたときに、「いやー、おいしいねー。」つって。
で、一緒にこう、何かそのことを面白がって少し見る。本当に面白がるのは大変なんですけど、当事者の立場からするとすごい大変だと思うけど、
でも、でもやっぱり何ていうか、面白い側面もあるじゃないですか。またちょっと違う観点で、それを研究的に見ていって、っていうのをやっていくと、何か面白い世界が待ってるんじゃないですかって思うんですよね。
何か先生も考え、何か相応しい。
何か思いやりみたいな、何か相手の立場とか、そういう感じがしますけどね。
組織における思いやりと想像力
で、何か私は今回お話を聞いて、先生のアプローチにも感じるんですけど、やっぱその思いやり的なものがめちゃめちゃ組織人というかビジネスマンというかに要求される世の中とか、想像力とか、そういうのもしかしたら非日能力っていうのかもしれないですけど、何か正解を出すことよりも、何故うまくいかないのかとか、この事象に対して関心を持って研究するみたいなアプローチって、
何か正解があってそれを覚えるとか、できるようになるっていうのとは全然違う能力とか、何かそのしんどいんだけど、それって。
簡単にたどり着かないからしんどいんだけど、その能力を払えるっていうことが愛な感じがするっていう気がします。
そっか、そういうことなんですね。
でもね、なんかすごい、すごいさ、何か本読んでてめっちゃ熱感じるっていうかね、先生の思いを感じる。
前の著書の時にも感じましたけど、これはまさに何か一つ一つにものすごい先生の、怒りみたいなものもあるかもしれないし、何か切実、何か絶望する何かみたいなものを感じるところもあったんで。
いや、その、本当ね。
これ今音声だからね、先生の表情は期待できないのがわかんないんだけど。
ぜひね、本当この先生のメッセージを多くの方に読んでいただきたいし、ぜひ経営者の方はね、経営者だけじゃないですね。
どのレイヤーの方も、そういうことだったのかとか、誰が悪いとかじゃなくて。
何かこれ、この問題をみんなで考えるためにまずは自分から想像してみようみたいな、何かそういうものにつながるといいなっていう感じが。
本にも楽になる気が。
そうだと思いますね。
何かある会社の方が、すっごい新規事業開発の方だったんですけど、すっごいゴリ夢中で、深い霧の中で悩んでたけど、何か本を読んだら、ファーって霧が晴れて、あっちっていう矢印が見えた。
ああ、素晴らしい。
それは嬉しいなと思って。
いやいや、もういう、ぜひ。
読んでください。
企業変革のジレンマ。
ね。
はい。
あの、オンエアさんで。あるいはKindleで。
はい。ということで、今回は長い時間ありがとうございました。
ありがとうございました。
