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ダイアログカフェ。筋書きのない対話から、新しいアイディアと自分自身に出会う場所。この番組は、様々なテーマで楽しみながらお届けします。
では、成田修造さんをお招きしての第2回でございます。成田さん、クラウドワークス10年以上いたわけじゃないですか。
逆に言うと、よく10年頑張れたねという感じも。成田さんは若いし、いっぱいいろんなチャンスもあるし、クラウドワークスはそれなりに順調に成長したというふうには思うんですけど、
いろんなチャンスとか誘惑もあったかなと。だし、いろいろハードシップももちろん10年の中であったなと思うんですけど、何で頑張れたというふうに思います?
まあ、どうなんでしょうね。4回ぐらいあったんですかね、11年の中で。大きな周期というか。最初はもう勢いだけで、IPO早かったんで。
12で入って、25でIPOしてるんで。そこまでは特にノーモンダイというか、そのままいったんですけど、そこからどうやってみんなのモチベーションを維持していくかとか、どうやって組織拡大の歯車を絡んでいくかというか、ぐちゃぐちゃだったんで、
そのあたりは大変だったんですけど、逆に言うと大変すぎて業績が全然上がらなかったんで、その中でやれちゃうのも微妙かなと。ある程度の業績を出すというサイクルまでいかないと、やったってことにならないんじゃないかという気がしたんで、
それはどこなのかをずっと探ってた感じがあります。特に売上も利益もちゃんと出るというか。売上はすごい出ても、たまたまM&Aでボーンと売上が上がるだけな時もあれば、利益をなんとかかんとか絞り出して、でもその後は全然成長しないという時もあれば、みたいな。
そんな時期があったから、結構続いてたんで。それをどこかで抜けて、ちゃんとなんとなく経営ってこんな感じかなというのを、自分の中で台徳するまではやった方が結局ここまでやったんだったらいいかなと。
その気持ちの方が大きかったんですよ。せっかくやったから乗りかかってたんで。
それはすごい分かります。
ちゃんと順行速度で。
無理なく。まだ何ですかね、走り方雑みたいな感じだった。
確かにね。
ちゃんと真っ直ぐできまず、走れるフォームを台徳してからやめようかなという感じでした。
クラウドワークスに入る前も、01的なことはやってたじゃないですか、ちょこちょこ。
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いろんな他の会社とか、自分自身の企業だったり。その先って、そういう意味ではクラウドワークスに入って初めて経験することですよね。
それぞれのフェーズの、もちろん難しさみたいなものもあると思うんですけど。
今、野板さん、いくつかミジョジョの会社のアドバイザーみたいな。私もミジョジョだったり、ジョジョベンチャーだったりサポートしてるんですけど。
起きる問題って、どこも一緒だなっていう。
だいたい似てます。
どういうところは?
組織拡大のフェーズって、やっぱりマネジメント層、ミドル層みたいなものがいない中で、
トップダウンでやるっていうところからどう抜けるかとかね。規模の拡大の中で。
人の採用とか定着みたいな話はあるし。
あと一定の規模まで来ると、やっぱり成長を全体として維持していくためには、
一つのプロダクトだと、やっぱりあんまり成長率が作れないから、新規事業をやらなきゃとか。
でも新規事業ってそんな簡単に立ち上がらないんで。
そうしたら今度はやりたいみたいな話。
そうするとどんどん経営の複雑性が上がってきて、あとガバナンス的なもの。
かなり強いリーダーシップに依存してるだけだと、すごいリスクのある経営になっちゃったりとか。
なんかその辺の話は、クラウドワークスで経験したことと同じものが起きるなって思うと。
あとやっぱり、二乗所の会社は特にそうだと思いますけど、
やっぱりファイナンスの問題って、私クラウドワークス入るまで、
コンサルってPLのほうなんで、あんまりBS的なものを考えたことってほとんどなかったんですけど、
やっぱり経営って半分くらいお金の話じゃないですか。
ファイナンスってめっちゃ大事なんだなっていうこととか、
ここで失敗しちゃうと、結構負荷逆というか、後でもどうしようもないみたいな。
どういう株主構成にするかとか、どういう資金上達するかとか、
そういうことめっちゃ大事なんだなみたいなのも、
あと大事だもあるし、いろんな手があるんだなっていうのも、
クラウドワークスでやる中で、めっちゃ学びがあったんですよね。
ちなみにないたさんも、結構いる間にMAやってた時期もあるし、
結構ファイナンス系のものは、いろいろなパターンを見ましたよね、きっとね。
最後僕IRだったんで、
自家総額ってものに対する解像度っていうのは、
だいぶ人によってバラつく。
同じ企業家であっても、同じ経営者であっても、結構バラついてる人が多い可能性がありますね。
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だし、未上場のファイナンスと上場企業のIRファイナンスは全く違うものなんで、
その変化を経営者とか、ちゃんと適切にできてるかとか、
僕見てると経営者が株式投資とかちゃんとやってた人かどうかとか、結構でかい気がする。
ちなみに未上場と上場って全く違う?
