![#176[Commu]モチベーションでなく動機付け・二要因理論](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo/11440739/11440739-1725624624227-a17154e2a6317.jpg)
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B2BコミュニケーションとB2Bビジネス談話、コロンバスプロジェクトの緒方です。
この番組は、B2Bマーケティング、インサイドセールス、セールス、コンテンツ、クリエイティブ、ビジネスコーチングなど、幅広いコミュニケーションというテーマでお話をしています。
2分ほどのどうでもいいお話と10分ほどの本題、合わせて10分から15分ほどの番組をお届けしています。
ぜひ番組のフォローをお願いします。では、どうでもいいお話からどうぞ。
はい、どうでもいい話です。 どうでもいい話はですね、今日は子供の寝坊と起こる親っていう話をします。
息子が朝ですね、小学校1年生なんですけど、
結果的には普通に、登校班と一緒にですね、出かけるんですけども、朝起きれないと、起きないと、起こしてもなかなか起きないというのを見て、
すごい怒ってるわけじゃないんですけど、ちょっと早く起きないとダメよとかっていうことを私も妻も言うと。
ちょっと早くしないと遅れちゃうよとか、遅れちゃったらこうなっちゃうよ、ああなっちゃうよっていうよくないこと、ネガティブなことばかり言ってですね、起こそうとすると。
結局ご飯もあんまり食べずに行くんですけど、これ自分自身でもよくあったよなと思うんですよね。
8時ぐらいに出ないといけないのに、7時半過ぎまで寝て、むにゃむにゃ言いながら、もう経験上別に登校班と一緒に行けるからですね、経験上7時半ぐらいまで寝てても大丈夫っていう意識があるわけですよね。
自分としてもそうでしたと。今、大人になってですね、仕事の朝行く時間とかを考えると、仕事をやるペース、私今朝早起きをしていて、もう7時過ぎぐらいに家を出て、8時から仕事してるみたいな状態になって、それはやっぱり動機づけが私にあるから、早起きすると。
今、子供を起こすためにでも、自分たちが早起きをするっていう親がいて、昔は仕事してる時はギリギリで行ってたかもしれないんですけど、今は子供がいるから早起きができるって、これなかなか面白いことだなと思って、一つはやっぱり動機づけっていうのがそれぞれですね、ないと早起きしないんだと思うんですよね。
それが言いたかったことでした。子供も親も実は原理は変わってなくて、大人になると動機づけがですね、自分以外、自分の中にもかっこたるものができたりとか、自分ではない他との関係性の中で動機づけっていうのがあるから、行動ができるようになってくるっていうようなメカニズムかなというふうに思って、
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子供の寝坊と起こる親から動機づけを考えましたという話でした。長くなっちゃいました。はい、本題行きます。
B2BコミュニケーションとB2Bビジネス団はコロンバスプロジェクト小型です。
今日はですね、先ほどちょっと子供と親の関係性をちょっとお話しして、動機づけっていう話をしたんですけども、
今日はこの動機づけについてちょっとお話ししたいと思います。いつものセールスとかコンテンツマーケティングからはちょっと離れます。でも今日の話もコンテンツとかマーケティングに活用できるかなと思っています。
もう私、そうですね、コーチングを資格取ったのも2007年とかだったんですよね。なんでもう十数年、比率は減りながらもう、何ですか、ずっと学んできてるんですけども、もう10年以上前からですね、これあった話で、
長くでも今でもこの視点は普遍的だなと思ってるんですが、動機づけっていう話ですね。まず、よく言葉としてモチベーション、モチベーションって最近言いますよね。
なんか、とある会社もモチベーションクラウドっていう名前で、モチベーションっていう言葉を使ってると思うんですけど、モチベーション、モチベーションってカタカナだからよくわからない、モチベーションあんのとかっていうのは、なんかあれ、やる気、やる気あるのみたいな感じで日本語だと捉えられてると思うんですけど、本来見ないといけないのは動機づけの方だというふうに思っています。
動機づけを、自分として何かを行動するための動機づけというのがあれば、それは大人でも子どもでも一緒なんですけども、前に進むことができるというふうに考えてます。
