CFO山田の紹介とゲストの迎え
こんにちは、10X.fmです。10X.fmでは、10Xで働くメンバーがいる話すポッドゲストです。
今回は、10XのCFOである私、山田が、社内外のゲストをお呼びして、今、ホットな論点に迫っていく企画、山田の部屋の企画になります。
本日はですね、産業変革を起こすようなスタートアップの事業開発の現場に迫るというシリーズということで、
先日28億円の資金調達ラウンドを実施されて、今、すごく勢いがあるというか、非常にホットなスタートアップであるestieの取締役の束原さんにお越しいただきました。
束原さん、よろしくお願いします。
よろしくお願いいたします。
束原さん、早速なんですけど、簡単に束原さんの自己紹介から始めさせてもらってよろしいでしょうか。
はい、もちろんです。
束原と申します。
estieというのはですね、商業用不動産というですね、文庄住宅以外の不動産に特化した不動産テックでございまして、私はそこでビジネス部門の鑑賞役員をやっております。
あとでまたちょっと話すかもしれないんですけれども、弊社はそんなに部門制よりもですね、事業部制みたいなものを取っていて、
実は私の所管ってセールスとかゼブとかCSとかそういうところなんですけれども、結構その責任と権限というところは別の事業責任者にどんどん移管をしていて、
実は私は今は新規事業に7割ぐらいの時間を保護税に降りしている感じの人間でございます。
キャリアといたしましては、新卒で三菱社という会社に入りましてですね、そこで丸5年働いて今STにというそんな状況でございます。
今日はよろしくお願いいたします。
商業用不動産の課題とデータの重要性
よろしくお願いします。
なんかあれですよね、束原さんと私の関係していくともう結構長いですよ。
3年前とかですか?
1年とかですよね、おそらく。
きっかけが何だったのかは全く覚えてないんですけど。
多分STを辞めて起業した橋爪翔が繋がっていたような。
確かに、そうですね。
橋爪さんはそうですよね、ウォートンの私の後輩というか、留学した時に学部でいてその時から付き合いだったんで、
なんだかんだなんか距離感近いですし。
あとはその後ですけど、本社のCFOで入られた上田さんも私のウォートンの先輩だったんで、昔からよく存じてて。
なんかまさに上田さんがスタートアップ転職考えてる時に、今も忘れないですけど、急にちょっとお茶しない?って連絡きて。
本当にうちの東日本橋オフィスの近くのコーヒー屋に呼び出されていったら、
いやあ、STっていう会社に行こうと思うんだけど、どう思う?っていう、すごい重たいご相談をされて。
いや、その当時もすでに塚原さんとかいろいろディスカッションとか意見とかさせてもらってたんで、
いやそれはむちゃくちゃいいんじゃないですか?みたいな話をさせていただいた思いがあって。
今もまさに皆さんも大活躍いただいてるんで、すごい勝手ながら近い栄誉を感じていて。
ありがとうございます。
ちょっと今日いろいろ事業開発のお伺いできればなというふうには思ってるんですけど、
まさに我々10Xって言うと、小売食品行為の領域だと思います。
御社で言うとさっきおっしゃったような商業用不動産っていう、すごい市場は非常に大きい領域で、
とはいえ結構、ちょっと私の外から見てる印象だとまだまだレガシーな部分が残っている産業だと思うんですけど、
なんかこの辺の産業変革にかける思いとか、まさにさっきおっしゃってて御社もかなりマルチプロダクトとコンパウンドで、
結構いろんな領域をひっくり返そうというのを大きなインダストリーの中でやられてると思うんですけど、
なんか大きな意味で目指してる方向性みたいな部分とか、
あとそれが今御社がここまで登ってきてどの辺に今いるみたいな認識なのかっていう、
ちょっと前提とその辺お伺いしてもよろしいですか?
はい、もちろんです。私もTENXさんはまさにバーティカルという領域で一緒に、
まあ創業期も近いですし、
近いですよね。
近いですね。非常に親しみを持っていつもやり取りをさせていただいているんですが、
我々の産業変革みたいなところへの思いですとか、どういうことを考えているかというところなんですけれども、
かなりですね、産業変革っていうことも実はあまり社内では使っていなくて、
自分としてはとても根源的なというか、
当然そうあるべきだよねっていうことを少しずつやっているっていうそんなイメージかなというふうに伝わっています。
なので、業界をディスラップとしていくみたいなところっていうよりは、
本当に山田さんPDとか商社にいらっしゃったのでよくわかると思うんですが、
不動産って基本的には投資、開発、運用、それを貸し出す賃貸っていうところでキャッシュフローが生まれて、
最後売却をしてキャピタルゲインを得るっていうビジネスなわけなんですけれども、
そこに必要なデータっていうものが金融市場とかと比較する、不動産も一種の金融市場なんですけれども、
株式ですとかその他のアセットで比較すると非常にデータが取りづらいという根本的な課題がありましてですね、
それが特に日本だと顕著だと言われています。
日本の世界か、世界最大程の仲介会社さんが2年に1回ですね、
世界中の国とか都市の透明性のレポートを出したりとかするんですけれども、
毎回そこで取引のしやすさとかデータの扱いやすさみたいな取得可能性みたいなところで言うと、
ほぼ先進国再開みたいな感じの状態が続いています。
私が前職でアメリカに一時期駐在をしていたことがあって、
そこで確かに取得していたデータ、扱っていたデータと、
日本でじゃあ実際に不動産ファンでやってくださいって言われた時に扱えるデータってだいぶ違う、
取得できるデータの量、量というのは網羅性もそうですし、歴史的な長さみたいなところもあったりするので、
その辺りがかなり整っていないという状況でしたので、
まずは本当にその扱う、本来当然のように扱うべきデータっていうところがなかなか扱えないっていうところが一番大きな課題としてあったので、
事業開発とパートナーシップ戦略
そこをこう何とかしていこうというふうに考えているのがSDっていうそんな存在です。
いや面白いですね。確かになんかどうなんですかね。
ちょっと前の、ちょっとPrivate Equityとか若干業界違いますけど、
なんかアナロジっぽいな、似てるところは多少あるなって感じはしていて、
PEとかもやっぱり透明性は圧倒的にやっぱりUSとか欧州の方がマーケットが高いので、
やっぱりどんな名状上会社がいてとか、どんな上場会社がいて、
その経営状況とかも結構やっぱりもともとベースのラインの透明性というのはだいたいあるので、
比較的やっぱり産業として投資が起こりやすい。
日本ってやっぱりPEの業界もなかなか定国データとかありますけど、
なかなか上場企業のデータとか出てこない中で、
結構そういうPrivate Equityもまさに上場感を投資していかなきゃいけないので、
結構そういう意味ではやっぱり日本の不透明性とかデータの無さとかクローズな部分って、
投資していくとやっぱりすごいインフラが整ってないなっていう感覚。
だいぶ多分日本ではPEの業界も整備されてきたので、
そういう仲介の業者とかも増えてきて、今アクセスできるデータとか情報って増えてきてると思うんですけど、
確かに不動産も同じような感じ。
ちなみに何かそれってどういう背景からそういうふうな状況になっているってあるんですか?