未上場っていうのは、ある一人の投資家がお金を出すといえば成立する世界なんですけど、
上場企業ってコンセンサス、株式市場の中で投資家が数千人とかいる中でのコンセンサスとして、
その会社が評価されるか否かっていうところ。
評価指標がだいぶ違うというか。
未上場のときって社長の営業力とかで、ある一人の投資家とグリップされてしまえば、
上達は成立するので。
そこの脱皮に正直クラウドワークスも苦労しましたね。
かなり苦労しました。だからまだそれが成果としてはできてないんで、
僕それだけが心の声だと思う。
僕だから最後、4指標くらいパーソナルの目標を置いてたんですよ。
パーソナルというか会社の目標をパーソナルに持ってた。
売上、利益、何だったっけな。他にあって。
自家装があったら一応持ってた。
唯一それだけ達成があって。
分かる分かる。それはそうだな。
まだ評価されきってないなというか。
株式市場からはまだすごく自分たちの実態と評価が合わなかったなっていう。
それは今も多分会社のメンバーがもがいてると思う。
みんな思ってると思う。
だからそこは頑張ってほしいなっていう。
これだけPLはめちゃくちゃ改善してきてるのに。
価値もすごいあるし、自己承知率もすごい高いし。
めっちゃいい条件が揃ってるのに。
会社の財務の事業だけ言ったら超有料企業って感じなんですけど。
マーケットもあるんだろうけど。
面白いですね。
それはやっぱり。
そうなんですよ。
それって難しさでもあり面白さでもある。
そういうのを学べたのは大きかったし。
あとはたまたまクラウドワークの場合は新規事業を僕担当ずっとしてましたけど。
たまたま2本目3本目の矢が行って生み出せたっていうのが大きかったですよね。
会社として。
だから最初の素行としての事業っていうのはもちろんあるんだけど。
素行が苦しい時に2本目3本目4本目っていう事業の矢があって。
その矢っていうのは1本目から絶妙な距離感のある矢である必要がある。
遠すぎず近すぎずじゃない。
近すぎたら意味ないじゃないですか。
遠すぎても全然ケーブリティーが違いすぎてシナジーが起きない。
この遠すぎず近すぎずでかつお客さんの課題とかマーケット性とか。
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実業にフィットするようなものを何個か生み出さないと事業って継続的に成立しない。
もちろん1個の製品を海外に売れるっていうのがあれば。
ユニクロみたいに1事業を海外に行ってなれば全然市場規模が100倍になりますみたいな世界なんですけど。
日本国内だとどうしてもパイ限られるから。
そこがうまくいく会社といかない会社がめっちゃあって。
それは事業創造の再現性を持っている人が社内に何人いるかだと思うんですけど。
リクルートとかそういう人が結構いっぱいいるイメージ。
確かに。
それを生み出すっていう仕組みが会社の中にあるじゃないですか。
新規事業をみんなに考えさせる。
確かに。
日本のスタートアップってほぼ最初は社長の位置ゾーンで事業がスタートして、
たまたまうまくいっちゃうみたいなケースも結構あって。
2本目は社長もやってみるんだけどうまくいかなかったり、
役員に任せたら全然うまくいかなかったりっていうのは結構よく起きてる気がする。
確かに。
それができないとM&Aも難しいんですよ。
結局M&Aも新規事業もどっちも同じように結構むずいので、
やっぱりその事業の本質とかマーケット性とか、
中にいる人と運営者と事業の相性とか、
いろんなものを総合して判断していくから、
その辺りの能力開発なり優秀な人が入ってくるかどうかで、
結構決まっちゃうかなっていう気はしてて。
そういって当たる当たらないじゃなくて、
ある程度角度みたいなのを高めるのに必要な人の要素、
マーケットの要素いろいろあると思うんだけど。
結構ある。
だからそれが全部かみ合わないといけないんで。
どれか外すと結構ミスっちゃうんで。
だから難しいですよね。
だけど当たるかどうかって、
だけど当たるか当たらないかみたいな世界ともちょっと違う気がする。
やっぱ当たる時は当たりますし、ちゃんと。
でもやっぱりやる人をまず外さないっていうのは結構大事。
チーミングとか言いますよね。
誰に任せるかみたいなのも結構センスがいってるし、
いないならやっぱり引っ張ってくるセンスも求められるんだけれども、
その辺りに成功した会社としてない会社っていうのは結構大きい。
