安澤氏の紹介と過去の繋がり
今日、熱中する組織の安澤さんに来ていただいて、 二人でインタビューの会をやりたいと思います。
では、安澤さん、よろしくお願いいたします。 よろしくお願いいたします。
初めてでもありますので、安澤さん、軽く自己紹介をお願いできればと思います。
株式会社熱中する組織という会社を行っております。
どういう会社かというと、事業コンサルティングの会社なんですが、 社員が仕事に熱中する組織を作って業績を伸ばすということを手がけております。
どうすれば社員が熱中する組織になるかということなんですが、 やっぱり、頑張ったら結果が出る、成果が出る。
成果というのは、売上金額というのは、世の中に提供した価値の大きさなので、
頑張ったら頑張っただけの貢献したという結果が手に入るという、
ビジネスの仕組みとか、
ビジネスの仕組みを回す上でのマネージャーの適切な行動とか、
そういったことが備わった組織を作るということによって、
熱中する組織を作る。それを世の中に広めていくということを手がけているのでございます。
ということでいいですかね。もうちょっと詳しく説明したほうがいいですかね。
大丈夫です。ありがとうございます。
いろいろ話の中でいろいろ織り混ぜていただければいいかなと思います。ありがとうございます。
安沢さんと私の関係でいくと、大学の時は面識はなかったんですけど、
安沢さんの方が1校先輩でしたっけ、学年的には。
いや、そうでしょう。
同い年で現役合格であれば、同じ学年で。
一浪なので。
あ、じゃあ1年上かもしれないですね。
1年上で大学が一緒で、そのときは面識がなかったんですけど、
大学のときに安沢さんはアメフトで活躍されていて、
私はアメフトが大好きだったので、ほぼ全試合見に行くぐらい好きだったので、
私のヒーローとしてずっと見させていただいて、
プラウドフットという会社のときに同僚というか一緒になったんですよね。
飯田さんが1年ぐらいこっちでは先輩じゃなかったですかね。
私が1年ぐらい先輩だったんですかね。
私が入社したのが12月で、12月のイヤーエンドのクリスマスパーティーがあったんですけど、
そのときに飯田さんが2個3個賞を受賞してたのを記憶してます。
じゃあ私が4月に入って、その12月にはたぶん通ってないので、
1年半ぐらい後輩みたいな、プラウドフットでは後輩みたいになる。
プラウドフットとかでもあんまり一緒には仕事はしてないんですけど、
年齢近かったり、プロジェクト認証になるタイミングは一緒だったりしたので、
結構一緒には仕事してないんですけど親しくさせていただいていて、
アバージェンスになってからもそんなに一緒には仕事してないような気がするんですけど。
ちょこちょことか。
一番一緒にしたのは、京都大学の黄金生存学館のマネジメントクラスをやるときですね。
そうですね。教科書を作るときもだいぶレビューを丁寧にしていただいて、意見・感想をいただいて、
それを実際に授業でやるときにもすごくご尽力いただいて、
それが大きいというか、関わりが大きかったかもしれないですね。
そうですね。
その後、安田さん独立され、その後というか、ブラドフトの後は独立されて、私も最近独立して、
そこからまた案件ベースでご一緒させていただくことがちょこちょこあるみたいな、そんな感じですかね。
そうですね。
もうなんか私からすると、昔のヒーローとご一緒させていただいてる。
いつも言って安田さんには嫌やと言われるんですけど、今でも夢のようです。
またまた。
本当に本当に。今もすごいですけど、アメフトのときもすごかったですからね。
やっぱりいい時代にいいチームにいたなと思いますね。
あのときにもあり得ない強さだったと思いますし、それ以降もそこまでの強さっていうのは、なかなか世の中的にも難しいんですけど。
いろんな条件が揃わないと、国立大学で日本一というのはなかなか難しいところがあって。
それを継続するとか、そういうのも再現性を持たせるところはなかなか難しいですね。
私が4年生のときが大学チャンピオンになった最後で、そこから30年慣れてないですから。
今思っても、ある意味奇跡的な時期に目撃させていただいたっていうことなんだなと。
そのときはね、どれぐらい特別なことかってわからずに見てたと思うんですけど。
すごいと思って見てたんですけど、その後30年、こういうことはもうないんだとまでは思わずに見てた。
ノーベル賞と国立大学日本一の比較
当時は、ある学長か誰かが、ノーベル賞を取るよりすごいことだって言った人がいて問題になってたんですけど。
国立大で日本一になるっていうことは、ノーベル賞ってまた出てるでしょうけど、
そうさないぞということでそういう発言になったみたいで。
言った人の気持ちもわかるし、
あんなに発言になったっていうニュアンスもわかるし、なんとも言いにくいですけど。
でもそれぐらいひどいことだと本当に思いますよね。
当時はニュースになってましたね。
成立条件がすごい狭いっていうところがね、
ノーベル賞も狭いっちゃ狭いんですけど、ねえってなんねえってこともないですけど。
でもこれから強大のノーベル賞ってまた出るか大丈夫かっていうとちょっと思いますよね。
それはそうですね。
自由に自分の好きな研究を追求する興奮が失われてきてるんじゃないかっていうことをなんとなく感じるところがあって。
ノーベル賞の話になると、これまた長くなりそうですけど、
そういう研究をすることとノーベル賞の相関が高いのか、何の相関と高いのかよくわかんないというのもありますよね。
それはね。
ノーベル賞って別に、すごいぶっちゃけ言うと、
ノーベル賞を取ろうと思ったらアメリカ人の研究者にくっついとかないと取れないじゃないですか。
そうなんですね。
実質的にはアメリカサイエンス村の人たちのイベントなので、
日本人でも独立受賞ってここしばらくないですよね。
ゼロか何かないですけど、
基本的にはアメリカの研究者が取ってその中のチームの一人にいたっていうたてつきになってるはずで。
そうか。
自由な研究風土じゃなくなって損なわれる部分もあると思うんですけど、
それが主要因かというと、なんか微妙な感じもするなみたいな。
一時言われてたみたいな学力低下っていうのはちょっとマシになったっぽくはありますけど。
うん。そうなんですね。
ちゃんとその、母校は頑張ってほしいですね。
そうですね。それはそうですね。
なんかこの話は多分大きすぎるので、
ちょっと事実の裏取りも十分できてないので、またいつか改めてしたい感じはしますね。
OSの視点と社会人の学習
今日は特に安澤さんが長年関われているOSの視点周りの話をいろいろ聞かせていただいたりできればなと思います。
よろしくお願いいたします。
よろしくお願いいたします。
OSの視点というのは、ある企業の変革責任者として役割をもらったときに、
各地で変革プロジェクトをどんどん推進していくだけだと、
なかなかその、前者的な変化っていうのは起こしにくいなと思ったんです。
1000人ぐらいの企業だったんですけど。
ダイレクトに働きかける、マネージャーを介して働きかけるだけじゃなくて、
全社員に文字でメッセージを伝えるというのもやりたいなと思って、
毎月その企業の社員の方向けに4000字ぐらいの文章で、
考え方とか考えるヒントを提供するような文章を書き始めたというものがあって。
A4用紙に3、4枚の感じですかね。
4枚を基本としてます。
それを毎月発信しながらやってます。
結構日本のサラリーマンというか企業勤めしてる方は、
自分で勉強する量が少ないっていうデータもあって、
インプットしないとアウトプットが変わらない、発想が変わらないっていうことがあって。
日ごろ日常の業務をずっとやっている中で、
何もインプットがないと考え方は変わらないので、
少しヒントになるものを入れるという意味でも必要なことかなと思ってやってるんですけど。
あれベネッセさんの調査でしたっけ?