ありがとうございます。
そうですね、非常に根源的な要因があるかなというふうに思ってるんですけれども、
これは多分金融市場も結構近いところあるのかわからないんですが、
日本ってやっぱり財閥の存在だったり、
あとは不動産の入り口から出口までが一社で完結しているっていう結構特殊な事情がやっぱりあるんですね。
アメリカとの一番の差分で申し上げると、
例えば私の前職の三菱という会社だと、
土地をどんな土地を買って、その土地にどんな建物を作って、
誰に貸し出していくのかっていうところを一気通貫で自社でやりますよね。
本当に丸の内では土地でいうと基本売らないですよね。
そうすると他社からすると三菱市場って丸の内にどんな物件を持っているか当然わかるんですけれども、
その中の戦略が一社に閉じているっていうところが非常に大きな特徴としてあるかなと思って、
そこにまさに長けているからそういうプレイをしているわけなんですけれども。
タフォーでUSの話になると、本当に開発をするプレイヤーとそれを運用するプレイヤーって基本的には
所有と経営が分離されているようなイメージでして、
やはり物件を作って、例えばリースアップという満室にして、
最後売却をした時に、売却をしたタイミングでその物件の戦略とかデータって一回外に出ますよね。
なので、やっぱり物件データとか戦略っていうのが一社に閉じづらいというのが、
アメリカの状況としてはあると思っていますね。
あともっと根本的なことを言うと、やっぱり人材の流動性も非常に大きなところとしてある。
アメリカだとやっぱりトップティアの不動産会社で転職をしていくなんて当たり前で、
むしろそれでキャリアをしていく感じなので、
ノウハウとか知見が閉じるということは基本的になくて、
それを活用してなんぼだよということだと思います。
そこはやっぱりありますね。
完全にさっきのアナロジーと繋がりましたね。
やっぱり所有と経営の分離が起こると、
当然やっぱり所有者、アセットホルダーが次のアセットホルダーに対して売却したりとか、
商権移転したりとかするので、やっぱり一定透明性が必要。
その時点でエバリエーションされるので、
客観的なデータが出ていくというのは間違いなく必要ですし、
人材の移動性もまさにおっしゃる通り同じような話だと思うので、
確かにそれはやっぱり日本のトレンド的にはとはいえ、
ずっと日本の昔ながらの所有と経営も一緒で、
働く人たちも同じ会社にずっといるという構造から変化してきているので、
環境的にもそういうものが求められ始めているというのはあるんですかね。
おっしゃる通りだと思いますね。
本当に後はいつどのタイミングでそこに舵を取るかというところだと思っていまして、
我々の場合、コロナというところも非常に多分、
我々の事業にとって追い風が吹いたんだろうなというふうに思っていて、
やっぱりオフィスとかの領域で空出率が1%の時って、
じゃあコンプスを一生懸命取って、ここの賃料いくら渡していくかというのを、
包括的なデータを見て意思決定するというところの必要性がそんなになかったかもしれないんですが、
やっぱりある程度マーケットが一度クラッシュすると、将来の見通しが立てられなくなるので、
じゃあ今六本木の賃料ってどうなってるんだっけとか、
そういったところとか、空出率そもそもどれくらいあって、
それって3年経ったらどれくらい閉じていく予定なんだっけとか、
そういうところを見ながらではないと意思決定しづらくなってきたというところがあったので、
タイミングとしても良かったのかなというふうに思いますね。
なるほど、ありがとうございます。
この授業の話だけでずっと言っちゃいましたけど、
本題の方に移らせてもらって、
どちらかというと、今日お伺いしたいのは、まさにそういう商業不動産の市場の中で、
変革ということはあえて使ってないというお話でしたけど、
とはいえ、多分今までなかったもの、データインフラみたいなものを揃えて、
やっぱりより業界自体が進化していく方向に促しているってことだと思うので、
そういう進化の方向性に産業を持っていくみたいな意味で見たときに、
多分御社が実現したい世界ってかなり大きな世界のイメージされていると思うんですけど、
そこに向けて、今御社が事業開発という文脈で、
どういう、顧客企業でもいいですし、もうちょっと広義なパートナー企業でもいいんですけど、
どういうプレイヤーさんと組んでいって、それを広げようとしているのかみたいな、
パートナーシップ戦略みたいなのを、具体の企業名とか出していただければ、
もう少し広い括り、こういうプレイヤーさんみたいなのもいいんですけど、
どんなステップで、どういうパートナーさんとやっていくことで、
進化を進めているみたいな感覚だったりします。
ありがとうございます。
そうですね、我々の場合ですと、これ結構多分マーキカルだからといって、
そうではない会社さんも多分あると思うんですが、
我々の場合ですと、本当に最初の初期3年ぐらいは、
いわゆる本当にエンタープライズと言われるような、
従業員数が500人、1000人、不動産デベロッパーは小規模なのであれなんですけれども、
そういう領域の方々の課題をとにかく解くために、
アーリーアダプター1社から3社ぐらいの方々にとにかく向き合い続けたっていう、
バーティカルスタートアップの価値
その1,2年、最初の1,2年だったかなというふうに思っています。
私もおっしゃっていただいた通り、