新規事業向きなチームを作れてるかっていう。
結局はムードが結構大事だったりするから、
気合が入っててすごいみんな元気でちゃんとやる気があって、
仲がちゃんと良くて、
それぞれのパフォーマンスが高まってれば事業は成功する可能性が高まるわけで、
その辺りのチーミング上手い人がいるかどうかっていうのが一つと、
あとはさっきの近すぎず遠すぎず、
あとお金をかけすぎない事業も必要なわけじゃないですか。
特に僕は思うのは一番最初のスタートアップの事業って、
お金いくらかけてもいいっていう事業が多いんですよ。
調達を前提としてるから。
だけどちょっと大きくなってくると利益を出しながら新規事業を生み出すってなるから、
かけすぎなくても伸びる事業とかも必要なわけじゃないですか。
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会社全体として。
利益が出なかったりとか大赤字になっちゃったりとかするんで、
そこのリスク管理をしながら絶妙に必要なお金をコントロールしながら
良い人を採用してマーケットを選定していくっていうのが
上手くできるかどうか。
だからさっきの絶妙な距離感っていうのも、
結局今あるアセットを上手く使えるとかね。
本当にその事業をやるんだから。
技術も含めてね、そのアセットを。
ゼロから、だって捨てた方、やった方がね、
結局そのファイナンス的な、
スタートアップに負けちゃうわけよ。
上場する足枷みたいなのもあるわけじゃないですか。
自家総額を気にしなきゃいけない。
そうするとやっぱりPLでどうしても評価されちゃうんで、
されがちなんで上場企業ってね。
そうすると利益を維持しなきゃいけない、増益しなきゃいけないってなると、
やっぱり大きく踏むってことができないんだよ、新規事業に。
大企業になるとね、すっごい取れたぐらい利益出してたら、
別にね、100億投資したって委託も回復もないんだけど、
でも、利益が1億しか出てない会社がさ、
未上場だと赤字マイナス10億出せるのに、
マイナス10億絶対出せないじゃん。
キャッシュあってもよ。キャッシュあっても出せないっていう、
このジレンマに上場企業って落ちちゃうんだよね。
だから、勝負できないみたいな問題はあったり、
だからそうするといろいろテクニカルに連結しないところの子会社を、
他にも持ってもらってやってとか、そういうテクニックもあるんだけど、
でも、いずれにしてもね、結構難しいものなんだよね。
面白いけど難しいね。
面白いですよ、だから。
そこを見出せた会社は伸びてるし、見出せないと結構泥沼になってっちゃって、
やっぱり抜け出せないっていうんですかね。
株価が上がらないと調達もできないし、調達できないと踏めないし、
踏めないと事業が作れないし、
そうするとどっかで事業当てるしかないってなっちゃって、
当てるみたいな。
そうすると社長が頑張るしかなくなっちゃうっていう。
そうすると組織として。
社長の依存性もあるし、社長がやりすぎるっていうのも結構問題があって、
社長の失敗って給信力落としちゃうから、僕はあんまりお勧めしてない。
社長が新規事業めちゃくちゃ頑張るみたいなのは、あんまり良くないのかなっていう。
ある程度組織的に新規事業作れるような状態を目指した方がいいっていうか。
そうだね。
社長が失敗することってやっぱり許されないんで。
しかも個人が勝っちゃうから、会社としての事業よりも個人の色が。
孫さんみたいにね、ああいう特殊なキャラクターでやっていくっていうパターンがいいんですけど、
できれば組織化。
だから新規事業ってほとんどうまくいかないんで、
うまくいかなかったときに社長が自分でやってて失敗したとかになったときに、
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社長に対する信頼が落ちるもあるかもしれないし、
あとみんな何も言えない。振り返れない。
なんでダメだったかとかいうのを、社長がやりたいからやったんでしょみたいな感じになっちゃうので、
すごいやっぱり組織地にならないし、
なんか難しいと思うんですよね。
そういう意味ではやっぱり、
そういう意味ではまだクラウドワークスとか、そのサイクルが全然作れたし、
今多分一個SARSの事業がそれなりに大きくなってきているはずなんですけど、
それやってるのも新卒のメンバーが、新卒7,8年目かな?