日本の企業の人と比べても、国の間であんまり勉強してないんじゃないかっていう調査があったのは。
そうですね。
社会人の1日の平均勉強時間は週で慣らすと5分とかいう結果がありますよね。
1日5分でしたっけ?週で5分。
1日5分。
週で5分でしたっけ?
ごめん、どっちか忘れちゃいました。
週で5分だったかもしれないです。
1日5分でもね、週30分。
週5分な気がしてきました。
試験があったり就職するときまでは、自分が努力して能力を高めたりすることで道が切り開けるみたいなことはあるんですけど、
多くの会社は頑張って仕事してるとそのまま昇進できたりもするっていうことがあったり、
あと逆に、勉強したとしても給料増えないとか昇進しないとか、
そういう状況でもあったりするので、インセンティブがないっていうのが背景に大きい気がしますけど。
とにかく勉強してない。
特にマネジメント系に関する勉強量が欧米・中国に比べて少なかったですかね、ベネッセの調査では。
業務に関する勉強じゃなくて、マネジメントとか経営とかそっちのほうってことですよね。
そうですね。
もうOSの試験も毎月書かれてだいぶ長くなると思うんですけど、もうどれぐらいになりましたっけ。
挑戦しやすい企業環境の調査結果
これはね、次が194回だから16年ぐらい書いてますね。
そんなになるんですね。
私も縁あって、一番最初からかどうかわからないですけど、わりと初期の頃からマネジメントをいただいていて、
最長読者の一人じゃないかと思ってるんですけど。
でも毎回毎回新しいネタで、以前書いたことと多少の重複はありますけれども、
毎回毎回新しい視点を提供されてる。
コチカメの40年に比べたらまだ半分も行ってないんで。
まだまだですね。
まだまだなんじゃないかな。
しかも向こうは週刊ですからね。
行きますか週刊で。
いやいやいやいや。死んじゃいますね。
コチカメは40年週刊でやってたのか。
1960話だからちょうど10倍ですよ。
月次で追い越そうと思ったら4倍やらないといけないですけど、
40年の4倍やろうと思ったら、160年やからちょっと無理ですね、それね。
ちょっとね。
密度が違うということで。
でも毎月書いてると、書くたびに自分の考えてることが言語化されて、
どんどん蓄積されていくというか。
そういうのはいいなと思いますね。
自分にとってのプラスになっていく。
そうですよね。今までこれすごい面白い話が続いてきて。
そうですね。この仕事を続けてきていて、
なかなか変化しない会社の特徴って、
時代は経ってるんですけど、
メーカーのマネジメントモデルって言うんですかね。
大量生産である程度標準化して、
無駄を削ぎ落として成果を出すみたいなモデルになったときに、
目的から考えなくても結果が出るような仕組みができていたりとか、
そういう環境の中で仕事をしてきているので、
言われたことをやっていて、
それで結果が出てしまっているみたいな状況があって、
目的から考えることが苦手だったりとか、
失敗に対して、いい意味の失敗と悪い失敗との区別があまりついてなくて、
なんでもかんでも失敗はダメだみたいな感覚を持ってしまっていて、
リスクが取れないとか、
そんな問題があって、なかなか変化できないっていうのがあるなと思います。
その辺を今年は突破するっていうのをテーマに書いてみようかなというところで、
書き出した感じですね。
そういう背景があって、このシリーズが始まってるという感じですね。
そうですね。
何を書いたかということも、
2ヶ月もすると少し忘れてしまってるんですけども。
わかります。
そういう意味で、ある一定規模のメーカーの会社にはありがち、
日本企業にはありがちな特徴だと思います。
やっぱり人間の特徴からして、
就寝雇用とか、
そういった労働環境の影響を受けて思考が認識ができてるとしたときに、
目的から考えるのが弱いとか、
そういう中で育ってきた人が、
今度は自律的に自分で考えて仕事をしましょうみたいなことを言われる中で、
自分の中の動機で動くということが推奨される中で、
会社から求められる方針を自分ごと化するというところがうまくできてなくて、
そこの内的動機か外的動機かどっちかみたいな話になってるけども、
実際はその方針をしっかり自分の中で咀嚼して、
自分ごと化するっていうのがミドルマネージャーの大きな役割だったりもするので、
その辺がもっとレベル上がるといいなとか。
そんなことを書いてますかね。
メーカーみたいな業種であっても、
昔はミドルマネージャーの立場からすると、
昔は言われたことをやってればよかったけれども、
もっと自分で考えてよとかということを要求されることが多くなっているけど、
戸惑ってる人が多いんじゃないか。
そういうような背景というか問題意識。
そうですね。
最近これに関連して、
実際に挑戦しやすい会社とそうじゃない会社で何が違うんだろうかっていうことで、
一般の方にアンケートを取ってみたんですよ。
それは他の調査ではなくて安田さんのほうで?
