仕事しない同僚へのイライラとその原因
今回は、同僚や部下や女子の方が 全然仕事してくれないって異議同僚を感じたときに
どう対応するか、もしくはしないかとか みたいなことを聞いてみたいなと思うんですけど
これ結構、エンジニアだとあるあるかなと なんとなく自分的には思っていて
というのも、エンジニアの仕事って 分かりやすい仕事だけでもないかなと思っていて
エンジニア以外の職種でも だいたい同じだとは思うんですけど
そういった状況もあって こういった全然仕事してくれないじゃんこの人
みたいなメンバーがチームにいたりとかすると 結構自分の個人的にはモチベに影響してくるな
というような経験が過去にあって
そういうときどうするかとかみたいなのを 聞けたらなと思ってるんですけど、どうですかね?
そうですね、私はちょっとあんまりそういうところを 気にしないタイプだとは思ってます
自分の仕事は自分の仕事だし 他人の仕事は他人の仕事って割り切れてることが多いですね
なので何かフラストレーションを感じたり ということは少ないんですけど
逆にどういう理由でモチベに影響してくるのか というのは質問したくなっちゃいますね
ただ例えば自分から頼んだ仕事が 思った通りじゃないみたいなときは
確かに困っちゃうときはあって
Aって仕事頼んだのに Bって仕事が返ってきたみたいな
これはちょっと思った通りじゃないんだよな っていうときとかは困ったなとなるときは
確かにありますね
ただモチベーションが下がるとかっていうよりかは 困ったなーっていう感じですね
なるほど 単純に困ったという事象になってしまって
自分のやる気とかモチベーションには 特段影響はしない
そうですね
さっきの質問でいうとですね 回答でいうとですね
自分の実力とチームの実力を切り離す考え方
何がモチベに影響してくるのかって話なんですけど
結構ちょっと考えてみると
立場というかチームでの役割みたいなところも 結構あるのかなっていうのを思っていて
仮にチームメンバーの1人だと自分がして
その時にチームがやっていくことを
どんどん前に進めないといけないと 自分は思ってるわけですよね
とにかく早くパッパッパッとやっていきたいという
これは個人の もしかしたら性格にもよるかもしれないんですけどね
さっさと先に進めたい性格だから そういうことを思うかもしれないんですけど
っていうところがある時に 例えばAさんが全然進んでくれなかったりとか
そういうことがあると たとえそのチームのリーダーじゃなかったとか
マネージャーじゃなかったとしても 結構思ってしまうなというところがあったりですね
っていうのでいうとどうですかね
私はそこは確かに考え方がちょっと違っていて
私は自分の実力とチームの実力を切り離しているんですよ
その場合 自分の実力ではもっと早く進められる
自分がもっと何人いればもっと早く進められるって思っても
チームの実力は別にそうじゃないのだから
これはこういう結果だったんだな
これはチームの蘇生の時の問題なんだな
っていう風に捉えるように私はしていますね
だからそれはある意味多色思考ではあるんですけど
だけど自分一人で仕事ってやってるわけじゃないじゃないですか
いろんな理由があって いろんなメンバーと働いてるわけなので
それは悪いことばっかりじゃないし
ただスピードって面では確かに良くなかったこともあるかもしれないとは思います
ただそれは結局チームの実力だと思うんですよね
だからそれはヤバイヤバイって焦ったとしても
これがチームの実力だから仕方ないなみたいな
そんな風な諦めに近いんですかね
っていう気持ちでいますね
あれですかね だから若干言い直すと
自分の仕事はちゃんとこなした上で
しっかり役割を果たした上で
チームの成果が自分が望むものに達してなかったとしても
それがチームの成果だよねっていう割り切りが必要
割り切りが必要とかそういう考え方が必要だよねみたいな
やっぱりチームの成果物って全部が全部自分の責任で何か救えるものじゃないんですよね
やっぱり例えばさっき言った通り
他の人がちょっと遅く感じてしまうから
例えばそれで締め切りを超過しちゃった
その人のせいじゃんみたいなことを思っちゃうかもしれないけど
実際はそれを自分だったら本当に直せたのかっていったら分かんないんですよね
実際本当のところは分かんないっていうのがあって
そういうのっていうのは私だったら
フラストレーションの正体と性善説・性悪説
