「もったいない」が会社を潰す理由
おはようございます。経営戦略コンサルタントのくらりんです。 今日は、「もったいないが会社を潰すよ」という話をしたいなと思ってます。
えーと、まあ、もったいないって言ってもあれですよね。 まあ、要は赤字の事業からね、なかなか撤退できない。今までこれだけぶっ込んだ。時間もお金もぶっ込んだからね。
えー、なかなかそこから撤退するっていう選択肢を選び取ることができないみたいなね。 えー、まあ、その辺りをテーマに何でそんなことが起こるのか。
で、えー、というのを軸にしてちょっと掘り下げてみたいなと思ってます。 これってね、まあ、これから起業しますっていう方にはちょっとまだ先の話に聞こえるかもしれないんですけど、
実は、えーと、まあ、副業だったり一人でやってるサービスだったりでも全く同じことが起こるんですよね。まあ、よろしければ最後まで聞いてください。
私、クラリンは学生時代に起業しまして、01でいろんな会社を作ってきました。 今は大学で教えつつ会社経営をしながら、個人的にですが、
企業副業されている方の中でも起業して1年以上になるんだけれども、月50万いかないんだよねという方のサポートをさせていただいております。
相談あるよという方がいらっしゃいましたら、概要欄よりお問い合わせください。 それでは早速今日の本題に入ります。
撤退できない経営者の心理とサンクコスト
今、なかなか赤字事業から撤退することができないという話をしましたけれども、僕自身がコンサルで入らせていただいて、結構僕の方から言いづらいことっていうのがあるんですよ。
それ何かわかりますかね?っていうね、まあ冒頭でテーマ言ってるからそれだなっていうふうに気づいちゃいますよね。
それ何かっていうとね、その事業そろそろ辞めませんか?っていうことなんですよね。
これ本当に言いづらい。辞めた方がいいっていうのは明らかなんだけれども、それどうやってお伝えしたらいいのかなっていうのに結構悩んだりするわけです。
これね本当に言いにくくてね、売上をの待ちましょうとかさ、この商品の値段上げましょう、単価上げましょうみたいな話っていうのはまあ嫌がれることもあるんだけれども、
まだ全然言いやすいんですよ。でもね辞めましょうっていう話をするとね、間違っちゃうとっていうかな、タイミングだったり言葉の表現だったり、
で、そういったことをお伝えするとね、空気がガラッと変わってね、いや本当に変わるっていうことがあるんですよね。
で、その時に返ってくる言葉ってね、大体決まってるんですよ。例えば何だろうな、いやここまでね、もう3年近くやってきたんですよ、今更みたいな感じだったり、
まあ金額でもね、もう1000万近くも突っ込んでるんでとかさ、あともうちょっとなんですよ、もうちょっとで軌道に乗りそうなんですみたいな、
そういった返しが大体返ってくることが多いんですけれども。
で、他にもね、言い訳、言い訳ちょっとあれだな、あるいはね、こういう返し方もありますね、お金とか時間とかもそうだけれども、時間に近いですかね、両方かな、
この事業ってうちの創業の時からやってるから辞められないんです、みたいなね、そういうことって往々にしてあるんですよ。
ただ、外の視点、まあ僕に限らずね、客観的な視点から見たら、その事業って結構ヤバいよって、そこにずっとね、お金をつぎ込んでたら、
まあお金だけじゃない、あとでお話しますけど、お金だけじゃないんですけど、そこにぶっ込み続けたら、すごく会社が、あるいは個人事業であったとしても消耗していくよ、みたいなことって起こるんですよね。
これね、まあ全部気持ちはめちゃくちゃわかるっちゃわかるんですよ、でもよくよく聞いてみてほしいんですよね。
今挙げた言葉って全部ね、過去の話でしかないわけですよね。これまでいくら使ったか、これまで何年やってきたか、そこしか見てないっていうことですね。
でね、経営判断で見ていかなきゃいけないのって、どちらかというと、これまでいくら使ったかじゃなくってね、これから先の事業、いくら稼いでくれるのか、