熱中する組織として取ってみたんですよ。
それは面白そうですね。
業績伸びてないというものと、
その挑戦環境があるかないかというものとの比較調査みたいな感じでやったんですね。
業績が伸びてるから余裕があって挑戦しやすいっていうこともあれば、
ちゃんとその仕組みがあって挑戦しやすいから業績が伸びるってこともあるので、
ニワトリが先か卵が先かみたいな、
どっちが主かっていうことはわからないんですが、
その業績が伸びてる会社と挑戦しやすい仕組みがあるということにはすごい相関がありますね。
この仕組みとは何かということに関してなんですけど、
まずその計画段階でリスクをちゃんと分析する場があるかっていうのが必要ですね。
実践する際に難易度の高い課題に取り組む際に上司の支援があるかっていうのが2つ目。
3つ目が、振り返りをしてうまくいかなかったことを学習する場があるかっていうのが3つ目。
4つ目は失敗することに対する基準というんですかね。
どういうことが許容されるのかとか、そういったことが明文化されてるかみたいな。
そんな4つで、そういう仕組みがあるかっていうことを聞いてみたところ、
業績伸びてるっていう会社と、横ばいだっていう会社と、低下してるっていう会社だと、本当に差があったっていうか。
差があったんです。
その4つの項目のどれも差があった感じですかね。
どれも差があって、一番差があったのが上司の支援ですね。
上司の支援があるとないとの差が、業績がいい悪いの差で、一番厳重に相関があったという感じ。
あともう少し言うと、その仕組みがあるなしだけじゃなくて、挑戦しやすい環境があるかどうかっていう認識も聞いたんですね。
認識は、マネージャーも一般社員も含めてですけど、
認識は業績が良いと横ばいと低いで、徐々に下がっていくんですけど、
仕組みがあるかないかっていうのは、業績がいいところだけはいいけど横ばいも低下してるもどっちもないんですね。
同じぐらいなんです。
経営者は横ばいの会社で、わりとうちの会社は挑戦できると思ってるんですけど、
一般社員はそうじゃないっていうのがそのギャップがあったりとか。
階層ごとに見ると横ばいとか下がってる会社の特徴みたいなのが。
そうですね。グラフ見ながら説明しないと難しいかもしれないですけど。
でもイメージとしてはわかります。
だからポイントとしては、うちの会社は挑戦しやすい会社だと思ってるかどうかっていう認識は置いといて、仕組みがあるかどうかはちゃんと見たほうがいい。
ということですよね。
特に業績横ばいの会社は、結構低下してる会社とあんまり変わらないんですよ。
極端に言うと認識レベルではあんまり変わらないけど、仕組みレベルでは結構違っていて、結果を見るということですよね。
そうですね。
あと、上司の関与があるないというところの認識も、やっぱり経営陣と現場で違いがあるというのが出てましたね。
層別に見ると、一般社員よりも管理職のほうが上司支援がないという比率が高かったので、
割と業績低下横ばい企業は、中間管理職にチャレンジングな仕事が与えられるはいいけども、
どう突破していいかわからない中で、なかなか経営陣とかと相談しながら取り組めたりできていないということがあるじゃないか。
ミドルマネージャーが補軍奮闘してると感じている感じですかね。
そうですね。
今どきだから、一般社員に対してミドルマネージャーは結構関わっているんでしょうね、きっと。
まだ関わってる。それでも余裕がなくて関われてないっていうのはそういう会社だとありそうですけど。
そうかそうか。
ちなみにそれはだいたい何社ぐらいの母数で。
そんなに多くないですね。一般社員200名、経営者165名、70名ぐらいだったかな。ぐらいですね。
なるほど。でも一桁二桁ということじゃなくて、人数的に二桁のやつでサンプリングしてるって感じですね。
今度は上司の関与って言っても、挑戦しやすいっていうことは割と主体性を持って任せてもらうっていうところがあると思います。
なので、その関与があるっていうのが過干渉。干渉しすぎだと挑戦しにくくなるし、
任せてもらってて挑戦しやすいっていうのも、本人になると逆に失敗しやすくなっていいのかわからなくなるっていうのがあるんで、
上司の適切な支援が行われてるかどうかっていうのを、もうちょっと上司の支援に関する質を見るような調査をしてみようかなと、
次のを考えてるところですね。
私の関わってるところでも、事実としてそうというよりはそうかもしれないという意味でいくと、
本人まではいかないとしてもチャレンジさせようということで、若い人のチャレンジを奨励しようって言うんだけれども、
ミドルマネージャーが本人とは言わなくても、あんまり関与が十分ではなくて、
でも若い人、一般の人もチャレンジしろって言われても、
いろいろ業務が増えたり、怒られるかもしれないとかあったりするので、結局あんまり意外とやらない。
ミドルマネージャーもあまり見てないので、結局やらない。
なので、単に関与が弱まってるだけじゃないかという恐れみたいな話を聞いたこともありますね。
そうですね。
ハラスメントを怖がって関与できない人が増えてるっていうのは、
型稽古と脳科学的アプローチ
それも時代的には増えてますね。
それも失敗を怖がる特徴のひとつだと思うんですよね。
悪意のあるハラスメントはダメですけど、
だいたいハラスメントっていうのは、良かれと思ってやってるのがハラスメントになるから。
そうですね。
難しいとこですけど。
そうですね。
だからエスカレートするという面もあるわけですよね。
いいと思ってやってるからエスカレートしちゃうという面もあるんでしょうし。
そうですね。
でも本当に自分のチームの結果を出そうと思えば関わらない限り、
難しい問題に関して結果は出せないので。
そうなんですよね。
関わるしかないですよ。
そうですよね。
今回はOSの視点でどうしたら、どんなメッセージというか論点が。
この前書いた回のも、
型稽古というものをずっと昔から言ったりしてたんですけども、
型稽古というものを少し科学的にも説明できるようになったかなというのが前回でしたね。
脳の短期記憶と長期記憶の話で。
人が物事を習得するときは最初、
意識しないとできないというか、
新しい行動、動き、考えというのは、
自分の中でそれを意図的にやらないといけないので、
意識してしまう、意識する、意識しないとできない。
それを一定の型に沿って繰り返していくと、
自然とできるようになる。
意識しないとできないときは、その意識するごとに、
脳のワーキングメモリーっていうんですかね。
脳の中の短期記憶っていうのは、
同時に7つの言葉ぐらいまでしか覚えられないぐらいすごくちっちゃくて、
これは訓練してもそんな増えないもので。
そのワーキングメモリーが消費されちゃうと、
他のことに気が回らなくなって、