まずは原因を調べたくなる
つまり当初の見積もりだとX日にできるっていう見積もりをしたけど
実際できなかったんだけど
そういうことは計画と実際に返りがあったってことなわけなので
まずその原因が何かっていうのと
次からどうしたら見積もりの返りが少なくなるか
例えばこういうツールだったら本当はもっと早くできたんですよって話なのか
それとも単に見積もりが甘すぎましたって話なのか
いろんなその理由があると思うんですけど
それをちょっとやっていってチームが見積もりの速度を上げていけるようにする
速度というか精度を上げていけるようにするっていうのができると
ちゃんと計画通りに着地して
そうそうこんな感じっていうふうな納得感も結構出るんじゃないかなと思っていて
なのでやっぱり二つあるなと思いましたね
一つは見積もりの甘さっていうのと
もう一つは情報の非対称さっていうんですかね
その人にとってなぜそれが遅れてしまったのかっていうのが
他のメンバーに伝わっていないっていうのがあるかなと思って
それがやっぱりちょっとこう
その二つがフラストレーションに結構つながってるのかなって気がしますね
大前提何か遅れたりだったりとか
チームとして成果が出せなかった時に
大前提個人のせいにはしないよねっていう
ところがまずあってってことですよね
ただ個人のせいじゃないですけど
個人のせいって言い方ちょっと変ですけど
この人とこの人相性悪いなみたいなことはあるかもしれない
それは個人と個人で一緒に仕事していく上で
相性はあるけども
だからもちろん多分人によって速度は違うんでしょうけど
その人は多分速度が遅いだけじゃないと思うんですよね
もしかしたら超副業とかしてて
本当は80時間とか働いてくれるってはずだったのが
実は20時間しか払ってくれませんでしたみたいな
そういうケースとかちょっとふざけんなって話になるかもしれないけど
そうじゃない限りちゃんとフルタイムとかでやっていて
とかちゃんと契約通りの時間でやっていて
速度が出なかった
それは何か別の理由があるんじゃないかなって気がしていて
ツールなのかそれとも習慣なのか何なのかわからないですけど
それはその部分を改善していけば
だんだんとチームの速度についていけたりとか
より良い速度を出していけるというか
改善対象ができるっていうのがあると思うんで
そこだと思いますね
ただ個人的には本当は80働くって言ったけど
20時間働いてくれなかったって部分は
結構不誠実さに繋がる部分があると思っていて
この部分はおいこらしか方法がないと思っている
いやそうですよね
経験上ちょっと思うのが
今言ってくれた80時間の契約だったのに
20時間しか働いてくれなかったみたいな
いうところが結構あるなと
個人的には若干思っていて
生前説でいくと
この人はちゃんと契約通り働いてくれてるとしか言えないじゃないですか
ただ制約説で見て
さっきの生前説で見て
じゃあ構造が仕方ないね
っていう規決になるのはなんとなくわかるんですよね
なんですけど
そこを生前説でやっているから
構造の仕組みに目が行くんだけども
それは生前説でやってるからであって
本当に20時間しか働いてなかった時のことを
目瞑ってるんですよね
潰してしまってるんですよ
本当の原因から
目をそらしてるだけなんですよ
そこが多分引っかかってるポイントかなって結構見ていて
それは多分ヘンテコさんの言ってることはおっしゃる通りで
私は目を瞑ってると思いますね
私は結構いろんな人とのコミュニケーションで
人はコントロールできないというメンタルモデル
まずは生前説を仮定します
相手が悪いことをするつもりがなかった
悪いことが起こったとしても
悪いことをするつもりがなかった
っていうふうなことを仮定して
コミュニケーションを取るってことをしていて
なぜかっていうと
自分がそういうタイプだからなんですよね
ミスはしちゃうし
失敗はしちゃうんだけど
それは悪いことをするつもりがなかった
その時に攻められたら嫌じゃないですか
だから一旦相手にはまず善意を仮定する
ってことをまずやりますよね
ただこれってヘンテコさんのおっしゃる通り
見てない
本当に実は相手が悪意があったっていうケースを
見逃してしまうんですよね
そこに対して私のその考え方とかってのは
結構脆弱だなとは思っていて
ただ幸いにしてそうなることはあんまりなかった
っていうのはありますね
環境が要すると