彼らとお話をする時の1つポイントっていうのは、
目の前のことを解決するっていうところはありつつもなんですが、
やっぱり大きなビジョンと大義を持ってお話するっていうところは非常に重要かなと思っていて、
大手企業の中のアーリーアダプターの方ってめちゃくちゃビジョナリーなんですよね。
なるほどね。
海外の事例めちゃくちゃ知ってたりとか、
日本って絶対こうなっていくはずだっていうところのビューがあって、
それを持って社内の中でものすごい信頼されている方だったりする状況なので、
やっぱり彼らと語る時に自分たちが何を成し遂げたいのか、
そこをどれだけ解像度高く持てているのかっていうところは、
とっても重要だと思っています。
実は今となっては業界出身者であるアドバンテージって、
やっぱりあんまりなかったかな、なくなってきたかなっていうふうに思ったりもするんですけども、
当時そこに真剣味を持って熱量高く語って共感していただけるっていうところは、
やっぱりバーティカルである以上そこに現体験というか、
それこそ代表の人間ですとか、
私が少し下駄を履いているというかですね、
そういう人間とかなというふうには思っています。
なるほど。
なんかむちゃくちゃエンプラの中でのチャンピオンというか、
アーリーアダプターで、かつすごいビジョナリーでやりたい人たちって、
むちゃくちゃ力、影響力持っているねみたいな感覚って、
我々もまさに語理業界も同じで、
今振り返ってみると、やっぱりそういう人たちをいかにつかむ、
計画してやっていたかってあれですけど、
結果としてそういう人たちと5人3企業でやってきたことが今につながっているなって聞いて、
すごく思ったんですけど、
その辺って何ていうんですかね、
意図してやっていたのか、
どちらかというと、
いろいろな活動をする中で、
やっぱり動かしていくんだったら、
この企業のこの人とやるのがいいよねっていうふうになっていったのかというと、
どんな感じの、
ありがとうございます。
よくSTって2周目の人間がいないって話をよくするんですよ。
バーティカルの領域で新しいことをやろうとすると、
そこで2周している人はほぼいないので、
あるんですけれども、
全然この事業開発とか、
その事業展開というところの領域に限らず、
僕らがやってきていること、
ほぼ無意識でそうした方がいいなって思っていたことを、
1年後に言語化してアセットにするみたいなことをやっているなという気がしていて、
どこから入ろうと。
それこそ我々はオフィス×賃貸みたいな領域から入ったんですよね。
そういう一歩目の戦略とかも、
これって代表の平井がそこでやろうというふうに決めてやっていたんですが、
多分めちゃくちゃ難しいことを考えていたというよりは、
比較的大きな直感で、
ここは絶対に課題が大きいと思って捉えてやっているんですけど、
実際三菱書の当時、
我々がいた時の営業利益の65%がオフィスの一部の売却収入から得られていたりするので、
そこの課題から解いていくと、
一番経営層の方々が課題意識を持っているのは当然そこですし、
賃貸のキャッシュフローデータが取れると、
売買というところの一番重要な指標が取れるというところもあったりするので、
無意識、ある程度考えながらですけれども、
そんな戦略的にやってたかというとかなり怪しいなというのが。
逆に言うとそういう仮説、
ここが結構重要なイシュー、業界とか、
先方の経営にとっても重要なイシューなんじゃないかという形の仮説を持ってぶつかっていくことで、
おそらくそういう、さっきお話しさせた大規模な影響のある人たちが反応してくれて、
多分そこもオフィスの中でもやりながら、
とはいえ軌道修正していった部分とかアジャストしていった部分はあるという感じです。
ただ多分仮説を持ってスタンスを取ってぶつけたからこそ、
いい反応が返ってきたというか、
そこのスタンスとか仮説を持ってぶつかるみたいなのはすごい大事なんだろうなというのは。
プロダクト開発と戦略の統合
おっしゃる通りですね。
社内でそんなに使う表現かわからないですけど、
私がよく思って、たまにメンバーとかにフィードバックさせてもらったりするのは、
深くさせてほしいっていうのがいっぱいあって、
ヒアリングとかっていう姿勢で言っても、
全然お客さんも忙しいので、
そんなことできたらいいですよねって思っちゃうので、
本当にデザインを持っていって、動くモック持っていって、
一発目からお話しするというか、
そこで何を使ってくるのかまで決めて、
一個一個の商談を進めるみたいなところが非常に重要視してやってますね。
なるほどね。
ありがとうございます。
ちなみに、まさに御社も、
最初のアーリーアダプター的な人たちと一緒に作り込んでいくフェーズから、
会社自体としてもう少し進まれてると思うんですけど、
我々も結構同じような課題をやって、
もし御社がどうかお伺いしてみたいなと思ったのは、
よくある本当のキャズム。
やっぱり我々もすごく感じていて、
アーリーアダプターの人たちから、
いわゆるレートマジョリティとか、
もう少し一般的なクラスに行った時に、
結構やっぱり温度感の違いとか、
いわゆる同じやり方だとなかなかパートナーを巻き込みきれない部分とかっていうのは、
我々も業界的に感じたりするんですけど、
御社ってその辺はどういうふうに感じられてるとか、
そこに対してやり方を変革させてる部分とかってあったりしますか?