注意力が落ちたりとかしてしまうということがあって、
なかなか最初はうまくいかないんですけど、
そこのワーキングメモリーを消費しなくなって、
自然と動きや思考ができるようになると、
相手に集中して行動が取れるようになる。
そんな感じです。
例えば、プレゼンテーションとか、
営業で相手とコミュニケーションするときなんかは、
相手の考えを動かす、
相手に気づきを提供したり、心を動かすような、
問いかけができたりしなきゃいけないと思うんですけど、
相手の状態に集中しようと思うと、
自分が何をするかにあんまり意識を取られてると、
うまくできなくて、
相手の気持ちを動かすような会話をする方みたいなもので、
訓練をすることによって、
そういうことを自然とできるようになるっていうのは、
肩稽古なのかなと思うんですけど。
そういう営業にしろ何しろ新しいことをやろうと、
ワーキングメモリーを使い尽くさないように、
肩稽古がうまくできるようになると、
相手の様子を見て習得して、
またレベルアップっていうのがスムーズに進んでいく。
そういうふうな繋がりってことですかね。
スポーツなんかでもね、基礎練習をするときは、
その基本的な動きを何度も繰り返す。
そうすると自然とその動きができるようになるんですけど、
最初はやっぱり、
ちゃんと動くことに意識を向けなきゃ動けないので、
相手の状態とかボールとか対象物に
意識を集中することができなかったりするんですけど、
そういう意味では基礎練習を反復する中で、
余計なことを考えなくても基本的な動きが自然とできるようになれば、
対象物に集中するっていうのができるっていうのは、
そのことなんだと思うんですけど。
確かに確かに。
そういうことは、
技術がなくてなんですね。
相手の動きがわかんないから、
なかなか勝負になると勝てないみたいなことが起きるってことなんですね。
自分に気を取られてるうちはダメだということだと思うんですね。
練習で上手い人と、
試合で強い人と違うっていうような話がスポーツでよくありますけど、
関係するのかなと思いながら聞いてました。
脳を使うということを行うことに関しては、
型稽古っていうのはそういう意味ではあるんだと思うんですね。
体を動かすのも脳でしょうし、思考プロセスだって。
そうですね。
少し話を戻すんですけど、
上司の支援と営業部門の課題
このような熱中する組織さんでされた調査、
今月のOSの支店にも、
こういうテーマで書こうみたいなのがあるんだと思うんですけど。
はい。
上司の支援っていうのがちゃんとできてますかという、
今営業部門なんかだと、
商品物売り提案じゃなくてお客様の課題を聞いて、
それの解決策として商品サービスを提供するような
営業手法をやろうとしているんだけども、
結構多いのは、お客様の課題を聞いたり踏み込んで話をすると、
自分の知らない領域の話になったりするのが怖いとか、
ちゃんとついていけないか不安だから踏み込まないとか、
間違ったことを言いたくないからやらないとか、
そういう失敗を怖がる心理によって行動が起きないっていうことがあるかもね。
それをやっぱり乗り越えていかに行動させるかっていうところがポイントになるわけですけども、
その最大の行動させる鍵は上司の支援にある。
ということはさっきの調査データを紹介すればできると思うので、
上司がちゃんと送り出してますかと。
そこについて書いてみるかなと思いますね。
あったんですよ。
つい先日、とある視点のマネージャーミーティングの場で、
4月だから人事異動で、他の視点から移動してきた担当者がいて、
その担当者に、全社で取り組んでる営業の手法について、
どんなふうに教わってきたの?みたいな話を聞いたところ、
前の上司からはほぼ何も教わってませんでした。
それは本当かっていうところもあるんですけども、
まあその本人がそう受け取っていたっていうことなんで。
そうですね。
そういう意味だと、
私が考えるに先輩部下である程度力もある人だというふうに思われてる人だから、
ある程度任されていた。
もしくはなかなか関与できなかったっていうことがあるんでしょうけど、
そういう状況もあるかもしれないですけど、
ベテランこそ行動が変えられなかったりもするので。
確かに。
できる野望を持って支援だったか、
先輩だったり遠慮して支援してなかったか、
いろいろ背景の事情はあるんでしょうけど、
結果としてはあまり関われてないってことですよね。
いろんな会社で変革プロジェクトをすると、
できると言われてるベテランほど一番苦しんだりするので、
実はできてなかったり、
これまでの評価があって、なかなか逆に失敗しにくい状況になったりするので、
そこに対する上司の支援っていうのも結構重要かなという気がしますね。
そうですよね。
さっきの4つの調査でやった仕掛けがある4つの中で、
1つ目が計画の時にリスクを想定しているかみたいな、
そういう項目でしたっけ?
そうですね。最悪の状況を考えるとか、
そういうことを1回やってみるとか、
ある会社ではそんなことを、最悪会議とかやってる会社もありましたけど。
これも伸びてる会社とそうじゃない会社の間で、
この項目も結構差がある感じだったんですか。
差がありましたね。
ありました。
直感的にはどこもいってないっていう結論になったのかなという気も一瞬。
そうでもなくて、やっぱり伸びてるところはやってる割合が多そうな感じなんですね。
そうですね。実際伸びてるそうだと、
一般社員に聞くと46%…
あ、これちょっと待って、46じゃない。
53%は、新しいプロジェクトを始める際に、
失敗・リスクを事前に共有・議論する仕組みがあると答えたんですね。
横倍層・低下層になると、どっちも20%とか16%とかそんなレベルなんで、
ここは明確に差があるんですね。
そっか。
ちゃんとやってる会社はやってるんですよね。
想像以上に大きいですね、その差は。
今回の上司として送り出すっていう話の中で、
失敗について事前に想定しておくとか、失敗することは考えておこうよとか、
そういうことも上司・部下の関係とか部署の中でとか、
その組織・視点の中でとかでも、
ちょっと後回しになりがちなのかなとかいうことを思って、
送り出したようなことを変えてきたのもあると思うんですけど、
そういうふうな想定っていうのも結構影響として大きいのかなと、
今話を聞きながら思っちゃいます。
大きいと思いますね。
そういう失敗する可能性もあるっていうことを前提に調整できるので、
動揺しにくいっていうのもあるでしょうし。
結構日本の会社だと、
実務ができる方がマネージャーになってるケースが多いと思うんですけど、
実務ができる方っていうのは、
自分自身で仕事するときもそういうことを考えながらやってると思うんですよ。
先日ある営業部門の部門長の方に聞いたら、
営業前の仮説立てってどんな工夫されてるんですかって言うと、