しっかりとした組織であれば
おそらく成全説で成り立つところだし
そんななんかカチカチにやらなくても
いい人であればちゃんとやってくれるよね
っていうのが大前提あるとは
仕事を任せる上で大前提あると思うので
それはありつつもというような感じですよね
だから環境としてそういう環境が
ちゃんと用意されていることの方が重要
多分それは本当に大事だと思っていて
例えばスタートアップみたいに生きるか死ぬかの
瀬戸際みたいなところでずっとこう
足掻き続ける時にもたもた仕事されてたら
おいってなるのは分かるんですよ
でもそれは裏を返すと
そのもたもたしちゃう人を採用しちゃった
っていうのが失敗になっているんだと思っていて
それは一生懸命働いてスタートアップで
めっちゃいい成果出すんですっていう人が
集まって仕事をするべきなんですよね
それはどっちかというと採用の失敗を
なんか尻拭りしてるみたいな感じになっちゃってる気がしていて
難しいですよね
原因と結果が離れた位置にあるな
感じる部分ですね
だからやっぱり採用する側の立場としては
ちゃんと自分たちの競争環境に合った人を
採用しなきゃいけないし
それで失敗すると今みたいなフラストレーションが
溜まるみたいな不幸が起こるんだろうと思いますね
いやそうだなって今話してて思いますね
その採用の尻拭いっていうところが結構
ありそうだなと思うところと
あと採用で失敗するなんて
でも絶対あり得るじゃないですか
100%いい採用なんてできないわけじゃないですか
その時のために評価のシステムだったりとか
そういうのでどんどん排除していく
排除って言葉なのか分かんないですけど
転換していく人材の配置を
っていうところをそっちはそっちで
現場は正前設で回して
採用とか評価の部分は正前設で
一部回すみたいな方が
ハイブリッドでいいのかななんとなくは思うんですよね
だから人を見る時に
全信頼をしないみたいな部分は
構造とかもうちょっと上のレイヤーの
抽象的なところでカバーすべきなのかなというのは若干思います
現場ではなくて
あとはもう一つ大事だなと思うのは
正直ベースのコミュニケーションって大事だと思うんですよね
だから正前設っていうのは仮定してるだけで確かめてないじゃないですか
だから確かめるっていうコミュニケーションはすごく大事だなと思っていて
確かめるコミュニケーションってすごく難しいんですけどね
例えばあんたサボってたんでしょっていうのを確かめる
っていうのはどうやって確かめるのかってなったら難しい話になるわけですよね
なんだけど正直ベースのコミュニケーションっていうのはすごく大事だと思っていて
例えば今の話で言うと起こってる結果っていうのは
その人が成果を出せなかった以外に周りの人たちに悪い影響を与えている
っていうところがありますよね
だからあなたの働き方がちょっと周りから見ると良くないように見えている
っていうことは正直に伝えた上で
その上で改善するんだったらもちろん評価はステイできるし
でももし改善しないだったら評価が悪くなるよっていうコミュニケーション
私だったらすると思いますね
評価が悪くなるよって言うんだけど評価が悪くなっても気にしないって人もいるので
評価が悪くなるから絶対やめないよみたいなことは私は言わないんですね
それはあなたの選んでいい自由だよという風な
コミュニケーションは私だったらすると思います
多分これも大前提あって今国明さんが言ってくれたの
評価システムが存在するという前提で
かつそれを言っている国明さんが評価者である評価の対象者である
360度評価とかもあると思うんでね
別に全てが上司が評価するって話ではないとは思うんですけど
評価ができる権限役割を持っている人みたいなことが結構ありそうだな
ありますねただ今話してても思ったんですけど
評価で下げるかなどうかな
他の人があいつサボってるように見えてやる気出ないんですって
それで評価下げるかって言ったらちょっと悩み始めましたね
いや難しいと思う
私だったら下げない気がしますね
それはモチベーションコントロールは本人の問題だろう
で多分思い直しました
だからそれは本人の成果が出てないっていうことのみで
私は評価を多分しますね
例えば80時間のはずが20時間でもちろんそうすれば成果は2分の1とかになった
2分の1どころじゃないですね
とかになったりするわけなんで
それでちょっとこのままだと評価落ちるよって予告をした上で