ありがとうございます。
かなり生々しい経験が私もありまして、
キャズムというのは明確にあったかなというふうに思って、
これ教科書的にどうなのかなっていうのはちょっとわからないんですが、
我々の場合キャズムを超えられたのって、
新しいプロダクトを透過していったからだと思ってるんですよ。
向き合い続けてプロダクトを磨いてっていうことだったりとか、
時間の経過とともに、時間の経過とともには当然あると思います。
すごい大きな企業様をご導入いただいてっていうところは、
そこは戦略的にやってますしあるんですけど、
何を話しようと思ったかというと、
さっき事業部勢取ってるって話を申し上げたと思うんですけど、
一番私がエスティで苦しかった時って、
私がレベニューの責任を負っていて、
開発の責任をCTOとか別の人間が持っていた時がかなり苦しくてですね、
やっぱり引けるレバーが営業、CS事業開発というところ、
事業開発もほぼプロダクトチームと一緒にやるところになるので、
引けるレバーがそんなになかったっていうところがあって、
その中でどれだけエクセルパチパチ叩いても、
それずれ作れないんですよね。
そこからやっぱりプロダクトは、
事業責任者という人の下で正反一体型で作り、
事業計画を作る時は、ある程度そのプロダクトの成長っていうのを、
一人のラインの下で施行させるというか、
もらう方がめちゃくちゃ身動きが取りやすくなりますし、
イマジネーションが高くなるっていうところがあって、
結果的にそこにしてから、お客様のセグメントもそうですし、
我々が扱える不動産のアセットタイプ、物流制とか、
一昨日ぐらいに住宅系のサービスをローンチさせていただいたんですけども、
そこに権限を集約していったっていうところがめちゃくちゃ大きくて、
数も超えられたのが、ここのケイパービリティというか、
プロダクト作りして、なんぼだよね、当たり前だよねっていう、
社内の共通認識を作れたのが大きいかなと思ってます。
なるほど。
そしてまさに、
顧客課題とか、おそらくアーリーアダプターの人たちの場合は、
いろんなビジョナリーだし、向こうからもいろんなこと試してみたいみたいなものに対して、
探索的にこうしていくっていうフェーズだったので、
比較的最初の体制で回ってたって話だと思っていて、
逆にもう少し事業を拡大していこう、多くの人にそれを売っていこうって思ったときに、
おそらくプロダクト的な部分のアジャストメントもかなり必要になってくる部分があって、
でもそれを何となく分かれた組織でやるよりは、
まさに企業に向き合っている事業責任者自身が大な尻尾を持って、
アジャストメントをやっていった方が、
まさに100分を超えて、ある種第2のセカンドPMFみたいなのを配布できたみたいな。
そういうイメージですね。
我々の事業の話になってしまうんですけど、非常に分かりやすい例としては、
オフィスだけやっている会社って当然あるんですけれども、
財閥系のデベロッパーであればオフィス事業っていうところに200人とか300人とかいるわけなんですけれども、
20人でオフィス事業をやっている方々に対して、
キャズムと顧客課題の理解
我々の製品ってそのままご提供できるかというと、なかなかプライシング的にも難しかったりするわけなんです。
ファンドの方々とかが一番分かりやすいんですが、オフィスだけ投資しているプレイヤーって非常に少なくて、
当然物流もやって、住宅もやって、商業施設もやってっていう中なので、
オフィスプロダクトそのものは変わらなくても、ご提供できるソリューションの幅が広がることによって、
会話ができるレベルが変わりますし、
そこのプロダクト投下っていうのをどんどんできたっていうところは、
事業部制にしてそこに意思決定権を委ねたっていうところが大きいかなと思います。
大きいですね。
結構我々も実は近い課題、今絶賛そこにぶつかってるみたいなんですけど、
確かに私もいまだに世の現場というか、
小売さんの経営者の皆さんと話させてもらう場に立つ機会も多いんですけど、
そういう時って、やっぱり我々も例えばですけど、
ネットスーパーだけやってますって話だと、
別に大きなエンタープライズだとネットスーパー専門の本部があって、
そこの本部長と話す時ってネットスーパー話しだけしたら最高に盛り上がるんですけど、
我々はもうちょっと最近ミドルレイヤーのスーパーさんとか行ってるんで、
そうすると、経営者と話してて、
経営者のアジェンダの中でネットスーパーって本当に5分の1とか10分の1とかあったりするんで、
適当に話しに行くとむしろそれ以外のアジェンダになることも多くて、
もっとこっちの物流の生産性を上げるのにデジタル使えないかなとか、
在庫の在庫日数の管理を良くするためにもっとデータを使えないかな。
意外とネットスーパープロダクトの中でそういうデータを一部触ってたりもするんで、
本当はそういうもののデータを触れるとか、もう少し拡張したプロダクトを作っていけると、
多分会話できる設定が増えていって、
よりまさにさっき塚田さんがしたような深く指していくアプローチができるんで、
遠い目に立って経営者とか重要な意思決定のレイヤーの方と、
同じ目線でちゃんとアジェンダを話していけるパートナーになれるかどうかみたいのは、
今おっしゃるとおり、結構プロダクト側との事業の連携みたいなところがむちゃくちゃ大事だなと。
そうですね、これ説明するの結構めっちゃむずいなと思っているのが、
さっきコンパウンドって流行っているじゃないですか、
我々もコンパウンドスタートアップって言ってるんですけど、
福利の効果って事業計画のエクセルで表せてないんですよ。
シートバイシートで掛け算したときにどうなってるかって、
めっちゃ定性的じゃないですか、今我々のお話した内容とかも。
2つプロダクトがあると経営者の方とお話できる幅が広がるって、
エクセルに絶対表せないじゃないですか。
難しいですね。
Aっていうプロダクトがあって、Bっていうプロダクトをローンチしたら、
Aっていうプロダクトのリードタイムが短くなったとかも、
当然結果としてはあるんですけど、どう見立てるかみたいなところが非常に難しくて、
やっぱりマルチプロダクトをやっていくとき、
かつそこに福利の効果を期待するときに、
めっちゃ難しいなって感じてるのがそこですね。
そこの予測可能性がない。
確かにプロダクト側のデータ共通基盤できますとか、
そこで出せるシナジーみたいなのって比較的、
こっち側の問題なんで計算しやすいですけど、
確かにビズのフラントの、
事業開発の信頼性
いや多分全然違うじゃないですか。
経営者が気にする5つのアジェンダのうちの、
1個しか持ってない会社と3つ持ってる会社だったら、
多分向こうの経営からの信頼されるものとか、
そもそも作れる。
向こうも社長とかで忙しかったりするんで、
そもそもアポ取れないですよ。
1個あったら年一しかアポ取れないのが、
それに3つあったら、
シャンキに1回話す機会ができて、
しかも新しい審議資源の種も、
ついでに聞けたらいいみたいなのができたりするんで、
結構そこのシナジーって、
正直バーティカルで深くさせていくみたいなことをやろうとすると
めちゃくちゃ大きいんで、
いや確かにおっしゃる通りですね。
スプシー、私も毎日頂いてますけど。
表現できないですよね。