最悪の状況を考えるってその方が言ってたんですね。
そういうことをされてる方は、それを部下にやらせればいいわけで。
組織としてやってもいいと思うんですよ。
そういうことによってチャレンジしやすくなるっていうのがあるんじゃないかなと。
なるほど。その方営業に行く前にこの商談の最悪の展開っていうのはどうかっていうのは考えておいて、
そのときどうするっていうのも考えるんでしょうけど、
そういう状態にしてから行こう。
で、部下に指導するときにもそういうことを考えるのを習慣的にさせようって、そういう感じなんですね。
そうですね。
業界的にというか、我々の業界だと、
コンサルティング業界だとそういうことを考えようよっていうのをやることはありそうですけど、
営業とかでやろうやってるところっていうのはそんなに多くなさそうな。
でも技術的な仕事であればやるでしょうね。
設計であればやるでしょうし、システム開発でもやるでしょうし。
そこをちゃんとやれてるかどうかによって結果が違うっていうのはあるんでしょうね。
なるほどね。
AI時代における人間の役割と自己分析
そういう色んな触手がある中で、
そういう仕組みがある程度実施してる側に、横ばい定価群で2割しかないっていうのは、
それは業績伸びないんじゃないかなと思いましたね。
確かにね。
もしかして事前にそういう想定するしないっていうのは、
その会社の出自というか、技術系の会社とか営業が強い会社とか、
その会社の出自によったり部署によってするっていう可能性もあるんですかね。
それはあると思いますね。
今、異業種交流型マネージャー研修ってやってるんですけども、
その会社の種類によってリスクを取れる人が多い会社とそうじゃない会社っていうのはあるかなっていう気もしますね。
システム開発系の方とか、金融系のシステム開発してる方なんかだと、
やっぱり非常に失敗しないようにリスクに対しては丁寧に扱ってる感じがしたりとか。
それがシステム開発だけじゃなくて、いろんな仕事の中でそういう特徴が出てるような気がしますね。
わかります。システム開発系のとこに一時ですがいたので、
金融系のガチガチな感じ。絶対失敗するみたいな。
もう気遅らせるわけにはいかない。
あとは動いたシステムで、ちょっとでもミスがあったらダメみたいな。
そういう世界ですよね。
お客さんの利便性とか使いやすさとかいうよりは、処理としてミスがないっていうことが最優先みたいな。
そうですよね。
そういう場にいると、あえて仮説検証型でリスク取ってミスをしたりとか、
逆に失敗する可能性を試してみたりすることをすべきときにできなくなったりもあったりするんじゃないかと。
また少し話を戻すと、OSとして上司の支援の大切さみたいなことが書かれていくと思うんですけど。
はい。
上司の支援の大切さと業績なりということに関係があるからやってみようよっていうことはそうだと思うんですけども。
じゃあそれがどうやったらできるようになるんだろうかみたいなところがまた次のポイントになってくるっていう感じですかね。
そうですね。
新しい行動パターンを取ろうとするときに、やる気はある。
分かってるけど、過去の常識から、なかなか具体的な行動レベルで変化がつけれないみたいな問題っていうのは、
実践レベルの課題としてはあるかなっていう気がしますよね。
新しい体感をしないと、最終的には認識が変わらないので、
いかに新しい適切な行動を試せるかというところになってくるので、
新しい適切な行動の具体的イメージをちゃんと作って、効果が出るように試すというプロセスを経ないといけないんですね。
じゃあ殺菌のケースばっかりじゃないんでしょうけど、自分より途中の人だったり、あるいはもしかしたら自分の営業力があるかもしれないという部下に対して、
どういうふうに関わっていくかっていうことも、マネージャーの方も今まで尻込みしてたんやったら、
チャレンジしてみて、失敗してないからやってみて、そういうことが大切みたいな感じなんですかね。
ベテランマネージャーと若くしてマネージャーになった方に共通点があるとすると、
何かしらの成功体験を持ってるというところはどっちもあるはずなんで、
この成功体験を超えていく苦労みたいなところを一緒に取り組むという意味では取り組みやすいはずなんで。
自分の常識の外にあることを経験するという取り組みをやってみるといいような気がしますね。
自分と違うタイプの人と仕事をすると、自分じゃやらないアプローチをとるので、その人は。
自分じゃ経験できない経験ができちゃったりもするじゃないですか。
そういうことをお互いにやってみようというようなことをやったり。
それは営業面でのチャレンジをしてみようかな。
営業面、その会社だと営業面がお題なので、営業面でのチャレンジですね。
うんうん。そっかそっか。
ベテランの部下に関わる、マネージャーが関わる相手がベテランの部下だとして、
部下のベテランにとって今までとは違うようなことをやってみようよっていう位置づけで、
新しいことへのチャレンジを促していく。
そう。そういうチャレンジをして、
わりと若い部下がベテランの方に今までと違う経験を見せてる場面もあるんですけど、
ない勢力がないとなかなかその経験を自分の行動に転換したりするのは難しいってのがあるような気がしますね。
自分がなぜそういう判断をしてるのか、
自分がどういう気持ちになったりどういう思考を巡らしてるのかっていうことを客観視できてない。
これは今のベテランの営業担当者みたいなことですかね。
なるほど。
自分がベテランの営業担当者だとして、
他の若い子が新しいことをやってうまいことを見たとしても、
自分のことが客観視できてないので、
うまく人のうまく言ってることを自分で売り込めないという、そういう意味でね。
そういう、すごいですねって終わっちゃうんだよね。
てか終わってるんですね、今ね。
その辺、起きた出来事を言葉にしたり、
その時自分がどう感じたのかを言葉にしたり、
そういうのがやっぱり結構重要。
日記とかって結構そういう意味では内省力を鍛える効果があるんじゃないかと。
なるほどね。それ日報じゃなくて日記。
日記も人によって書き方が、起きたことだけ書く人もいるでしょうけど、
その時、自分が今日何を感じたのかとか、
なぜそう感じたのかとか、
そういうことを振り返る訓練をしていくっていうのは、
結構、後々効いてくるというふうに思いますね。
なるほどね。
結局、私も歳をとってきて、だんだん自分の頭が固くなってきてるなっていうのは感じるところがあって、
やっぱりこの自分の思考パターンを捉えて変えるというベースはやっぱりそこにあると思う。
それができない人はやっぱり立場や状況が変わった時に行き詰まるので、
長く、人生長くたちあくするベースには内省力っていうのはめちゃめちゃ大事。