それでも改善しなければその人の選択だっていう感じになりますね
やっぱりその根底にはいくつかの考え方があって
一つは人ってコントロールできないと思ってるんですよね
人はいつでも選択肢を自分たちが提示することができて
それで誰かがその相手方が何かを選んで決まっていく
っていうのが私の中の結構メンタルモデルの中にあって
なのでその評価が下がるよってのは私がコントロールできること
あるいはマネージャーに頼んであいつの評価下げてくださいよってことは
コントロールできることなんだけど
実際それで相手の行動が改まるかってことは
コントロールできないことっていうふうに言い分けているので
コントロールできることはやるし
コントロールできないことは諦めるし
っていうふうに結構考えていますね
コントロールできないことを何とかしようとすると
うつ病とかになるんですよ
そういうふうに考えるように私は
上司との1on1とコミュニケーション術
カウンセリングとかでいろいろ訓練してそうなりましたね
なるほど
コントロールできないところは気にしないっていうのは
自分の心の防波堤というか
それでありつつも
できる限り組織として
ちゃんと評価が正しく行える
もちろん評価も周りの人が全然やってないから
モチベーションが上がらないんです
で評価下げるわけじゃなくて
しっかりエビデンスというか成果的な
組織的なKPIとか
もしあるんだったらそれに対して合わせて
ちゃんと評価していく
それで次第に落ちるというか
ちゃんとバリュー出せてない人は
下がっていくようにする構造にするっていうところが
やっぱ重要ですね
人事評価的なところで言うと
はいそう思います
ただやっぱちょっと悩ましいなって思うのは
さっき私は
あいつにサボってるように見えるからやる気出ないっていうのは
本人の理由だろ
本人の問題だろっていうふうに言っちゃったんですけど
例えば悪い人がいて
悪口を振りまいてるみたいな人がいたとする
それは受け止めなくてスルーすればいいじゃんって言われて
それはまた一定の真実ではあるわけですよね
それをどっち側の責任とするかって言ったら
私は悪口言ってる方がまずいだろうって思うんですけど
これをどっちが通って決めるの意外と難しいですね
そんなにはっきりとした答えがあるわけじゃない
難しい
なんかもう仲悪いから
単純にチーム分けようって感じになるかもしれない
そうですね話した方が得だみたいな感じが
直接話し合ってみたいな
難しいですね
周囲に良い影響を与えてる悪い影響を与えてるって
影響を与える側の問題もあるし
与えられる側の問題もあるし
どっちなんだろうって感じがしますね
ただ多分私だったら結構合理主義で考える気がしていて
つまり一般的には受け取る側の方が多いわけですよ
悪口とかって
聞く側の方が多いじゃないですか
それは聞く側で対処したらコストがかかりすぎる
だけど言う側がやめたら一発で終わる
って話になる気がしていて
たださっきのやる気出ないんですって人が支配的だったら
周りの人に悪い影響を与えてるって私だったら
言っちゃうかもしれませんね
だけどそうじゃなくてその人一人の問題だったら
いやあなた一人の問題だからっていう風に
多分言い方を変えますね
だからそこはちょっとはっきりとした
尺度を持ってるわけじゃなくて
って風に感じますね
対処のコストとリターンを見ちゃってますね私は
それが正しいかどうかは全然わからないです
わからないですけど私だったらそうするっていう感じですね
正解がある話でもないかなと思うんだよね
この手の話は
ROIで考えるのは一般的には不正義だと思うんですよ
正義じゃない不正義だと思うんだけど
そう考えちゃいますねビジネスの場だったら
最終的なところでそういうチームの
例えば吉橋だったりとかそういうところに意思決定するのは
そのチームのリーダーだったりマネージャーだったり
するのかなとは思うんですよね最終的には
意思決定するための情報を集めてくるのは
メンバーだったりすると思うんですけど
最終的に意思決定はそういったリーダー格の人が
するかなと思うんですけど
その中でこういう話につながるかなと思うのが
若干組織の中での自分の役割みたいなのが
結構はっきりしているだったりとか
あとは上司が思っている自分がやってほしい役割と
ずれてたりすると似たようなことになるんじゃないかと
若干思うんですよね
リーダーシップと組織のデザイン