全然表現できないです。
結構合われると意外とイノベーションというか、
ブレイクスルーを起こせないっていうのはやっぱりあるなと思っていて、
やっぱり時には直感というか日ごりというか、
これあったらいいかもなって思ったものを思い切って作ってみるっていうところと、
作れる体制、フレキシブルな体制にしとくっていうところが
すごい重要だなっていうのは思いますね。
なるほど、ありがとうございます。
ちなみに最後ちょっとこのアジェンダ、
次聞く前に聞いてみたかったのは、
最初おっしゃってた数社のアーリーアダプターみたいな人たちがいて、
今まさにいろんなお客さんが当然増えてると思うんですけど、
新しいものを作っていくときに比較的引き続き、
同じようなアーリーアダプターの人たちは決まった顔ぶれになっているのか、
それとも結構領域によって、
意外と最初アーリーアダプターっぽくなかった人が、
この領域だとアーリーアダプターになるみたいなことが起こるのか、
どっちの感覚だったんですか。
マインドセット自体は割と備わっているものなような気がしていますので、
やっぱりそれらの会社の中でとか、
それに閉じずもはや業界こうやって欲しいみたいなことを考えている人は、
どんな部署に行ってもそう考えているはずなので、
やっぱりマインドセットのところで、
この人間間違いないなっていう人が見つかる機会というのは、
その人と会食したりするとめちゃくちゃ翌日テンションが上がるみたいな、
翌日テンションが上がるみたいなことがあるので、
共通しているんですけれども、難しいのは部署移動があるんですよね。
確かにそうですね。
デベロッパーの方々とかって部署移動があったりするので、
その方がいなくなってしまうみたいなこともよくありますので、
そこをどういうふうにある意味、
魂を一緒に交わせる人を、
拡張性を持っておくかとかですとか、
そのあたりっていうのは常日頃考えながらやってます。
お客様の会社の中で人事堂があったら、
必ずアクションを起こすみたいなところは、
もうマニュアルになってますね。
マニュアルになってもいいと思うしね。
業界内でのプレゼンス
もうしみついって言えねえです。
移動問題ありますね。むちゃくちゃ大きいですよ。
なるほど。ありがとうございます。
次のアジェンダに行かせていただきたくて、
実際そういう深く入っていくような事業開発をされている中で、
どういうふうに個別具体が動いているか、
もう少しヒアリングさせてもらいたいんですけど、
もうすでにプレゼンスが業界で上がってきているんだとは思うんですが、
とはいえ業界の中でまず、
ベースの存在とかプレゼンスが上がっていると、
おそらくそういう事業開発活動もしやすいと思うんですけどね。
その辺って過去やられてきた工夫とか、
実際今現在進行形でやっているものとか、
そういうものであったりしますか。
ありがとうございます。
本当にワーティカルになると、
業界内のプレゼンスとか信頼性みたいなところって、
その他の会社と比較してもより重要かなと思って、
何をやっているかよりも誰がやっているかみたいなこととか、
なんとなく認知しているかとか、ブランディングとか、
どういう意思でやっているかみたいなところがめっちゃ重要だなと思っています。
ファクトで申し上げると、
我々今創業ちょうど6年弱ぐらいなんですが、
最初の4年はほぼそこにウルトラシーンみたいなものは見出せなかったですし、
なかったと思っていて、
とにかく愚直に新しい企業様で実績を積み上げていくっていうの連続でした。
多分他社様だともっと上手く社長がアイコンになってトップ営業をして、
あの会社にあの社長ありみたいな感じで、
ブランディングをしていくっていうところもあると思うんですが、
弊社の場合はほぼそれは、
一部の方からはそう思われているかもしれないですけど、
トップ営業ってほぼないんですよね。
それはよしよしあると思うんですけど、
いい面もあるかなと思っていて、
やっぱりその再現性なんですよね。
どこまで行っても社長が最後トップ営業してしまっていると、
事業部勢を採用して事業責任者にプロダクトと営業の両方を持ってもらうみたいな、
それで事業を4つ作っていく。
多分ほぼ不可能だと思っていて、
プレゼンスを高めるためにうまくアイコンを作ってやれたとか、
その手法が取れたかというと、
全然そんなことないなというのが感覚です。
ようやく直近1年ぐらいになって、
DXカンファレンスって言われるもの、
不動産DXカンファレンスって言われるものをですね、
今年の4月に開催をさせていただいたんですが、
1200人以上の方にミッドタウンで実施することができました。
1つそれはですね、
我々にとって自信がついた部分かなと思っていて、
こういうコンテンツが業界の方々に受け入れられるんだ、
求めていらっしゃるものなんだということが分かったところだったので、
そこから徐々に我々のサービス提供とか営業だけではなくて、
本当にその業界自体が今後5年10年どうなっていくのかとか、
各社がどういう営みをやっているのかみたいなところの、
情報の流通をするようなコンテンツ、
コミュニティマーケットみたいな感じだと思うんですけど、
ここを作り始めて、
今そのDXカンファレンスっていうものの文化的に、
月に2回ぐらいDXハブっていうものをやっていて、
そこで毎回100名弱ぐらいの方々にお越しいただいて、
その領域の先駆者、先進的に取り組みをされている方、
課題をお持ちの方とパネル形式でお話をして、
そこで知見を共有し合うみたいなことをやってたりするので、
プレゼンスの話から少し逸れちゃうかもしれないですけれども、
そういうことを徐々にできるようになってきたっていう感じかな。
その辺はやっぱり一定実績を積み上げてきたみたいなところが
土台にあるからできるみたいな。
そんな気がしてて、
3年前にオフィスのデータベースだけ売っている企業が
DXカンファレンスで売っていて、
誰が来ますかって正直思っていて。
そうですよね。
おもちゃがある取引実績とかも含めて、
業界的に一定の信頼があるし、
顧客との関係構築
やってることの幅も広がってきているので、
そういうものができるっていうことです。
そう思いますね。
でもおっしゃる通り、
むちゃくちゃ最初は愚直に実績積み上げるの大事だよなみたいなのは、
よりバーティカルでやられている企業だからこそありますし、
結構業界も横で繋がっていたりも、
500企業同士も横で繋がったりもすると思うんで、
我々も正直、
いろいろ巡り巡っていろんなことやってきましたけど、
今むちゃくちゃ感じているのは、
500企業の満足とか、
実績とか、
お客さんの企業がどう我々を感じているかっていうことこそが
最大の資産に、
業界レプリケーションの資産になっているので、
やっぱり一つ一つの課題に真摯に向き合っていくとか、
当然全部を100点で回答し続けられない中で、
結構我々も50点とか40点とかになっちゃった時に、
どれくらい真摯に向き合えているか、
結構姿勢を見られているなみたいなと。
めちゃくちゃ重要ですね。
だからそういう地道にやっていこうみたいなスタンスは、
すごい今の土台になっているかなという感じで、
報道会しました。
あれですよね、テンクスさんも多分マーケティブ部門ってあるんでしたっけ?