内省力。
内省力というと、反省しないといけないようなイメージになっちゃいますけど、
というより、自己分析とか、
自己分析ですね。自分のことを自分で分かる。
自分がどう感じて、どう考えてるのかっていうことを。
自分自身も全然自信はないんですけども、
関わってる相手、立場上関わってる相手を見てると、
すごい上手くいってるのに、なんでそれが上手くいったのかっていうことが意外と分析できない。
想像以上に多いなって最近よく思うんですよね。
自分分析できないからね。
うんね。自己分析もあるでしょうけど、案件レベルかもしれませんけど、
今ご一緒させていただいてるやつでも、成功事例を共有してもらおうということで、
スライド3枚4枚ぐらいでまとめて話をする場があるじゃないですか。
結構周りの支援を得ないとそこが向かないなぁと横で見てて思っていて。
それもまあまあいいところからみんなにアイデアをもらってよくするというよりは、
だいぶ生理に手伝ってもらっているような印象を持っていて、
細かく見てないんで印象ですけど。
そうですね。
何をすればいいか、次どうすればいいかって前を向いた思考ばっかりで、
立ち止まって自分を変えりみるっていう、自分にもっと何ができるんだろうか、
自分がもっと良い行動をするためにどういうことが必要なんだろうかっていう、
自分の分析をするっていう、それこそリフレクションが足りてなかった人っていうのは多い。
会社の文化としてそういうのを作っていくと強いですよね。
そうですね。
環境変化に対しても。
あとはいろいろリフレクションするための、リフレクションする機会として使えそうな、
いろいろ本当はあるんでしょうけど、ちょっと手を抜いてなのか、そういう気持ちでいないからなのか、
うまく作ってもったいないみたいなこともあるような気がしますね。
今みたいな手を共有してみたいな話って、
今は社長室とかが主導してると言ってますけど、
各支店内とかでも支店会議でちょっとみんなに伝えてよとか、
多分そういう場はあるじゃないですか。
そうですね。
営業日報なり、レポートなり何なりで提出する機会がいろいろあると思うんですけど、
そういうときにちょっと分析したり、自分の頭整理したりする。
使おうと思ってやれば、ちょっとずつでも蓄積されていくんでしょうけど。
そうですね。
ここもやっぱり内省文化じゃなくて反政文化があった会社だからだと思うんですよ。
それまた面白いですね、内省文化と反政文化。
学習に変えるという場ではなくて、謝る場であったりとか、
だから挑戦が怖くて失敗が怖いみたいな状況になるっていうのは一つの特徴だと思うんですよ。
そういう文化の人って、失敗をしたりミスしたときに
いかに取り返すかっていうことでも、焦ってそっちばっかりに頭が行くんで。
自分の特徴を分析して修正するとかっていう思考は回らなくて、
いかに自分が責められないようにするかっていう自己防衛と、
ミスを早く取り返すための次のアクションを考えるという思考になりがち。
なるほど。
なので内省ということができない。
そこを考える前に、そういうことを考えるときには焦る心理になっちゃう。
うんうん。わかります。
昔ながらの営業に多いのかなって言おうと思ったんですけど、でもそうでもないですね。
技術系とか、
衛産系でもミスがあったときに、何とかするっていうこととリカバーするっていう、
あとはそうか、責められないようにいかに守るかということに頭が行って、
そもそもなんでこうなっちゃったんだっけっていうことが意外と振り返られないっていうこともなくはないですよね。
なくはないですね。会社に言って本当にかえないですよね。
そうですよね。だから医療者とか職種だけによるんじゃないんだなと思って。
反省と内省でしたっけ。
内省文化と反省文化。
内省文化の、もうちょっと明るい響きの単語ないですかね。
内省もそれだけ聞くと、反省させられそうな語感をしてしまって。
なんて言えばいいんですかね。
言葉の印象っていうのは、なかなか人によっては、反省のせいっていう字が入ってるだけでダメになっちゃうんですけど、
そういうときはもう英語を使ったほうがいいのかもしれないですね。
リフレクション。
リフレクション。
リフレクトだと。反射だと。
鏡を見て。
リフレクションとかのほうがあんまりイメージがね。
内観。内観にしたほうがいいと思います。
内観。
内観。
ちょっと内観だと、なんかそういう自己啓発系のやつなかったりしたっけ。
内観療法かな。
スポーツとかでも、自分の心理状態とか思考状態をどうするとパフォーマンスが高くなるのかって考えると思うんですけど、
ビジネスだって同じだと思うんですよね。
そうですね。
スポーツのときも言葉的には内省とかいうもんなんですか。
内省という言葉は使ってなかったかもしれないんですけど。
スポーツで使われている言葉を持ってくるほうが、
来るとなんか素直に受け取れたりするのかなと思ってみたい。
なんて言うんでしょうね。そのメンタルマネジメント。
うんうんうん。
ですかね。
私もそんな詳しくないですけどね。
ポジティブ心理学が最近広まってるんですかね。
心の持ちようの心理学とか。
素朴に戻って、反省と内省を並べると、反省文化と性文化みたいに並べると、
あ、反省じゃないんだ。そうじゃないやつなんだなっていうふうにわかるかもしれないですけどね。
そうですね。並べるのはいいような気がしますね。
反省は謝って終わりですからね。
罰を受けて終わりという感じで。
本当のところに行くと反省もね、もともとは謝って終わりじゃなくて、
帰り見る。
そうですね。
どう言ってるんだと思うんですけど。
言葉の定義になっちゃうと、たぶん人によって使ってる意味が、内省も反省もバラバラなので。
たしかに。
ちょっと解説とセットで、うまく対比した2つで説明するのがいいんでしょうね。
言葉をどう言うかはともかく、自己分析とかね。
なんでうまくいかなかったのかっていう、メカニズム的な分析もあるでしょうし、
うまくいったか失敗したかのメカニズム分析もあるでしょうし、
自分のその時の心の持ちをみたいな、メンタル面の分析もあるでしょうし。
そうですね。その辺の違いを分かりやすくする言葉を作ることが、
世の中にそういう文化を広げるだけに打ち手にすごくなると思うので、
言葉を作るのが必要な気がしました。
AIツールの活用と今後の展望
井田さんと作った酔い出し寄り酔い出しも、かなり効果を発揮するコンセプトで、
もっと世の中に広めなきゃいけないなと思うから広まってないんですけど。
うんうんうん。あれ酔い出し寄り出しって一緒に作ったんでしたっけ?
私の中では安田さんが作られてあったものを使わせてもらったっていう、
すごい雑な記憶に乗ってるんですけど。
いや、なんかやってる中で出てきたものだと思うんですけど。
その時にポンと出てきたやつでしたっけ?