特にエンジニア冒頭で言った分かりやすい仕事だけではないので
縁の下の力持ちみたいな人もいるわけじゃないですか
全然アウトプットとして
開発のプロダクトをどんどん作っていく
じゃない人もいるので全然
そういう役割みたいなところの考え方というか
栗岳さん的なやり方みたいなのあったりしますか
そうですねまず役割っていうのは
与えられるものだと私は基本的に考えています
なので上司に対して私は私の役割は何で
私はその役割を果たせてますかっていうのは
結構こまめに聞くようにしてるんですよね
例えば上司とのワンワンとかがあったりとか
もっとさらに上司の上の上司とのワンワンとかがあった時に
期待に沿えてますかみたいなことは結構よく聞きますね
それはその人のチームのデザインっていうのかな
組織のデザインに結構影響する話で
この人こういうことしてくれるから
ここに置こうみたいな配慮があって
その場所に配置されているんだと思うんですよね
なのでその配慮にちゃんとかなっているってことは
いい部品の要素の一つなので
それは結構こまめに聞くようにしています
逆にそれでうまく成果が出ない
なんか自分ここにいても成果が出ないなってなったら
それは私の責任じゃないって思うようになってますね
それはそのアサインの問題であると
アサインの問題っていうのは私が望んで
そこにアサインされてるわけじゃなくて
上がその望んで何かを期待してアサインしたわけでしょ
っていうふうに思っているので
それはアサインミスマッチですよとは言うけれども
その結果で悪いとか言われた時には
アサインの問題なんだよなって内心こう思いながらやる
自分のせいではないよねっていうような線引きをする
線引きはしますね
ただもちろんそれは言うと皮に油を注ぐような感じになるんで
もちろん
なかなか言わないですけど
ただなんか言われても
ああはいはいみたいな感じには結構なると思います
今話の中で出てきた一番重要なところって
結構上司の人とのセッションだと思うんですよね
頻繁にちゃんと役割こなせてますかとか
あとは役割のチェックだったりとか
そこに含まれてると思う
でますし
逆に上司の立場から
立場から
例えば部下の人からそういうこと言われると
この人のことちゃんと見ないと
次これ聞かれた時に
答えられないぞみたいな
なんか逆転とした期待ってありますよね
なんかそういう注意喚起にもなるなと思って
今聞いた感じだと
なんかそれって結構重要だなと思って
そうですね
上司からの期待というか注目というか
ちゃんと見てくれよみたいな
そういう注意喚起でも若干あるじゃないですか
そうですね
ただやっぱりマネージャーとかも一度経験すると
やっぱり忙しい時期と忙しくない時期って
どうしても別れてて
忙しくない時期には
仕事に悩む時期ってやっぱあるんですよね
そういう時期とかに
期待は何ですかって言われると困っちゃう
答えに急するってことは結構
いやマジで
それはそう
ですよね
そういう時とかに
引き出しを用意しとくっていうのは
よく聞く話ではあるんですよ
ベテランのマネージャーとかだと
引き出しでここにこう寝かした
一個案件があってねって
出てくるみたいなのがあるんで
マネージャーとしての振る舞いは
そういうところにストックがちゃんとあるとか
っていうのは結構大事なんだろうなと思いますね
そうすると
半暴期と
その
忙しくない時の時に
えっと
ちゃんと常に
その人が役割が与えられて
何かができる
っていうようなことができるでしょうね
いやマジで今の話
持ち玉（案件ストック）の重要性
あの
共感しかなかったんですけど
その持ち玉を用意しておくみたいなの
結構自分もやりがちで
あの
なんか
プロジェクトが終わったぞ
じゃあ次
プロジェクトが終わりかけの時ですね
あの
なおさら結構ありがちなんですけど
の時にまだ整ってないけど
こういうことを次やろうかな
みたいな0.5ぐらいの
案件がありますと
それを常になんか
2個ぐらい持ってるみたいな
そういうの結構重要だなと思ってて
でなんかこう人と話す時に
あのこういうことを次は
あのやりたいなみたいなことを
話すネタにするみたいなところで
なんかそういうのがないと
この人全然何も考えてなくない
みたいなこと思われそうだな
と思って
なんかそういうことしてるんですけどね
はい
私はもうちょっと多分
どっちかというと計画的に
運ぼうとしている気はしていて
えっと私がその