今そこにね集中してるものが将来的にどのタイミングでどれぐらいの売り上げ、どれぐらいの営業利益になってくるのか、こっちなんですよね。
ここがひっくり返っちゃいない、過去の方に固執してしまう。
これってね、いわゆるサンコストっていうやつなんですけども、日本語だと何だろうな、埋没コストとか埋没費用なんて言われ方もしますよね。
要は戻ってこないお金のことなんですよ。直感に渡ってね、お金を継ぎ込み続けて。
例えば3年かけたとか1000万使った、それはね、やめても戻ってこない、取り戻せない、
っていうものなんだけれども、それでもね、継続したとこで戻ってこないんだけれども、
だからとっととやめればいいんだけど、なかなかやめることができないんですよ。
これ当事者にならないと、この感覚でわかんないかもしれないですけどね。
だってはね、そういう戻ってこないとこにお金を継ぎ込み続ける時間を継ぎ込み続けるリソースを割き続けるぐらいだったらね、
判断材料として本当は関係ないはずのものを大事なものとしちゃってるんだが、
そうするんじゃなくってね、そこにね、人ってね、やっぱり弱いから一番引っ張られるようにできてるんですよ。
できてるんですよね。そうじゃなくて未来に目を向けてね、しっかり設計していかないとダメだよっていうことなんですよね。
このね、よくサンコストコとかでね、よく出てくる有名な例ってコンコルドなんかの話ですかね、
イギリスとフランスだったかな、一緒に作った超音速の旅客機なんですけど、
開発費が当初の見積もりの何倍だったかな、20倍以上とかに確か膨らんでてね、
イギリス政府もフランス政府も辞められなかったわけですよ。
で、最終的にどうなったかっていうと、確かね、20機ぐらいしか作ることができなくて、
それでまぁこれね、コンコルドの語尾なんて言われ方もするんですけどね。
でね、これが人間にどれぐらい根深いかっていう研究も結構いろいろあるわけですよね。
で、例えばそうだな、ミネソタ大学の研究チームのやつで、マウスとラットと人間みたいなね、
同じ設計で待つ課題っていうのをやらせたそうです。
で、そしたら3種類ともね、3種類というか、マウスもラットも人間も、
待った時間が長いほど途中でやみにくくなってる。
全く同じ癖が出始めたそうなんですよね。
で、これってね、やるって決めた後にだけ出てくる。
決める前はマウスもラットも人間もね、合理的に判断してやめることができる。
しかし、継続してしまった後になってしまった時にね、
それをね、やめるっていう合理的判断ができなくなるっていう、
そういったことを論争してる論文なんですね。
要はね、ネズミの脳に入ってる癖、人間もそうなんでね、
意思が弱いとか経営のセンスがないとか、そういうレベルの話じゃなくって、
そこにね、長時間待ってしまうっていうことを習慣づけられてしまった時に、
そこを待つことの合理性っていうのを見失ってしまうっていうことが起こってくるんだって言ったとこですね。
撤退できない事例と失われるもの
で、このね、経営の現場だと、例えばどういうふうに出るかっていうと、
補助金とかなんかそうですね。
昔ね、結構前ですけど知り合いの経営者さん、コロナ前かな。
経営者さんで補助金の枠がね、確か1000万とか1200万とかそれぐらいの補助金取ってね、
工場作ってリアル店舗事業に手を出された方がいるんですよね。
で、3分の2ぐらいが確か補助で2分の1だったかな。
補助で賄われたんで、一見おいしいわけですよ。
ところがね、うまくいってないんだが、補助金取っちゃったから何とかしなきゃっていう気持ちが先に立っちゃって、
辞めるっていう判断がね、最初は補助金もらってるからいいんだけれども、
その後ね、どんどんどんどんこう打ち切った方がいいにも関わらず、
そこでどんどん赤字を量産していくっていうね、とんでもないことが起こってたわけなんですね。
補助金ってさ、もらったお金なのにですよ。