マーケティブ所。
ないですね、ずっとないですね。
結構採用側のPRとか広報とかすごく近寄ってましたけど、
マーケティブはないですね。
どっちかというともっと地道に業界団体の会合とかに出席して、
本当にその場でいろんな小売企業の社長さんとお話しさせてもらって、
で、顧客企業の社長さんに他の小売さんの社長さんを紹介してもらうみたいな。
めっちゃもうあれですよ、ビンビールボトル持って、
本当に歩き回る、2時間歩き回るみたいなこと。
私も普通にやってますね。
本当そこ共通点だなと思ってて、
マーケティブっていうポジションを置いたのもここ本当に我々のハンター誌で、
しかも名前もコミュニティーでないんですし、
やっぱりそこは共通点としてあるだろうなと思いますね。
やっぱお客様のリクラウドが一番の、
そうですね、強みというか。
我々は実は顧客企業間のクローザー勉強会とか始めたんですけど、
やっぱすごいですね、そういうとこに、
いわゆる業界のインフルエンサーと課題を持っている人たちが集まって、
別に顧客企業以外もお呼びしたりしてるんですけど、
なんかむちゃくちゃ盛り上がるんですよ、やっぱり。
夜のその後飲み会とかも含めて。
やっぱなんか重い、課題を持っている人たち同士の話って深いし、
やっぱすごい思いが乗ってるんで、
むしろ僕らが勉強会開催しながら勉強になっているのは我々。
めっちゃわかります。
DXサブも会場の後ろにエスティーの社員20人くらい並んでいるっていう、
勉強させてもらっていてめちゃくちゃ恒例。
あともう1個お伺いしたかったのは、
まさにそういう意味では、
まず既存のお客さんといかに深い関係性を作っていくかって大事だと思うんですけど、
なんかその辺の、特にエンタープライズとかもおっしゃる方が多いと思うので、
どうやって最初きっかけ?
要は課題に入っていくきっかけとか、
最初お客さんになっていくまでのきっかけを作られてるかみたいなので、
どういう動き方をされて、
さっきまさに再現性みたいな話もされてたので、
一定型があるのかなっていう気もするんですけど、
どんな感じで入っていくパターンが多かったりしますかね。
そうですね。
営業的な観点と事業開発的な観点、
ちょっと2つ違いがあると思っているんですが、
営業的な観点で言うとやっぱり、
さっき話した通り、
もう企業ではなくて人なんですよね。
なので、我々の製品って、
ちょっと手前見せたんですけど、
不動産業界に携わっている人で、
課題がないってことはやっぱりありえないと思って、
実際になかなか決まっていない空室があったりだとか、
買いたくても買えないっていう課題は、
目指す地点を高めれば、
どんなところにも課題はあるかなと思っていて、
そうした時に、
もう営業的なアプローチとしては、
企業として見るというよりは、
本当に人として見るっていうところを常々やっていて、
もっと言うと、
我々ってやっぱりデータベースを持っている会社なので、
お客様がお持ちの物件のどの区画が苦しんでいるのか、
みたいなところまで、
営業前から特定をさせていただいて、
どの区画についてディスカッションしようみたいな、
どうやったらこの区画が1ヶ月早く埋まるかどうかを、
あの手この手でいろいろ頭を絞って、
お持ちしようみたいな、
こういうアプローチをやっていて、
それをどなたにやってよみたいなところをやってたりするので、
そうですね、
通りっぺんの営業スタイルっていう感じでは全然なくてですね、
かなり誰というふうなアプローチが求められているかな、
というふうに思います。
なるほど。
その辺ってもう、
当たり前のように皆さんやってるんですか?
営業の重要性
その社内でそういうふうにやろうみたいな、
マニュアルというか、
あれがあったりするんですか?