なので、モチベーションっていう言葉はちょっと人によって受け取り手も発言する方も相手がどう受け取るかなっていうことを考えると、捉え方がコミュニケーションがずれてしまう可能性があるので、最近なるべく使わないようにしようかなと思っているような感じなんですけど、この動機づけっていうのを考えましょうって話ですね。
昔からハーズバークさんっていう方がいて、二要因理論っていうことを心理学者の方がおっしゃっていて、衛生要因というのと動機づけ要因というのがありますっていう話で、
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よく言われるのは、仕事ですね。仕事の満足不満足とかを、何でもかんでもモチベーションとひも付けてですね、どんなこともモチベートしていくような話にしてしまうのではなくて、動機づけっていうものと衛生要因という、動機づけ要因と衛生要因で分けましょうと。
仕事の満足に関わるようなことは動機づけ要因、仕事の不満足に関わるようなことは衛生要因なんですね。この分け方としてっていうと、それぞれモチベーションなり動機づけができて、良い状態になっていくと、例えば数値の指標で言ったらですね、
ゼロから、例えば今5点になった、5点が10点になるとかですね、10点が20点になるっていうような、プラスのベクトルでずっと進んでいくっていうだけの世界ではなくて、マイナスもあって、マイナスがゼロになるっていうことと、ゼロがプラスになるっていう、この2つで大きく違うよっていう考えが含まれているのがですね、数学的な視点をすごく私持つので、
すごく良いというか重要だなと思っててですね。ベクトルは同じなんですけど、ゼロというものを起点にして、プラスの部分とマイナスの部分っていうのを区分けしてるんですね。衛生要因っていうのは、マイナスをゼロにするような要因要素なんですね。
で、それは不満足の部分、つまりゼロから、何ならゼロからマイナスの方に行ってしまう要素を減らしていく、ゼロに近づけていくというのが不満足をなくしていくっていう方向性で、衛生要因、衛生的に心理的安全性が保たれるとかっていうようなことの最低レベルの部分ですね、衛生要因に含まれますと。
で、仕事の満足に例えば関わる要因っていうのは、同期づけ要因で、ゼロからプラスになっていく方向性のベクトルなんですね。同期づけ要因、この2つがありますよと。で、今言ったこの2つを区分けしているのはですね、このマイナスをゼロにする部分、そういう要素をですね、強くしていけば満足要素に変わっていくかっていうと、それはなかなか変わらないほうが、要素のほうが多くなっていけないというふうに考えられます。
大きいよって話なんですね。例えばですけど、そのマイナスみたいな話で言いますと、例えば会社の方針とか職場環境ですとかが非常に強い同期づけ要因になっていくかというと、そうではないよっていう話なんですね。
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今、リモートワークなどで、リモートワークっていうもの自体が非常に大きな同期づけ要因になっているかもしれないんですけど、これ時間が経って比較的当たり前の標準になってくると、リモートワークができることっていうのは、満足度を強く持つような同期づけの要因にはなりにくくなってくると思ってます。
不満足にはなってくるかもしれないですね。不満足の要因にはなってくるかもしれないけれども、リモートワークができるからもうここがいいとか、リモートワークだから私は非常に満足なんですっていうことはあまりなくて、できないことであまりそういうのは嫌だなっていうのがゼロになるっていう話の方向性なんですね。
会社の方針とか職場の環境とかで、実は衛生要因に入ってくるものの一つというのが給与なんですよね。給与は同期づけ要因としては実はなりにくくて、最初給与が上がった、給与がもらえたっていうことはすごく嬉しいわけなんですけれども、つまりもらえないことがマイナスになる考えで、
それがもらえたっていうことで嬉しいんですけど、これがゼロになるんですよね。じゃあ、同期づけ要因として給与っていうものを捉えられるかって言ったら、これですね、ずっと無限に上がっていくようなことって給与ってやっぱりできないんですよね。
どっかしらで給与っていうのはある程度もらっているけれども、それ以外の要素で同期づけをしていくフェーズっていうのが出てくるので、同期づけ要因にはなりにくい。給与が高い会社に入ったから、常に同期づけが非常に強くて、もう延々とお仕事を頑張れるっていうものではなかなかないんですよね。