うん。ですか。
なんかプラウドフットの時もよく日時ミーティングって言ってたけど、
日時とか終時ミーティングって言ってましたけど、
やっぱりワンオンワンっていう言葉が出てきて、
あれなんかすごい普及力があって、すごいなーと思って。
そうっすね。
言うことは言うと一緒じゃないですか。
うん。
ワンオンワンっていうのが日本で言われたのか、外国で言われたのかよく分かるけど、
うん。
なんかワンオンワンってなった瞬間、いいことみたいになって。
うん。そうっすね。
日時ミーティングとか終時ミーティングの重苦しさがなくなって、
これは素晴らしい言葉だなと思いました。
名付けが大事ですよね。
アメリカの有名なマーケティングフォンサーの方が、
同じコンセプトを違う名前つけてまた売り出してるみたいなのがすげえなと思いました。
たしかに。
やっぱプロだなって思いました。
うん。たしかに。
さも新しいことを発見したかのように、同じことを違う言葉で売りました。
うん。それも恥ずかしげもなくやるぐらいのつもりで、
いいコンセプト。手を返しなおかえ、普及させることを狙うっていうのは全然ありなんかもしれないですね。
人に物事を伝えるときには3種類ぐらいの言葉で伝えると、
いろんな立場水準の方に伝わるっていう話もあるんで、
最初の売り出し方で伝わらなかった人に2回目で伝わるっていうのがあれば、
それはそれで世の中よくしてることになる。悪いことではないと思うんですけど。
うん。たしかに。
内省とかリフレッシュクッションとかも、ちょっと手を返しなおかえ。
うん。
言葉を考えよう。
結局、新しいことのチャレンジで実際に動いていこうと思うと、
やってみて体験することが出し、そこから自分ごととして取り入れていくためには
内省なりリフレッシュクッションと呼ばれるものが結構書いてあるので、
そういう話でしたよね。
そうです。ちょうど次の5月のテーマが、
営業場面でいうと準備段階じゃなくて実行段階の壁を突破する。
それこそ上司支援と内省力が、それを突破する一つの鍵なので、
そのあたりを書くと、要求どおりだということになるような。
確かにタイミング的にもいい感じになりそうですね。
そうか。パッと考えたときに、上司支援までで一杯一杯かなと思ったんですけど、
内省のとこまでいけると、確かに。
いや、一杯一杯ですね。
たぶん、内省のやつは次回かなと思ってたんです。その次かなと思ってたんですけど。
ポイント出しっていう意味ではそうですね。
安田さんのやつは4枚の文章をよく毎月、しかも結構短い期間で書いてますよね。
そうですね。
1ヶ月実践してると、なんとなくこういうことが必要だなっていうのが出てきて、
それが現場の舞台例とセットで持ててるから、3、4時間で書けますね。
腕が乗るともっと早いですけど。
最近だとAIで短時間化はできるんですけど、
AI使って書くと、結構怖いのは何書いたかが、自分の中でもあんまり残らなくなっちゃうので。
確かに。
AI使って書くと言っても、こういうことを書きたいというのはかなり、
こっちが指示しないとああはならないんですけど。
まあそうですよね。
AIさん、同じことを何回も言うんで、削るのに意外と手間がかかったり、
頭に残らないっていうのと関係あるのかもしれないですけど、
学校の先生が言ってありましたけど、大学の先生が言ってありましたけど、
今年になっての学生さんの出してくるレポートプチョーは、もちろんAIが支援してもらって書いてるからっていう前提で、
なんでこう書いたのって聞いたときに、答えられない子がすごい多いっていう。
そんなこと書きましたっけとか。
ここに書いてある意味がって言われてもわかんない。
だからもう、AIが出していきたいやつを貼り付けちゃってるので、
何を書いたかわかんなくなっちゃってるっていうことが多くて。
だからそこから議論というか深まらないっていう話があって。
これ本当に二極化しますね。
本当に使われる側の人間と使う側の人間に分かれるっていうのはこういうところで生まれる気がします。
確かにね。
ちゃんとした大きな目的持って勉強とか学校も行かないと。
目先のレポートを通過するために生きちゃうと人生遅くなるっていう感じが。
確かにね。
本当にAIが使わなくなるっていうのはもうないでしょうから、
どう使っていくのかっていうのを前提にした教育の仕方をしていかないと。
自分の思考を回す、自分の頭を通して咀嚼して、
アウトプットをコントロールするっていうことをやらないと。
自分がわかってないものを提出してるっていうことの怖さを感じてないっていうのは怖いですね。
その先生がその後またレポートしていたのが、
君たちはこういう点でAIをうまく使えなかったよねって書いてることを説明できなかったとか、
あなたはこういう点において失敗したよねっていう議論をしたら、
そこから次以降の出してくるアウトプットのレベルがまたガラッと変わったって言うんですよ。
どう変わったの?
ちゃんとやってくれたようになる。
だから自分たちがうまくいかなかったのか、何が期待と違うのか、なぜなのかっていうことをちゃんと納得させれば、
悪気を持って、楽勝と思ってやってるんじゃなくて、
何が悪くてわかんなくて出してるだけなんで。
真面目は真面目なので、こういうとこが悪かったよねっていうことが理解できれば、
修正力も高かったっていう話を。
先生の教え方もいいんでしょうし、生徒にない勢力があるんですね。
っていうことなんでしょうね。
修正が効くってことは自覚できるんですよね。
その先生自身も驚きの結果ですって言ってました。
それは先々楽しみなことですね。そういう学び方ができるようになった人たちも。
ポッドキャストの改善と今後の展開
OSの視点の話だけで1時間が来てしまいまして。
はい。
どうしましょう、このAIネタ系で。
AIネタってそんなに私AIに造形が深くないんですけどね。
造形もあれですけど、実務としては多分使われてますよね、今の話。
そうですね。使ってはいますね。
自分のアシスタント、部下だという感覚で使うと良いかなっていうのはやりながら感じるところがあってね。
だいたい最初から狙ったアウトプット出てこないので、
この辺を修正してねとか、自分の要求とはここが違うよとか言って、
修正を何度か繰り返して、今のが正しい答えだよと。
今のをスキルとして覚えておいてって、できるまでちゃんと付き合ってあげて、
それをスキルとして蓄積させれば次からアウトプットのクオリティが上がってくるみたいな、
育てる喜びみたいなのがあるかなっていう気がしますね。
そのスキルとして覚えておいてっていうのはどうやってやってるんですか?
口でそのまま入れてるだけで、ちゃんと蓄積されてるかどうかっていうのは別に確認してるわけじゃないですけど。
クロードコードを使ってるんですか?
クロードコードを使ってるんですね。
クロードコードはアプリ版ですか?
ウェブもアプリもどっちでも。
スキルとして蓄積する機能はあるんですよ、クロードコード。
それはちゃんと使えてるかどうかよくわかってないんですけど、
わかりました、覚えときますって言って、この前言った仕様でやってとか。
そうなんですね。あまりクロードコードちょっとは使ってるんですけどいっぱいは使ってなくて、
スキルとしてやっといてって言ったら覚えてくれるみたいな話はよく聞くので。
もうちょっとちゃんとやろうかなと思ってるんですけど、
スキルの蓄積なんかも体系的にスキルをうまく整理して蓄積できる気が今んとこしてないんで。
確かに。
とりあえずパワーポイント作るときの、私の好きなスタイルはこれよとか。
そのぐらい。
学んだスキルを見せてもらってもいっぱい書いてあって、整理するの大変そうですもんね。
これからまたどんどん進歩するだろうから、そんな頑張って蓄積したスキルが役立つかどうかもよくわかんないし、
とりあえずそこはちょっといいかというところで。
ちなみに今の感じだとクロードコードでパワーポイントまで作らせてる感じなんですか?
そうですね。
パワーポイントまで作らせてる?