前職とかあれは現職とかで
ストラテジーマップみたいなのを引くんですよね
えっとやりたいこと達成しなきゃいけないことは
何かっていう一番最初の結構
戦略にあたる大目的みたいなのを
いくつか与えて例えば
競争力をつけるとかいろんな
やつがあるわけですよ
それを実現するために今の持ち玉は
何かってことを全部書き出すんですよね
でその中でROIを評価して
これは費用対効果が高いし
今の基地に収まるからやるみたいなこととか
の
えっと
アジャストするじゃなくて
アロケーションするとか割り当てるってことをやって
で今期の目標が決まるってことで
結構やるんですよねその時に
あふれたものがいっぱいあるんですよ
そのあふれたものが持ち玉になってる
っていうのは結構あって
えっとそういうやり方を
結構しますね
今のはトップダウンの話なんですけど
ボトムアップでもやりたいことって結構あって
作業してるといやここの部分めっちゃリファクターしたいわみたいなことあるけど
今ちょっと急ぎてるから無理みたいなことよくあるじゃないですか
ああいう時とかも
また持ち玉が増える
どっかに書き出しておいて
これは後でやろうこれはボトムアップの方
これ両方とも必要なんですよね
トップダウンだけだと現場が見えなくなっちゃうし
ボトムアップだけだと今度は
どこに向かってるか分かんなくなっちゃう
両方必要でその両方からちゃんと
タスクリストを作っておくってことは結構大事かな
って思いますね
じゃあ重要ですね
オープンクエスチョンをしない提案力
今の話はちょっとマネージャーの話に寄っちゃった
一回話戻して
上司に
自分の役割を聞く
ちゃんと確認して
ちゃんとチェックして
機体に添えているかどうかを確認していく
っていう活動ですね
それ自体が本当に良さそうだな
と思うので
絶対これ聞いてる人たち
みんなやった方がいいなと思う
そういう機会があるのであればね
上司とのワンオンがあるのであれば
他に上司との関わり方
みたいなところで気にしてるところってあったりするんですか
役割点で
オープンクエッションで質問しない
って結構思ってて
今も私の役割何ですかって
オープンクエッションじゃないですか
それは入社直後なら許される
と思ってるんですけど
入社直後からだいぶ時間が経っちゃうと
だんだん私は許されなくなってくると思っていて
ある程度分かってるはずじゃん
こういうことが期待されてて
だから私はこうだと思っているんだけど
合ってますかって聞き方にする
っていうのは結構
大事だと思ってますね
これ二つの意味で大事だと思っていて
一つは考えることを
人に委ねてないんですよ
だからこれある意味上司の仕事を自分で
切り分けて引き受けてるんですよね
これってすごく大事で
上司の仕事をみんなが
切り分けてやっていくと上司の仕事減るじゃないですか
その分だけリソースとかが増える
っていうのがあってチームにとって結構
得なんですよねそういう
引き取っていくっていうのは
あとは自分自身のリーダーシップの
糧になっていくっていうのもあって
その二つの面からやっぱり
オープンケーションはしない
自分で考えてから案をいくつか出して
案を評価した上でこれがオススメですっていうところまで
用意して持っていくっていうのは
すごく当たり前のことなんですけどね
よく思いますね
提案力というか
背景を理解した上での
提案ですよね
よく聞くのが
広告代理店とかで
カンファレンスというか
案件を
持ってそれに対する打ち返しの
時にA案B案C案を
絶対3案以上持っていくみたいな
そういった中で
どれが適しますか
みたいなことをクライアントに
聞くみたいな広告代理店
とかだったらよくやってる
普通の仕事かなとは思いますけど
そういったことやってるみたいなこと聞くんですけど
そんな感じで自分の役割的には
こうだから
これとこれとこれをやった方がいいと思って
オススメはこのA案ですよみたいな
ことを持っていくみたいな感じですよね
そうですそうです
上司も気を付けなきゃいけないことがあって
上司がもし評価軸
っていうのを外部に公開してないと
そのA案B案オススメですよって
全然違うのになっちゃうんですよね
今忙しいのにこれはないですよ
みたいなところが出てきちゃうっていうのがあって
評価軸と現状
とかって伝えることはすごく大事なんですよね
それが2つが
噛み合わさるとすごくスムーズな意思決定になる
AIとかでもよくありますよね