で、同期づけ要因になるのは何かということで言うと、例えばやっぱりですね、目標達成とかですね、自分ができなかったことができるようになる成長だったりとか、あとはもちろん承認されて、例えば昇進する、昇格するとかですね、それによって給与が上がるはありなんですけども、
年功序列型の給与が上がっていくようなものっていうのは、当たり前の標準になってしまったときには全然モチベートされなくなってしまうんですね。それよりも認められるとか、責任が増えるとか、やれる範囲が増えるとか、自分が目指している方向がどんどん実現されていくっていう世界が広がるとかですね、そういったことが同期づけになってくるんですよね。
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なので、この衛生要因、同期づけ要因っていうのはしっかり考えて、モチベーションっていうのは何だっていうことを考えたときに、その個々人でいろんな価値観もある中で、価値観考え、自分がやりたいこと、将来っていうものと会社の将来やっていく方向性っていうのが合うとですね、それはもう環境自体がどんどんどんどんやりたいことがどんどん増えていくし、
会社と同じ方向を向けるので、そうするともちろんもう会社の成長イコール自分の成長、自分の成長したかったらこの会社で一緒にやっていけば成長していける、自分のやりたい姿が実現できるっていうことが会社として社員に提供していくための環境っていう意味で言ったら、私は非常に重要だというふうに思っています。
職場環境とか、例えばPCをちゃんとするっていうようなことっていうのは衛生要因で、それは最低限やっぱり会社としてやらないといけないと思うんですけど、本当に成長させていくっていうようなことで考えたときには、この動機づけ要因をいかに考えていくかっていうのは非常に重要だなと思いますし、現場の私自身も考えても、この動機づけ、自分がエンジンがかかるようなことを考えたときには、この動機づけ要因をいかに考えていくかっていうのは非常に重要だなと思いますし、現場の私自身も考えても、この動機づけ、自分がエンジンがかかるようなことを考えたときには、この動機づけ要因をいかに考えていくかっていうのは非常に
重要だなと思いますし、現場の私自身も考えても、この動機づけ要因をいかに考えていくかっていうのは非常に重要だなと思いますし、
会社から与えられた何かが一致すると、さらにもちろんドライブがかかるんですけど、経営者とかリーダーとかマネージャーっていうのは自発的な動機づけっていうのが持てるとですね、
多分 もう一生困らない人になる かなと思います 外部から与えられる
何かがなければ動機づけができない って それはちょっと今 語弊があった
かもしれないんですけど っていう 形だと 少しエンジンがかかり
にくい状態になるので 自分で何 かしら自分の動機づけ 自分がエンジン
がかかっていくような要素という のを自分で旗を立てて これ やって
いこうとなって その目標 目的 に対して実行していって 達成が
できる 多分 そういったことができ たら 承認されますし 勝手に昇進
とか給与も上がっていくんですよ ね 当たり前なんですけど っていう
ような状態ができるのが おそらく これから求められていくリーダー
マネージャー像なのかなとも思います し 会社もそうだと思うんですね
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世の中のニーズっていうのもあります けど それがスタンダードなビジネス
の在り方だと思いますけど 自分たち 会社発で社会問題を こういう問題
があると捉えて その問題を解決 していく そういう世界をつくって
いくんだっていうことが言える と やはり会社は強いなと さらに
社員も同じ方向向いてたら それは 強いなというふうに思ったりします
これ 今 会社レベルで言いました けど チームも一緒ですし 2人いれば
夫婦になっても一緒なんでしょう し この同期づけ要因と衛生要因
っていうのがあるので 何でもかん でもモチベーションで片付ける
のではなくて 2つの要素がある っていうことを捉えると より適切
な視点でコミュニケーションも成長 もしていけるのかなと思いました
ハーズバーグの二要因理論 衛生 要因 同期づけ要因などで調べて
いただければ いくらでも出て きますし 英語の文献見ていくの
が一番いいとは思いますけど ちょっと 参考にしていただけたらと思います
では以上です B2Bのコミュニケーション ということで 今後もお話しして
いきたいと思います ではでは