今申し上げたようなことがマニュアル化されているかというと、
そうではないんですが、
やっぱりスウィーパーを出してきているメンバーの行動様式が、
ほぼそれになっているので、
そのチーム今、
4,5人1チームみたいな感じで営業とか動いているんですけども、
そのマネージャーの行動様式が本当に伝播されている。
なるほど。
はい、
もう誰と、
どなたにこれをつけてみよう、
この商談ではみたいなところまで特定して、
商談に飛ぶって、
そんな感じでやってます。
いやほぼ、
PEの送信ですね。
そうですね。
PEの送信とかもなんかこう、
ちょっとあれですけど、
要は、
究極の営業じゃないですか、
御社を買わせてくださいって、
いうふうに持っていくんで、
社長宛に。
なのでむちゃくちゃ調べて、
ちゃんと課題の仮説を持って、
ぶつけていく。
で、
普通にむちゃくちゃ外すこともあるんですけど、
逆に僕も学んだのは、
外すのも大事。
スタンス取って、
いやもう3つですと。
お店の課題は。
これとこれとこれですって言って、
マジで白毛だときヤバいですけど。
いやでも逆にスタンス取らないで、
通りにぺんとな業界の話とかしてても、
なんかやっぱその一歩で深くさせない。
さっきおっしゃった深くさせないんで、
なんかおっしゃる通り、
いやもう、
うちもそういう意味では、
結構、
最近だともう社長の山本とか新規事業開発って、
自ら営業してるんですけど、
彼とかもプレゼンとかも、
むちゃくちゃ調べて、
結構、
相手の企業っていろんな公開情報とかあったりするんで、
経営課題スタンス取って、
いやこうですよね。
でもやっぱりそれって刺さるときはむちゃくちゃ深く刺さるので、
なんかやっぱおっしゃられてることって、
深く刺すっていうことに対して愚直に向き合われてて、
やっぱすごい、
相手の立場で、
相手の課題、経営課題を、
想像して持ってくみたいのは、
むっちゃいいなと思って聞いてましたね。
本当にね、
バランスで、
同時にセレモニー化しないでほしいっていうのは、
僕は常々あって、
私は割とそうで、
なんか、
今ブログ書くかと思ってたんですけど、
うち競合製品ってそんなに実は多くないんですけれども、
自ら営業を受ける立場で、
競合製品2つで悩んでたところがあって、
その時に、
もう競合製品で悩んでるってことは、
ソリューションフィットはしてるじゃないですか。
なので、
もうその時私が持ってた課題って、
どっちがいいのかって、
それだけなんですよね。
その時に、
やっぱりその、
自分たちが用意してきて、
自分たちのサービスの良さだけをプレゼンされると、
そのシチュエーションで言ったら超外すんですよ。
そう、売ってこられて、
そこじゃないんだよなみたいな。
本当にその競合製品で何ができるって、
自分たちの会社の製品だとできないことっていうのを、
愚直に詰め切ったほうが、
そこについての会話が真似できて、
で、
足りないのであれば作っちゃうみたいなことができるので、
セレモニー化しない方がいいよなってめちゃくちゃ思ってて、
結構バランスがむずいですよね。
なるほど。
もうちょっと言い方変えると、
そういうめちゃくちゃでかい課題から当てるみたいなスタイル、
慣れちゃうと、
相手が今求めてるのがそれじゃないのに、
そっちが当てられちゃうみたいな。
そう思います。
PEみたいなところとうちみたいな。
でも全然あると思いますね。
PEとかでも、
経営課題でいくパターンもあれば、
生々しいですけど、
この社長はおそらく、
普通に今、
自分の株の相続で困ってるから、
普通にそういうスライドだけしか持ってると言われちゃう。
株の相続とはみたいな。
なので結構、
相手の課題をスタンスを持って、
そこに対してストレートに当てていくみたいな姿勢は大事ですよね。
セレモニー化しないみたいな、
すごいいい技だなっていう。
単にそこだけ真似しようと思ったら、
そういうふうになっちゃいますね。
なるほど。
ありがとうございます。
ちょっとだいぶ盛り上がりまくって、
テーマもできたので。
いやいやいや。
それまで最後、
アジェンダの3つ目いきたいんですけど、
そういうふうにおっしゃってたような、
活躍してる事業開発人材の行動様式とか、
そういうロジカルな、
さっき言った準備みたいな部分とか、
あとはやっぱりなんだかんだ、
今日はあまりお話ししきれてなかったですけど、
当然ですけど、
人対人の話ってすごい最初大事だと思うので、
そういう人間関係づくりとかも含めて、
どういう人材とか、
どういうスタンスでやってる人が、
ご活躍されてるみたいなイメージとかってあったりしますか?
ありがとうございます。
これも、
そうですね、あえて私はここでポジション取っちゃうんですけど、
もう一言で言うと、
私は営業に強い人だと思って、
あるいはそこの、
強い人って言うと、
もともと備わってる必要があるみたいになっちゃうんですけど、
全然そういう部分はなくて、
ここに強みを見出していくことによって、
自らが優位性を築いていける、
成果に近づけるっていうことに、
築ける、
狡猾な方でもいいんですけど、
やっぱりスタートアップの事業開発って、
前も言ったことあるんですけど、
ほぼ営業そのものだなというふうに思っていて、
さっきの話も完全に繋がるんですけど、
結局課題特定、課題解決以上みたいな感じになるんですよね。
今のプロダクトで課題を差し切ることができなかったとしても、
やっぱり社内にプロダクト開発のケイパビリティを
持つことができていれば、
来年めちゃくちゃ大きな案件取れるかもしれないですし、
やっぱり粘り強くそこを営業できる人っていうのは、
本当に事業開発的な役割、
もうそのものになってますし、
やっぱ何ですかね、
何でしょう、営業って決めるとめちゃくちゃ
自己効力感が上がるんですよね。
わかります。
スタートアップのビジネス人材で、
顧客接点以外で価値を出したりとか、
他の人と産業を出すのってめちゃくちゃ難しいと思っていて、
どんどん自分って成果出せてるんだろうかみたいな、
デフレスパイラルに落ちていくような感じなんですが、
やっぱりこの案件って絶対自分にしか決められなかったよな、
っていうものを作って、
その時って絶対にプロダクトチームとの連携が
一体は弊社の場合はあって、
っていうことを楽しんでやれるか、
そこの必要性に気づけるかっていうところは
めちゃくちゃ重要だと思っていて、
結局経営者に最後、
本当にじゃあ4,50になって経営者やる時にも、
最後営業力だったら多分する気がするんですよね。
なのでやっぱり企画だけやってる人っていうのは
あんまりスタートアップにいないと思いますし、