補助金ってね、もらえるわけじゃないですか。
ちゃんとね、申請すれば、ちゃんとその補助金のルールに従ってね、申請すれば補助金ってもらえるわけですよね。
全額3分の2とか2分の1とかね。
そういうね、もらったお金に関しても、そういうことが起こってくるっていうことなんですよね。
じゃあ、撤退できないと何を失うかっていうところをね、ちょっと仮説版で説明しておこうかなと思うんですけれども、
普通に考えるとさ、失うのって赤字の分、お金だけっていうふうに見えちゃいますよね。
例えば月30万の赤字を垂れ流し続けてる事業であれば1年で360万か。
で、3年経つと、なんだ、3×1,080万、約1,000万ぐらいですよね。
毎月30万の赤字垂れ流し続けてるとさ、3年経つと1,000万にもなるわけですよね。
なかなかの規模ですよね。
でもね、これってね、実際に失ってるっていうのはそれだけじゃないんですよ。
ここ大事なとこで。
あの、経営者であるあなたの時間。
これがね、赤字事業って放っておいても回らないんで手がかかるわけですよね。
そうすると経営サイドの人間がね、そこに手小入れするということが起こってくるんですよね。
売り上げが立たないからこそ対策を考えよう。
で、手小入れが必要な企画だからこそ頑張ろうとする。
でも買いしてしまう。
で、この繰り返しでね、頭の中の一番ね、クリアにしとかなきゃいけない。
いろんなね、その事業、新規事業だけじゃなくて赤字事業になってるものだけじゃなくてね、
いろんなものをこうさ、公平に見て判断しなきゃいけないっていうのがこれ、
トップがやること、あるいは経営層がやることですよね。
そこをね、そういう人たちの時間をね、奪ってしまうっていうのが大きな問題なんですよね。
以前、探し物の時間がどれだけ会社に損失を与えるかみたいな配信したと思うんですけども、
要は探し物をしている時間って1円の利益も生み出さないわけですよね。
で、だから探し物をピャッと探してピャッと見つけるっていうことが大前提で、
しっかり社内だったりオフィスだったり、仕事場っていうのは綺麗に整理しましょうっていうことなんですよ。
探している探し物に、例えば、あれ、あの、なんだろう、保持室どこ行ったんだっけって言って探してる。
で、それで1分、2分探し回ってる。1分、2分ね、それだけ見るとちっちゃいんだけれども、
それが積もり積もると、なかなかバカでかい時間になるわけですよ。
で、それを自分の時間給に換算した時に結構大きな損失になってくる。
だから、探し物の時間を極力減らして、必要なものっていうのがパッと手に取れるように、
どこにあるかっていうのがすぐわかるように整理整頓するっていうのはすごく大事なことなんですよね。
で、今ここでお話ししてることって、あれと構造は結構似てるというか同じなんじゃないかな。
要は見えないコストっていう部分なんですけどね。
この探し物の話がね、結構ロスになってる。
だから整理整頓するっていうことは大事な経営戦略の一つですよみたいな話を過去にしたと思うんで、
忘れなければ概要欄に貼っておきますね。
で、数字の部分での帳簿にはさ、経営者の悩んでる時間っていう項目がそもそもないんでね、
こういう見落としてしまうんですよ。
具体的にいくらのキャッシュが出て行って、いくらのキャッシュが入ってきたっていうのはこれ帳簿に載るじゃないですか。
でもさ、悩んでる時間、時間の問題に関しては帳簿に載ってこないんで見落としがちなんですけどね。
だからそこもしっかり整理しとかないとダメですよといったところですね。
で、そういう意味じゃね、さっきもちらっと言ったように、人の部分の証になってるような、
そういう事業って社長だったり、あるいは社員が張り付きでやったりしたりすることが多いですよね。
新規事業だから結構力がいる、頑張ってやんなきゃいけない。
で、結構真面目でね、結果を出すような人なんかがそういった事業に当てられるっていうことが多いと思うんですけども、