選択肢出してくるじゃないですかA案B案C案
A案推奨って書いてあるけど
それがどう見てもいいものに思えないみたいなのはよくある
それはコンテキストが足りてないから
コンテキストが足りてないってことは
支持する側がちゃんと情報を開示しようね
って話なんですよね
じゃあちゃんと
マネージャーの人リーダーの人が
今後の方向性と
あとはどういうことを
やっていきたいあとは評価する
このチームでは評価していくっていうところを
透明性高く出した上で
各メンバーの人が
各自やりたい方向性を
自分のパーソナリティと
掛け合わせてやっていくっていうのが
一番いいチーム構成というか
やり方だよね
確かにそうですよね
それ以外だと
なんか変な感じになりそうだなっていう
そうなんですよそれ以外だとさっき言った通り
意思決定の
その
いい選択肢を選べなくなってくるんですよね
それは一つは
時間っていう面もあるし
毎回毎回
全然違う
その選択肢がお勧めに出てきたら
すげー不安になるじゃないですか
意図的に意思決定自分から離れさせられないな
って感じになっちゃうっていうのがあって
それはずっとリソース意思決定のリソース
無駄に食い続けてるって状態なんで
非常に良くないっていうのと
えっとあとは
もう一つは選択肢出すときって
足切りラインって絶対あると思っていて
ここから先はこれはないだろみたいな選択肢
落としてから持ってきますよね
って話があって
その落としたやつに宝物がある可能性がある
これも評価軸が違うと見えなくなっちゃう
部分の選択肢になっちゃうんで
そういうのがあるとやっぱすごくもったいない
っていうのがあるんですよ
つまり本当はもっといい手段があるのに
提示された手段が全部的外れなものばっかりだった
ってことはすごい不幸なことなんで
それはこう
ちゃんとやっぱり
透明性すごく大事っていうことになりますね
透明性とあとはなぜこれをやってるのか
人の上手な動かし方とリーダーシップ
っていう背景が伝わってないと
やっぱりまた外れなものを選び
未来の情報と
あとは背景
と
っていうのが一番重要
前の回でAIの話をしてるときに
同じようなことを
AIに言ってる
それが必要だよねみたいなこと
なんとなく言ってた
気がするんですけどそれと全く一緒ですね
マネジメントっていうのは
そのレイヤーが
きっと上に上がっていけば
いくほど単純に最終的には社長になる
みたいな
社長ビューだと
具体性が何もないものしか上がってこないでしょうから
怖いでしょうね
これ選んだ結果どうなんだみたいな感じに
なっちゃいますよね
でもやっぱりリーダーの
仕事としては
決めたことでちゃんと
成果を出していくっていうところ
ですもんねだから自分の意思決定に
責任を持つということだと思うんですけど
これをやるみたいな
決めた時に
あともう一つリーダーで重要だなと思うのは
人の上手な動かし方が
できるっていうのはすごく大事な資質だな
と思っていて
例えばプレッシャーかける時にパワハラするのか
それとも
俺の首かかってんだ
みたいな感じで言い方にするかって
ちょっとニュアンス変わってくるなって思うんですよ
パワハラはもうげんなりするじゃないですか
俺の首かかってんだよお前らに任せたからな
っていうのはちょっとニュアンス違いますよね
プレッシャーかかるけど
若干のギャグ味を感じるんですけど
関係性によっては
っていう風なのは
結構あるかなと思っていて
それってやっぱり人の上手な動かし方
心理のくすぐり方だと思っていて
それがやっぱりできるかできないかっていうのは
プロジェクトの速度を結構左右するなって
私はなんとなくの経験になっていて
そこがちょっとぬるい温度感だと
ちょっと確かにぬるくぬるっと
動いちゃうところが結構あって
そうじゃなくてこれはもう動かせないよ
っていう風にちゃんと言えるとか
っていうのはやっぱりすごく大事だな
って思いますね
期限だったりとか
あとはやりきる
やりきり方みたいなところですよね
その時にたぶん首かかってるんだよね
みたいな言えるのって
弱みを
見せられる関係性
みたいなところもありそうだな
と思っていてそこら辺ですよねきっと
その関係性
あとは首かかってるんだからなって
コミュニケーションをしていい相手かどうかを
見極めるっていうのも大事だと思っていて
みんなが結構
気弱って言ったらあれですけど
みんな少しどっちかっていうと