メンバーが事業長としてやってたりしてたし、
そういう意味では全然まだ、全然いいって感じ。
上見ではきりないけど、他のスタートアップとか未成長の会社見てる感じからすると、
全然頑張ってたなって感じはする。
一個抜けた感じはあると思う。
もうさらに抜けていくものは、抜けていかなきゃいけないものはあるんだけど、
そこにたどり着けない会社っていうのも多いなと思うから、
それは良かった点だと思うんですよね。
大企業の、もちろん資金頂戴みたいなところは全然違うかもしれないけど、
大企業も今本当にどこもかしこも新規事業、新規事業でいて、
相当数年前に比べたら、新規事業部みたいなところの人数も各社すごく増えてるし、
今やっぱり自分のところだけでなかなかやるのが難しかったりすると、
そこでどうやって組むかみたいな、そういうスタートアップに声を掛けたりとかもあるけれども、
その辺で相談来たりとか話したりとかありますか?
僕は大企業の、まだあんまりそういう新規事業系、あるのは知ってるんですよ。
あんまりまだ仕事したことないです。
やってる人はいっぱい知ってます。
それこそ、だからドコモの新規事業のチームで作られた事業のボクコモもやってたりしてるんで、
そことかまさにそんなこと言ってました。
その立ち上げた人がドコモの新規事業のルールを作って分社化させたりとか、
そういうプランを作ったとか言ってて、なるほどねって思ったんですけど。
KDDIが結構変だったんです。
そうそう、KDDIもよくやってます。
でも、どうなんですか?
あんなの、利益が5千億とか1兆円とかあるような会社の中で新規事業って結構無理ですよ。
そうなんですよ。
はっきり言って。
だって、創業して営業利益が100億円以上出た会社で、創業者が生きてる人、
今現状生きてる創業者がいる会社って確か40社くらいしかないんですよ。
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日本の企業の中で。
だから、営業利益100億出すって本当に大変で、
長い。
長いんですよ。でも、大企業で大体利益って言ったら数千億前半とかぐらいは最低でもあるでしょう。
トヨタとかなら3兆円とかであるでしょう。だから無理ですよね。
そうなんですよ。
そこに何年かけて到達するのって話になっちゃうから。
100億から1千億までっていうのは、ゼロから100よりも全然早いかもしれないんで、
最初のこの新規事業ってあんまり無理なんですよね、大企業は。
合理性がないことになっちゃうんですよ。
なくなっちゃう。
冷静に並べてみると、
だってこっちに張った方が、別に既存事業に同じだけ投資した方がそれだけ利益出るじゃんみたいな風に
なっちゃう。
ロジック的にこんな小規模なところにやってもみたいな。
それよりM&Aとか合併とかの方が重要な気がして、日本のスタートアップの問題だなと思うのは、
利益が数億とか10億の会社がいっぱいありすぎる気がするんですよ。
それガチャンってやって、利益50億の会社を一緒に作った方が、
グローバルに戦えるポテンシャルもあるし、株価も上がるんじゃないかなとかは結構思う。
それを大企業もガンガンやってる。
だからドラッグストアとか合併しまくったりとか、自動車は元々合併しまくったりとか、
銀行が合併したりとかは正しいような気がするから、
そうなっていった方がまだいいし、それこそインディードとか、
JTとかもすごいグローバルな買収とかめちゃくちゃやってますけど、
ああいう失敗はあるかもしれないけど、そういうトライをしていった方が、
新規事業をこちょこちょ作るよりは、新規事業はスタートアップに任せて、
自分たちの中で生むのが結構ムズいと思うんだよな、本質的に。
そういう組織になってない。
だいたい意識的プロセスみたいなものが、スタートアップ的なスピード感だったりとか、
あとどれくらいのリスクまで許容するかっていう感度が、
第9の一般的なルールだと遅すぎたり、やっぱりそんなんじゃやれなくて。
リスクが結構デカいって言ってました。
プライバシーポリシー一つ取っても。
そうなんだよね。
めちゃくちゃドコモ基準でやらなきゃいけないって言ってたんですよ、新規事業。
そんなん言ってたらなんもできないよね。
無理ですっていうか。
そうそう。
それもあるよね。
ドコモ側の意思もわかるというか、大企業としてのリスクのケアもわかるし、