そうですね。あらすじを出してパワーポイントを作らして、修正指示を出して完成までいく感じですね。
あまりパワーポイントとか作らせたりあまりしないので。
クロードコードはExcelでアウトプットさせるのはできるのでいいですね。
そうなんですね。
最初のアンケートの分析、さっき冒頭で言ったアンケートの分析はクロードコードでやってレポートを出して、
2回目のアンケートは1回目のアンケートをベースに2回目はこういうアンケートをするので、
やりたいコンセプトはこれでアンケート設計書を1回作ってくれっていうのをやって、
そのアンケートをやった場合のリスクとか盲点を別記してくれって言って出して、
その中で修正すべき取り入れるべきところをこれとこれと取り入れて修正するっていうのを指示して、
今ので設計書を完成させてくれって言うと、1時間ぐらいでExcelでまあまあいい設計書が出てくるんですね。
なんかちょっと前はGensparkライト作るみたいなこともされてたように記憶するんですけど。
そうですね。
クロードコードがメインな感じですか。
言っちゃいましたね。Gensparkはクレジットがすぐいっぱいになっちゃうっていうか。
うんうん、なりそうですね。
なっちゃう。昔よりもクレジット食うスピード早くなったぞと思って。
ね。やるとすぐクレジットせこい感じになりますよね。
クロードコードも最初の課金料だと足りなかったんで、増やしました。
私もクロードコード使ってるんですけど。
20ドルぐらいのやつを使ってるんですけど、あっという間になくなって。
次のMaxって言うと20倍使えるんですよ。
そんなに使えるんですね。
料金は10倍じゃなくて。
10倍。
そっちよりは20倍。
でもアシスタントを雇うことを考えればめちゃめちゃ安いですね。
そうですね。
友情あるんですけど、税理士さんに月に何本か払ってるのと、
AIさんのアシスタント力に何本か払ってるのに比べると、
AIさんの方がいいですよね。
税理士さんはやめられないですけど。
今、その方法担当の方は業務委託で手伝ってもらってるんですけど、
これがクラウド、AIさんがサイトのログイン情報とか与えて、
登録までしてとかったらできるようになってくるような気がするんで。
そうなると本当にいらなくなるなっていうアシスタントが。
そうですね。
ウェブサイトとか作るのはプロトコードで全然できますもんね。
できますね。
ウェブサイトなんかも人力で作ってるのはちょっと難しいという感じですね。
という感じにもうなりそうですよね。
壁打ち役として、AIだけじゃなくて人が欲しいっていうのがありますよね。
そうなんですね。
私の中では。
それはAIだと物足りないなっていうのは、例えばどういう時とか。
どんなテーマとか。
AIがいいっていうのはなんか私の中ではまだ信用できなくて。
大体いいですねっていうか。
そういうことですね。AIのいいですねっていうのはね。
リスクもちゃんと上げてくれますけど。
あとそのAIでいくらものが出てきたとしても、それの最終的な良し悪しの判断は自分がするじゃないですか。
自分じゃない人間だったらどう判断するのかなっていうのは、自分だけじゃわからないんで。
自分じゃない感性を持った人の意見っていうのはちょっと欲しいんですよ。
そういうところは人間の役割としては残ってくるんじゃないかなって思うんですよ。
なるほどね。
信頼してこの人の意見が欲しいと思われないとダメですけど。
コンサルタンとして生きていくなら。
そうですよね。
一応あの人にも聞いてみようみたいな。
あの人だったらどう言うんだろうかみたいな。
そうか。そういう意味でいくとあれですね。
我々としてはなんとかさんだったらどう言うかなと思って聞いてみましたみたいな問い合わせが来る。
いい話だってことですね。
めちゃめちゃいい話。
音に繋がるかどうかさておき。
あるのはちょっと違うんですかね。
今AIのクロードコードが考えたやつを
例えば他のAIさん。
例えばChatGPとGeminiに渡して
クロードコードこんなこと言ってるんだけどどう思う?みたいなことを聞くことを。
そうなんですね。
前は2つでやってたんですけど最近3つぐらいで
意見を戦わせ合うみたいなことは主導ですけどやってて。
違うもんですかね。
結構癖があって
それも人間と一緒で各AIに癖があるんで
その癖を押し合うみたいなところで止まっちゃってるかなっていう気はする。
時期によってチューニングが違うので傾向があれですけど
Geminiさんは結構調子よく
嘘も本も混じえて
ポジティブで結構嘘も多いんですけど
調子のいい感じの人をするんで
Geminiって課金すると嘘が減るって聞くんですけど。
課金してシンキングモードにして一番長く考えさせたやつでも
GPTさんに渡すとちょっと盛りすぎですねみたいな感じで
マイルドにされる感じですね。
ちゃんとGPTの方は割と嘘少ないんですけど
あまりおもろくはないかったり
正確すぎてわかりにくかったりして
Geminiさんにあまりキャッチーじゃないなとか言われて修正されたり
クロードは昔から日本語には強かったですよね。
そうなんですね。
日本語の文章を作らせたら一番自然な文章になるというか
そうだったんですね。
そういう特徴があったと思いますが。
じゃあ最後日本語仕上げさせるのは
クロードさんにお願いするとかいいんかもしれないですね。
そうですね。
クロードコードは新山物なのでまだ性格がわかってなくて。
これもね、どんどん次々いいのが出てくるから
そうなんですね。
寿命がどれぐらいなもんだろうかっていうのは思いますけど。
そうそうそう。
結構性格とか傾向も変わったりするんで。
しばらく使ってないと、あれそんな性格やったっけみたいな。
わかりました。
初回のオンライン登録はこんな感じですかね。
ありがとうございます。
ありがとうございます。
今日話をしてみて反省するところなんですけど
説明がちょっと端折りすぎたかなっていう気がして
初めて聞いた人にわかるんだろうかっていうのが
ちょっと心配なとこでわかって。
もうちょっと丁寧に説明しないと難しかったかもしれないです。
そうかもしれないですね。
丁寧に説明しすぎるとやってることが深いのでね、
かなり丁寧になって。
そうですよね。
あとね、今回初回ということで
一回リリースさせていただいて
ちょっと編集前後入れ替えたり編集はしたいと思いますけど
させていただいて
まさに今日のテーマのごとく
チャレンジして次に向けて改善していくみたいな。
これってリスナーってどれくらいおられるものなんですか。
そんなに真面目に撮ってないんですけど
再生回数も人数なのか回数なのかわかんないんですけど
たぶんね、一エピソードごと見てると
30とか50再生ぐらいなので。
なるほど。
増えたときに同じ話またしましょう。
そうしましょう。
すいません、そんな生まれたてよちよち歩きのやつに
お付き合いいただいてありがとうございます。
こちらこそです。
またトライアルを繰り返して
ちょっと年度を上げて
増えていくのに備えたいなと思ってます。
はい、わかりました。
とりあえず入院したりしてて
ちょっと間が空いちゃってるので
ベースキープから始めてまたやっていきたいと思いますので
そうしましょう。
また引き続きお付き合いの方をいただければ
ありがたく存じます。
こちらこそでございます。
今日は祝日の遅い時間にありがとうございました。
ありがとうございました。
では失礼いたします。