その人がね、例えば1年とか2年とか3年とか頑張っても伸びない事業をいくら頑張り続けてもね、なかなか難しいわけですよ。
その人が黒字の主力事業の方に行ったとしたら、そこに張り付いて全然利益を出すことができないかった時間、丸々損しちゃってるっていうことなんですよね。
で、それを考えるとね、単にそこでぶっこいてる赤字の部分だけではなくって、
そういったところに有能な人材を逆さらうを得ない、それを本来利益を生むような事業に携わらせることができればさ、
もっと大きな利益を生んだはずなのにっていう部分がね、ごっそり持っていかれるっていうのが恐ろしいところなんですよね。
で、赤字事業ってね、黒字事業の、別の事業あった時にね、そういったちゃんと利益出してる部分の足を引っ張ることもあるわけですよね。
引っ張ることがあるっていうか引っ張っちゃいますよね。
で、キャッシュをどんどんどんどん吸い上げていくんで、以前ね、これも収入寿命の話したかなと思うんですけれども、
売上ゼロになったとしても何ヶ月生き残れるかみたいなね、あいった考え方で赤字事業のこともしっかり考えていかないと、
会社全体の体力を襲いでいって最終的には潰れかねないっていうね、そういう恐ろしさを持ってるわけですよね。
撤退ラインの設定と第三者の重要性
じゃあ、どうすればいいのかっていうところですね。
で、この話をして今日の配信をおしまいにしようかなと思うんですけれども、
一番聞くのはね、始める時にスタートラインの時に一番最初の最初にね、撤退するラインっていうのを決めておくっていうのがすごく大事なんですよ。
これ後から決めようとするとね、絶対にね、先延ばしだったり、もうちょっといけるとかね、そういうふうになっていっちゃいがちなんですよね。
本当に伸びちゃいます。
確かにそうだってね、自分自身の事業を振り返って、あるいは今現在思われている方がいらっしゃるかもしれないですけど、
今期いっぱいまで様子を見ようみたいに言ってた会社がさ、
翌年もね、また同じことをやって、また同じことを繰り返してるなんてことが起こってくるわけですよね。
なんかね、客観的に見たらそんなバカなみたいなね、思うんだが、そこね、当事者になるとね、これ本当に見えなくなるんですよ。
僕自身も過去に経験あるんですけれども、周りから見たらさ、そんなのとっととやめて、その事業閉じちゃえばいいのに、別事業に転換、今持ってる黒字ね、利益出してるとこに集中すればいいのにって明らかに分かるんだが、
そこが自分事になった時にね、見えなくなっちゃうんですよね。
だから、まずはね、その新規事業を始める時に、ここにはどれぐらい時間だったりお金っていうのを投資することができるのかっていうのを、
要はこのラインを下回った時に、売上ベースで言ってもいいし、利益ベースでも言ってもいいんだが、これより下回ってしまったっていう時が、
例えばそういう月がね、3ヶ月続いたらもうこの事業やめようとかね、そういう仕方で最初に撤退ラインっていうのを決めておくっていうのはすごく大事なことかなというふうに思うんですね。
でね、新しい事業をやる時ってさ、やるぞっていうふうになった時って、大使と同時にモチベーションが上がってるから、その撤退ラインまで見極めるっていうところに意識が向かないっていうことが多いに起こってくるんですよね。
だから最初に撤退ライン決めるっていうのはすごく大事なことです。
で、何を決めるかっていうとね、大雑把に言えば、いつまでっていう期限といくらまでなのか、でもその金額の部分ですよね。
で、この事業には最大いくらまで突っ込むことができるのかっていうのを最初にね、決めておく。
そうするとね、いつまでに、例えば月商だったり営業利益がいくらになっていなかったらもう畳むっていう、これ算数でできますよね。
で、これがあればこの2つがあるだけで全然変わってくると思うんですよね。
始める前だったらね、まだやり始めたら愛着が湧いてくるんですよ。ゼロから立ち上げて、我が子のように変わってしまうっていうさ。