実際そういう問題になったりするわけですから。
そうですね。
あそこを別次元ではやっぱり動けないから、コンプラも意思決定のプロセスも、
結局そこに乗っかることになるから。
デジマ化できればいいんですけど、なかなかそれが難しいっていう話はあって、
スタートアップ的な事業はそこに任せてもいいのかもしれないですし、
大企業は大企業の役割があるって見てもいいのかもしれない。
だからウーブンシティみたいな、ああいう規模のデカい事業とかっていうのは逆に
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大企業しかできない新規事業だと思うんで、そういうものを狙っていくとか。
どんだけ資本力があったら何でもできるような気がしちゃうけどね。
気はするんですけどね。結構難しい。
だってメジャーなんて、非税人を助けるのに毎日倒産するかどうかみたいな。
難しいですよね。
こないだ私スペースマーケットの社外取りやってるんですけど、
スペースマーケットは10周年なんですって、創立。
それでこないだ創立10周年っていうのを社内で、社員会でと言って、
来月の給料が払えないみたいな時期があって、
資本政策というか資金調達にすごい社長が奔走した時期もありましたみたいな。
ああ、みたいな。そこからここまで来て、社員が増えて、
やっぱりベンチャーっていいなって。
なんかちょっと改めて思ったんだけど。
力学が違うから。
そう。それにすごいエネルギー取られちゃったり、
あと人の採用とかもめっちゃ大変なのに、
それが人もお金もいっぱいある大企業が新規事業作れないとかって、
なかなか難しいね。
ジレンマがあるなって。
新規事業担当って大企業においては割とみんなハズレクジみたいに思ってる人?
昔は割とそういう立ち位置だったみたいな。
今は全然違うみたいだよ。
新規事業売って、それ出資につながるってこと?
出資じゃなくて、純粋に面白そうっていうので希望する人たちが増えてるんだけど、
でも確かに10年以上くらい前までは、
何ていうのかな、行き渡らない人たちが、
とりあえず何でも自由にやっていいよみたいな感じで、
年齢層もすっごい高かったりとか、
昔はしたんだけど、今は変わってきてる。
でもね、じゃあね、新規事業の担当の部署に来て、
3年いました。3年で移動みたいな。
その3年間で何やったんですかって言ったら、
いろいろ計画を作りましたみたいな。
別に何も立ち上がってない。3年間何も動かないみたいな。
だから新規事業やりたいと思って入っても、
みんな大企業から寄せ集められた人だから、
新規事業作ったことっぽいから、
本当に作ったことある人はいないんだよね。
だからなかなかそんな環境で、
やってるポーズ感で終わってるので、
不完全燃焼みたいなのは、まあまあ効くっていうかね。
あるかもしれない。
あとはどういうスパンで見るのかっていうのは、
確かにあるかもしれない。
そもそも、もちろん技術とか生徒とか、
自動車会社がやりますとか、通信会社がやりますみたいなところの、
どこ発火みたいなのもちろんありつつも、
あとそこの企業の規模を踏まえたときに、
何年の先を見た新規事業としてやりたいのかみたいな、
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その機関の目線と、
例えば実際の決済みたいなところで見る機関が
本当に合ってるのかみたいなのはある気がする。
本来だったらもっとかなり長期目線で見ないといけないのに、
やっぱり決済のタイミングみたいになってくると、
結構短いスパンで見られたりもするんですね。
そういう難しさもあるのかな。
社内、大企業だと、3年で黒字化するような計画しか凍らないみたいな。
私、指導っていう経産省がスポンサーやってる、
イントレプレーナーの人が多いんだけど、
そういうののアクセラレータープログラムのメンターみたいなのを
もう6、7年やってるんだけど、
大企業にいる人が社内の新規事業プランみたいなものを持ってきて、
それをメンターとして叩くんだけど、
だいたいめっちゃ黒字化タイミングが早いんだよね。
彼らが作る事業計画が。
根拠はほぼないんだけど、
でもそうじゃないと社内が通らないんですよ、みたいな。
その時に、昔クラウドダークスにも分析したけど、
プラットフォーム事業が黒字化するのって10年かかりますみたいな。