業開発人材に求められるものって聞かれるときは
結構営業力かなって思ってます。
プロダクト開発のアプローチ
なるほど。
よりバーティカルってそうなんですかね。
ホリゾンタルとかで、
いっつもプロダクトが固まってて、
仕組み化できてくると、
たぶん2列目、3列目で、
仕組みをうまく回す人材の方の価値って
どんどん上がってくると思うんですけど、
やっぱりバーティカルはどこまで行っても深さ。
もちろん広げるフェーズもあると思うんですけど、
広げながらも深さを追求していかないと、
さっきの話で経営者と話すアジェンダが減って
詰まるみたいなことも起こるから、
やっぱりなんだかんだ両方必要って考えると、
あれもそうですけど、
先鮮を広げることはやっぱりすごい大事だし、
先鮮ってお客さんとは新しい契約を持って
広がっていくので、
やっぱり契約を取れる取れないっていうのは
やっぱりむちゃくちゃ大事ですよね。
かつやっぱりプロダクトが固まってないっていうのが
ある種スタートアップのいいところだと思うので、
塚田さんおっしゃる通り、
むしろ営業という機会を通して、
今はないんだけど、
こういうプロダクトがある、売れるっていう、
本当に先鮮をゼロから作るみたいなこともできちゃう。
そうですね。
あといいっすね、
自己効力感の話は。
本当そうっすね。
いまだにたまにやらないようにしようではないんですけど、
普通に生きていれば機会ができることがあるので、
自分でドリブルしてゴール決めることはたまにあるんですけど、
嬉しいっすもんね。
よっしゃと。
ベルエロックっすね。
やっぱり最後はゴール決めなきゃみたいな。
そうそうそう。
そうっすよね。
このポッドキャストを通して全然その主張になってたか分かんないですけど、
スタートアップ界隈における営業とかビズデブの印象、
例えばバーティカルになると印象って結構偏ったものがあるかなというような気がしていて、
営業、バタじゃないと営業ってできないよなって思ってる方とかもいらっしゃると思うんですけど、
やっぱりそこに一つ強みまでいかなくても、
強みか、逃げずにやれるとめちゃくちゃ楽しくなってくるし、機会も増えるんで、
そこは結構主張したいところの大きなポイントです。
ちなみにどういう人材の方が、
さっきおっしゃってた必ずしも営業経験実績だけじゃないよねみたいな話されてたんで、
どんな人材とかどういう人だと活躍して成長したりするのがあったりします?
よくこれどうなんだろうなちょっといいのか分からないですけど、
人材エージェントさんとかとお話しさせていただくときに一番結構最近重要視しているのが、
目標達成力みたいなところは当然あるんですけれども、
よく言っているのはメタ認知とか、
メタ認知をパラフレーズして、
自己評価と他個評価が一致している人みたいなことを聞いたりしてるんですけど、
うちのバリューズに謙虚に貪欲にっていうバリューズがあって、
なんか結構相反するような言葉のように聞く気もするんですけど、
要は謙虚な人がいいよねって思ってるんですが、
謙虚さって貪欲さがないと生まれてこないものだっていうふうに誰かが定義してくれてて、
めちゃくちゃいいなと思うんですけど、
目指してるポイントが地点が低い場合って自分でできてると思っちゃうので、
人材の特性
面談の過程とかってどこを目指してる方なのかっていうことが分かると、
やっぱりフィードバックしやすいんですよ、そこにギャップがあるよねっていうふうに言えるので、
どこまで貪欲な人なのかっていうところめちゃくちゃ見ていて、
それに伴う謙虚さがあるかみたいなところを見ています。
やっぱりそういう部分がある人は、さっきの営業力の話とかもやっていくうちに気づけるし、
多分よほど苦手じゃない限りは自ら望んでそういう機会を取りに行くところがあるかなと思うので、
このポイントをめちゃくちゃ見てますね。
いや、謙虚さと貪欲さ、なるほどな、むちゃくちゃ学びというか納得感ありますね。
私もそういう意味では全然話はされますけど、こうやって塚原さんとか、
あと御社のスーパーCFOの上田さんとかで、この間ちょっとオフィスに行かせてお話しさせてもらって、
いやーまだまだ自分足りんなってやっぱりそういうふうに思うんで、
本当に欲になる機会を、謙虚になる機会をいただければなって感じは。
やっぱり人と話す機会が必要だよなって思います。
ほんと大事ですね、なるほど。ありがとうございます。
じゃあちょっとお時間もあれなので、最後、もし塚原さんの方から、
もし採用とか含めてアピールしておきたいことがあれば、ぜひお願いします。
事業開発の人材採用
そうですね、今月の頭にエスティという会社、資金調達でさせていただいたんですけれども、
さらにマルチプロダクトを作っていくっていうところだったりとか、
新規事業を作っていくっていうところで、かなりビジネス系の人材、
エンジニアもそうなんですけれども、採用しようとしていますので、
まさに営業大事という話をしたんですが、それこそコンサル出身の方でも、
やっぱりこの先やっていく上では営業をやる必要があるなと思っている方だったりとか、
逆に営業やってきたけれども、もっとプロダクト開発近づいていきたいなみたいな方がいらっしゃったらですね、
ぜひ私のDMなのか、採用フォームからご連絡をいただけるとありがたいなと思っています。
めちゃくちゃいい機会がありますので。
いや、素晴らしいですね。
我々も手の味噌ですけど、TENX側でも今事業開発人材の採用をまた開始していますので、
不動産か小売か悩むと思いますけど、
ぜひSTさんとか弊社とか、そういうちょっとでも興味ある方がいれば文句を叩いていただければなと思います。
なんかこういうバーティカルで、深いこの営業スラッシュ事業開発みたいな人材が増えていくことはやっぱり、
いろんな産業で変化を起こしていくきっかけになると思うので。
大企業側、まさに塚田さんももともと大企業。
私も最初は三菱商業で、やっぱりそういう大企業側と、
逆に大企業側にいる人材との連携とかもしながら多分いろんな、
私もまだ残ってる人たちと一緒に仕事したりするんで、
そういう双方、スタートアップ側と大企業側がうまく連携して、人材の移動化もして、
まあ当たり前のことですよね。なんか回っていくといいなみたいな。
でもそこのリアルがなんか、本当に近くにあるなって感じがするので、
盛り上げていきたいです。
トークの締めくくり
はい。
ということで、
はい、あの、すみません、長田さんといろんな話をしてきてありがとうございました。
めちゃくちゃ楽しかったです。
はい。
それでは、失礼します。
はい、ありがとうございました。失礼します。