そうすると冷静な判断っていうのができなくなっちゃう。
でも始める前だったらまだ愛着が湧く前だから決めることができるという理屈ですね。
でね、このいくら稼いでくれるのかっていう部分、その新規事業が、そこを見積もる時も一つ気をつけてほしいことがあって、それは何かというとね、前にも配信で紹介したかなと思うんですけど、
ビリーズブートキャンプっていうエクササイズ、ちょっと年配の方がね、あああれかっていうのね、すぐ思い出してもらえるかなと思うんですけど、
あれね、DVDがあって、初年度にはものすごい150万セットだったり200万セットだったかな、すごい売れに売れたんですよね。
で、売り上げ195億近くいったのかな。
ところがところがね、初年度それだけ195億もいっておきながら、翌年1億にもいかなかったね、9000万ぐらいだったかな、まで落ち込んだんですよ。
すごい落ちようですよね。
で、商品自体はね最高に良かったんだけれども、でもリピートの設計がなかったために新規を取り続けないと売り上げが消えていくという、そういう事業だったんですよね。
で、なんでこの話をしているかというと、去年これだけ売れたっていうことと商品は良いものだっていう過去の数字っていうのは、
未来、これから作るもの、あるいは今持っているものに関する正しい判断っていうのをね、阻害してしまう、邪魔してしまうものにもなりかねないっていうところですね。
そういったところもね、やっぱり加味した上でね、この先12ヶ月この作りのまま回していったら、いくら入っていくら出ていくのかっていうのを、
改めてね、当然ね過去のデータっていうのはすごく参考になるんだけれども、必ずそうなるわけではないっていうところで、
甘い見通しっていうのは現金だっていうところですね。
このビーズブートキャンプの話もしばらく前にしてたと思うので、気になる方はそっち聞いてみてください。
これも忘れなければ概要欄に貼っておきます。
決めたらね、それを金額ね、いつまでっていうことだったり、単に頭の中に入れとくだけっていう。
人間でね、やっぱり自分が都合がいい方に、都合がいい方にっていうので記憶も改変されていっちゃうので、
なんか紙に書くとかさ、パソコンでデータとして残しとく。
いつまでにこれぐらいのアラリーとか売り上げとかいうのがあるのであれば、グーグルカレンダーでもいいんで、そういったところに書いておくっていうのを超お勧めします。
で、書くだけじゃなくてさらにいいのは、それを人に言うっていうかね、やめるラインを先に決めましょうっていうのはよく言われるんだけれども、
研究とかでもね、やっぱり数字が基準にあと一歩まで来るとなると、責任がある人もない人もまだいけるっていうふうにね、
責任感関係なくまだいけそうっていうふうに甘く見積もっちゃうんだそうですよ。
だからね、周りの人に言う。で、周りの人、それは誰かっていうと、判断を自分一人でやらないっていう意味でも、これ大事なことなんですけど、
冷静にね、その事業のことをしっかり見てくださる方、社外の人、あるいは顧問税理士さんだったり、あるいは僕みたいなコンサルでもいいですよ。社外の人、客観的に見てもらえる人。
社内の人はなかなかそこ甘くなっちゃうので、さっきも言ったように、新事業ってね、なんか自分の子供を育ててるみたいな感じになってくるんですよね。だから甘々になってくるんですよね。
だから、外部の人にお話をして、こういうラインでやろうと思ってますっていうところで、やばくなったら止めてくださいねみたいな仕方でね、ブレーキを踏んでいただく、そういう存在ってやっぱりありがたいですよ。
で、そういう人たち、やっぱりね、数字だけ見せてもね、「これいけそうですか?」っていう風に見てもらってもね、大体ね、数字的には、「このライン来てたらやめた方がいいでしょう。」っていうので、しっかり線引きしてくださるはずなのでね。