結構今、そこそこ上手くいってるやつを見ても調べるとね、
クラウドダークスもそうだし、
メインのプラットフォーム事業が本当に黒字化するのって10年ぐらいかかってるんだよね。
もうちょっと早い、そのプラットフォームのアセットを使って
人材マッチング系のビジネスをやった、
そっちは早く黒字化してるんだけど、
プラットフォームビジネスって10年黒字化しませんみたいな。
だからそういうもんだから、
事業の種類によって黒字化単位とか成長角度って全然違うから、
それを全部同じ軸で見ちゃうと、
やっぱり立ち上がるものも立ち上がらないんじゃないかなっていう話。
それは…
みたいな話はするかな。
ナイタさん、さっきの上場するとジレンマみたいな話ありますけど、
ナイタさんは今後、企業を考えていくにあたっても、
上場することってタイミングも含めてどう思います?
自分がやればいい。
一般論でもいいんだけれども、
上場するとジレンマみたいなことは、
自分がやる場合は最終的な上場を目指します。
目指すんですけど、
時間軸はめちゃくちゃ長くする場所です。
10年から15年スパンでのIPOを目指すイメージだし、
全然急いでないですよね。
むしろしない期間が長ければ長いほどいい気がする。
そういう考え方が最近…
だって未上場で調達できる。
そうなんですよね。
上場するメリットはほぼない。
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直近だとない。
ただ、急ぎたくなる気持ちもわからんでもないですよ。
創業者とか経営人の気持ち的に。
早く上場したいなみたいな。
上場企業を作ったっていう実績を作りたいっていう人もいると思うんで。
その気持ちもわかるけど、
長ければ長いほどいいだろうし、
とは自分は思っちゃいますね。
上場企業を作らないっていう経営スタイルもある気がする。
そのスタイルは、
ただそうすると調達をできないってことになるじゃないですか。
資金調達をしない前提じゃないと、
上場企業を作らないっていう経営スタイルもあると思うんで。
資金調達をしない前提じゃないと、
めっちゃキャプチャーとかから資金調達しちゃうと、
結局それはどっかで返さなきゃいけないから、
そうするとどっかで上場するなり売却するなりって必要になるけど、
もし事業モデルとして、
ある程度利益が出るような事業モデルが自分たちで作れるなら、
上場しない選択肢はめちゃくちゃありがたい。
短期的に黒字化できるならね。
自己資金でやるなら。
サントリーとかだって上場してないし。
そこまでいっちゃうよね。
CCCだってそうだし、もともとリクルートだってそうだったし、
そういう意味では別に上場しなくても立派な会社いっぱいあるから、
全然僕はそれでいいと思うし、
上場するという選択肢を持って、
資金調達をしっかりしてそこからエモアンドイをしていくとか、
そういう選択肢も全然残したらいいと思うし、
ただ僕はあんまり時間軸は急がず、
利益が100億くらい出るタイミングで上がりたいなっていう感じをしてますね。
そうですね。
そこまでいきたい。
それはそう思いますね。
そういう意味でもファイナンスってやっぱり、
ある程度どういう山の登り方をしたいかみたいなのを持ってないと。
これはもうちょっと分かんないと思う。
今の20代の人たちが起業して、
今みたいな感じの感覚になるかったら、
これは難しいと思う。
やってみないと。
一回上場経験したりとか、そこで苦渋を。
苦渋を飲んでみないと分からないと思うな。
そうなんですよね。
生々しい悩みっていうか、上場後のところで。
しかも人も絡むし、私って自面で読んだりとか経験談だけでは、
なかなか体感というかしにくいような。
結局でも出来上がりのイメージだと思うんですよね。
どういう会社に最終的になりたいのか次第だと思うんですよ。
そうだと思う。
何の目的でもないというか。
そこからが一番難しい。
そこからどころか。
延々に続くから。
どこを見ているか次第かなとは思っちゃう。
そうですよね。
成田さん結構エンジェルっていうか、
結構いろいろ投資もしてるじゃないですか。
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成田さんが投資しようと思う会社って、
そういう経営者のビジョンというか、
そういうものが重要なんですか?