ネガティブめな考え方をする人たちに
このプレッシャーかけると弱誤解にしかならない
と思ってるんですよね
ガツガツいきます
俺だったらやりますやりますやらせてくださいみたいな人には
効くと思うんですよこのコミュニケーションは
そういう見極めとかっていうのはそういう風に
経営者とかにはすごく重要なんだな
っていうのが近くで見てて思うところがありますね
人だらし力ですね
そうですね
ざっくり言うと
でも重要なところです
人を動かすのであれば絶対に重要な
ところなのでそういうのも
まとめ：モチベーションへの影響と心の守り方
リーダーにとっては必要ですね
でも話が戻ってきて
自分の
まとめていこうかなと思うんですけど
自分のモチベーションに影響してくるような
メンバーがいる時の
考え方みたいなところで言うと
自分の仕事は自分の仕事だよね
っていうのを割り切った上で
ちゃんと最後の話で言う
組織の上で
上司からというか組織から
与えられた役割が
自分がちゃんと適しているかどうか
ちゃんとこなしているかどうかっていうのは
自分で確認しつつ
もしリーダーだった
チームのリーダーだったとしたら
整善説もありつつ
若干制約説も
入れつつちゃんと評価をして
適切なチームとして回っていくように
していく方がいいよねっていう
ところですね
個人の
感情的にはやっぱり一番重要なのは
あれですね
コントロールできないことは気にしない
そこ大事です
他人をコントロールできると
思うなよというような
ところだと思うんですけど
それと若干最後言ってた
人たらし力みたいなところは
相反する
ところだなと若干今思ってたんですけど
多分きっとあれですよね
人たらし力っていうところの
背景には
若干期待しないみたいなのも
入ってますよねリーダーとして
いやどうなんでしょう
人によると思いますね期待されたほうが
嬉しいタイプもいるし
人によると思いますね
それは難しい
リーダーの心の持ちをですね
裏切られたときに
心死ぬじゃないですか
だから
期待はするんだけども
何て言うんでしょうね
信頼はするが期待はしないみたいな
そういうことなのかもしれないですけど
それはそう結果は受け止めるんだけど
もちろん信頼はすると
よろしく頼んだよ
ってことですね
そういうことなのかなというのは
自分の心を守りつつ
ちゃんとやっていければなという
ところですね
なので自分結論
モチベに影響させないように
しようというようなことなのかな
と思いますね一番最初の
質問からの回答は
まあ難しいですね
誤解を招きそうだなというのがあって
自分の仕事は自分の仕事他人の仕事は他人の仕事だと
官僚主義になりがちっていうのは結構あって
だから自分の仕事はここまでって
線引きは実はあまりしてなくて
ここは取りにいけるなって思って
取れるなって思ったら
取りに行くってのはよくあるんですよね
それすることが結構大事だったりするんで
それをしつつ
でも他の人に任せてる仕事って一方であるよね
それが他の人の仕事っていった部分なんで
自分の仕事は結構柔軟に
変動するんだけど
他人の仕事はそんなに
あの人にアサインされてるからあるみたいなことを
思ってるみたいなところがちょっと
誤解を受けやすいポイントかなと思いました
補足です
自分の仕事は自分の仕事は他人の仕事は
他人の仕事でありつつも
自分の仕事は
他人の領域に染み込むっていう話ですね
そういうことですねそう
ここちょっと落ちてそうかなと思ったら
拾いに行くってのがやりますね
でその上で
他人が自分の仕事に
染み込んで来なくても
それはそうだよねって
言うような話ですね
そういう期待らしかったですね
いやそれはその通りだなと思いました
じゃあ結構いい時間になったんで
今回ここまでにしたいなと思います
もっと詳しく教えてください
ラジオおりゃくしゃくばラジオでは
スーパーエンジニアである国明さんに
一般エンジニアであるヘンテクが
技術的な質問していく番組になってます
今後もいろいろなこと聞いていきたいなと思ってますので
大ききなプラットフォームで
高評価やフォローとか
チャンネル登録とか登録とかお願いします
またこんなこと聞いてほしい
っていうものはありましたらコメントいただけると
取り上げますのでよろしくお願いします
XとかあとはYouTubeのコメントとかで
書いてもらっても大丈夫です
感想もお持ちしてます
今回もありがとうございました
ありがとうございました