自分自身は、「いやー、これまだいけそう。」っていう思いが勝っちゃってね、本当はまずいんだけども、そこの判断が甘くなっちゃう。それを避けるために第三者に見てもらう。
やっぱりね、第三者の方が中にいる人には見えないことっていうのがはっきり見えるっていうことがよくあるんですよね。
そういう意味でも、本当にさっき言ったようにね、顧問税理士さんがいらっしゃるので、顧問税理士さんとかね、社外の役員さんでもいいし、僕みたいにさっき言ったようにコンサル担当でもいいんですけど、そういった第三者の目で見てもらうっていうので、ちゃんと突っ込んでもらうっていうことがすごく大事かなっていうふうに思うんですね。
こういうことってね、経営の話だけではなくて、いろんなところで起こってるんですよね。
例えば、アメリカのプロバスケのデータを調べた研究だったかな?プロ野球だったかな?ドラフトで高く取った選手ほど、その後はプレー内容と関係なく出場時間長くしちゃうみたいな。
トレードも首にされなくて、手放すとか首にされにくいみたいなね。そういうことってはっきり数字で出てたりするんですよ。
ベンチャーキャピタルの実際の投資データなんかを見ても、出資を重ねた案件ほど期待リターンが落ちたとしても打ち切れなくなっちゃってる。
プロ野球の経営でもプロの投資家さんでも同じようなことが起こってるんですよ。
だから、第三者に近い立場の人、同じ数字でも辞めるっていう判断をしていただける方、そういう方に判断を委ねるというか、アドバイザーになってもらうってすごく大事なことです。
撤退は失敗ではない経営判断
で、ちょっと話が逸れた話を戻しましょうか。第三者ができれば社会の人をやれるっていうことが大事な話っていうことですけれども、
ここでね、第三者には結果じゃなくて考えてきた筋道の方を見てもらうっていうのがすごく有効なんですよね。
なんでこれ継続しようとしてるのかっていうね、そういうなぜの部分を問い詰められた時にね、ちゃんとそこは説明できるようになってるのかどうかっていうのはすごく大事な視点かなというふうに思うんですよね。
で、これ気持ちの部分の話なんですけど、辞めること自体は失敗だと思ってほしくないんですよね。
僕自身いろんな会社作ってきましたけど、全部うまくいったわけではないし、当たり前ですけどね。
で、バイアウトしたものもあるし、人に譲ったものもあるわけですよ。
で、静かにね、しれーっとこう、事業を畳んだっていうこともあるわけですよ。
でもね、例えば畳むっていうこと自体、単純に失敗じゃないんですよね。
失敗だって考えるからなんか恥ずかしい、もっと頑張らなきゃっていうふうになるんだけれども、そうじゃなくってね、
単純に事業を潰すとか畳むっていうこと、それ自体がちゃんとした経営反対になってればいいんですよ。
要はリソースを赤字でなかなか利益が出ない、利益体質ではないところに何でも何でもお金と時間を投下して、
優秀な人材、あるいは経営層、あるいは社長さんが張り付いて、一生懸命そっちにリソースを割いちゃう。
それをやったときにラインが引かれてればさ、この時期までにこれだけの売上が立ってない、利益が出てないとなったらもう即ピボットしましょう、その事業は畳みましょうっていう判断ができるのであればさ、
リソースをより伸びる方に引き戻してあげるっていうか分配するっていうか、そういう判断なわけですよね。
事業畳むとかバイアウトして人に譲っちゃうっていうのも含めてね、そういう判断でより良い未来が、より良い結果が出せるのであればそっちを選ぶべきなんですよね。
そうするとこれって単純な失敗っていうことではないですよね。重要な経営判断をしたっていうことになるわけですよ。
というわけで、今日の話をまとめましょうか。まとめられるのかな。
一つ目にね、最初にお話したのが撤退できない理由っていうのは、これまで使った時間とかお金、いわゆるサンクコスト効果、埋没費用みたいなところが関わって、非合理な選択を選び取るようにね、そういうバイアスが働いちゃう。