僕が投資している会社って、
ほぼ1回目の起業の会社の社長がほとんど。
なるほど。
自分よりその辺りの改造度が高い経営者っていうのはほぼいないかな。
だから聞かれたら今みたいな回答をするんですけど、
今みたいな回答ってすごい合理的な回答になっちゃうから、
その人たちからすると、
どれくらい響いてるか分かんない。
響いてない気がする。
ほとんどの会社が早く上場したいっていうし、
その後のプランなんて考えてないよ。
クラウドワークスもそうなかった。
考えてなかったと思う。
だけど、遠くを見たら見えてくるような気がするんで、
でもそれも結局経営者の器次第だから、
経営者とか会社の器次第だから、
どこまで行きたいかによって決めるべき。
どういう会社に投資してるんですか?
いろいろありますよ。
ジャンルは全然決めてないです。
例えば、最近上がったところだとアイデミーっていう会社が、
AIとかの大企業向けリスキュリングしたりとか、
AIの人材開発とかそれを元に企業の中で
AIプロダクトを一緒に作っていくみたいな会社にも投資してたりとか、
マットレスとかの会社とか。
マットレス?
そう、新しいマットレス作ってめちゃくちゃ売れてるんですけど。
コアラとかじゃないですか?
そう、コアラの度胸法みたいな。
すごい上手くいってる会社があって、
そことか、あとは新しい離乳食ブランドを作ってる会社とか投資したりとか。
幅広、めっちゃ幅広です。
なるほど。
これって決めてるわけじゃない。
でも最近はほぼ投資してないです。
どちらでも自分の会社集中しようかなと思ってたりとか。
時間軸が長すぎちゃって。
何の?
投資対象として時間軸が長すぎるんですよ。
会社っていうのは。
エンジェル投資だと0から10年ぐらいかかるじゃないですか。
確かに、確かに、確かに。
だから投資してからほぼ平均10年ホールドが決定してる投資対象の基金なんで。
確かにね。流動性ないしね。
しかも流動性がない。
不動産とかならまだ収入入ってくるけど、
ほぼ夢に投資してるような感じだから。
確かに、確かに。
それはそれでいいんですけども。
そのポートフォリオが。
ポートフォリオ偏りすぎみたいな。
エンジェル投資偏りすぎ問題があって。
ちょっと今一旦、結構な数投資したんで。
一旦そこまで投資。
友達にお願いされたら出したりとかあるけど。
その程度にとどめてる感じ。
なるほど。
なるほどね。
そうか。
じゃあ成田さんの今は、
自分の起業準備中のための。
アイディア固めたり。
アイディア固めたり。
出来上がりのイメージを固めたり。
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ただ、今のフェーズから起業するものと、
当時若い時にやられてたエネルギー値と、
労働時間、
シンプルに働く時間とかエネルギー値っていう観点で言うと、
全然若い時の方があるんで。
だから、
やっぱり、
知恵とかスキルとか、
熟練の技は上がってるとは思うけれども、
それだけでは何ともし難い企業の難しさってのが
常にあるので、
奇跡を起こし続ける原動力っていうのは
やっぱりエネルギーだったりするから、
それをどう自分の中で醸成していくかも結構大事なんで、
その辺りを
やっていきたいと思ってます。
なるほど。
じゃあ、
ありがとうございます。
ここまでで2本目はここまでということで、
次はですね、
教育の話を
成田さん将来、
学校を作りたいっていう夢もあるっていうことなんで、
そもそも成田さんって
教育をどうあるべきだと考えてるのかなと
思うんですけど、
教育の話を
教育の話を
教育の話を
教育の話を
どうあるべきだと考えてるのかなとか
何で教育に関心を持ったのかとか
その辺の話を聞きたいなと思います。
はい。