人間なんだもんなんですよ。非合理だろうとなんだろうと。今までこれだけ手間暇かけたんだから、もうちょっとで結果が出る、もうちょっとで結果が出るっていうふうに、どんどんどんどんそっちにお金を投下してしまいがちなんですよね。
公共政策なんかもこれに通ずるものいっぱいありますよね。オリンピックだったりもそうですし、公共政策のね、高速道路作るとか新幹線を作るとか。
当初予算額、絶対その何倍にもなってますよね。これここまでやって資材高騰したけど、ここまでやってこれだけお金と時間を使ってきたんだから何としても完成させなきゃっていうので、どんどんどんどん費用が積み上がっていく。
で、それを回収するのに一体何年かかるんだろうみたいなね。そういうことって起こるわけですよね。それってね、やっぱり人間って弱いっていうか、人間ってそういう生き物なんだっていうところなんですよね。
だからどれだけのお金と時間をね、継ぎ込んできたかという過去にとらわれるんじゃなくてね、これから先どういう利益をもたらしてくれるのかっていう、そういう世界線っていうか未来、そっちに着目してちゃんと逆算しないとダメですよっていったところですね。
で、そのためにやっぱり人間一人では、さっき言ったようにね、どうしても日頃に言ってることはわかる、わかるんだが見えなくなっちゃってる、決断できなくなっちゃってる。そこをどうすればいいのかっていうところでね、赤字で田中してるもの、赤字授業で田中してるものっていうのはお金だけじゃない。経営者自身とか優秀な人材の時間なんかも無駄にしちゃってる。
で、そのリソース配分を見据ることによって、本来立てることができてた売り上げを立てることができないって、そういう致命的なミスに落ちちゃってる。で、その上、会社全体のキャッシュとか体力まで削られていくとさ、ここはさ、さっきも言ったようにね、長文には出てこない、数字には現れない、意識的な部分が見えないわけですよ。
それだけのものを垂れ流して、何というもったいないことをやってるんだっていうところを抑えつつ、対策として、期限と金額を一番最初にその新事業、新規事業を始めるときに立てておきましょう。で、それをちゃんと書き残しておきましょう。で、それを自分自身とか社内の人間だけで評価するんじゃない、判断するんじゃない。で、一人でやらない。
じゃなくて、外の人にその数字を見てもらって、ちゃんとブレーカーをかけていただけるタイミングではちゃんとブレーキをかけていただくっていうことをやらないとダメなんですよね。うん。というわけでね、もし今、あ、それ俺のことかもしれない、うちの会社のことかもしれないっていうふうにドキッとされた方、まあ思い浮かんだそういう事業があるのであればね、それは多分ある程度もう答えは出てるんだと思うんですよね。見て見ぬふりをして、もっといけると思い込んじゃってるだけかもしれない。
いやひょっとしたらそうじゃないかもしれないですよ。だから今日ね、今すぐやめろっていうね、そういう事業やめちゃえっていう話じゃないですよ。一度、期限と金額だけでも整理してね、いつ、どのタイミングまでにどれだけのコストがかかって、ここで回収できる見込みがあるっていう現実的な路線、しっかり紙に書き出してみてほしいなっていうふうに思うんですよね。それだけでもう全然景色が、世界が変わって見えるはずなんですよ。
なんかずいぶん一気にあっちゃこっちゃ話が行きながらも、ずいぶん長いこと喋ってしまいましたが、今日のお話少しでもためになりましたでしょうか。よろしければいいねコメントフォローなどなどいただけると大変大変嬉しいです。
ビジネスで困ってます。あるいは今日お話ししたようなね、赤石退出事業っていうのをいつまでも引きずっちゃってる、でもどうしていいかわからないっていう方、いらっしゃいましたら概要欄よりお問い合わせいただければと思います。今日もあなたにとって素敵な一日になりますように。それではまた次回の配信でお会いしましょう。バイバイ。