オープニングとテーマ紹介
この番組は、中小小売企業の取り締まり役経験のある2人が、そのリアルについて緩くお話しします。
人事に軸足を置いたジェネラリスト、私戸部有利が、
インドのM&A経験がある連続企業家、樋口幸太郎さんに話を聞いていきます。
既に小売企業を経営している方、これから小売ビジネスで企業を考えられている方に役立つ情報を楽しく語っていきます。
リテールトーク102回目です。よろしくお願いします。
お願いします。
今日は、組織における責任の空白自体をどう避けるか、全体最適の責任を誰が負うべきか、というお話です。
ポケモンカードと組織運営の類似性
週末は何をやっていましたか?
この前の休みは、一社目、ユニスタイル時代の共同創業者と家族で遊んで、子供たちと。
その共同創業者の一番下の子供が6歳なんですけれども、ポケモンカードが家族内で圧倒的に強いっていう。
うちも子供たちポケモンカード持ってて、僕らも遊んでたんで、じゃあ勝負しようみたいな形で持ってきてもらったんですよ。
で、戦いました。ギリギリ勝てたんですよね、僕。
本気でやってギリギリだったんで。
6歳に。
6歳に。
6歳に本気を出したってことですか?
本気出しました。
強いのは聞いてて、家族内ではもうそいつが強すぎて誰もやってくれないから、
コウタロウがやってくれるらしいよって言ったら、ほいほいうちに遊びに来たんで、
じゃあ戦ってやんないとなと思って。
で、最初に上の子と戦わせたら、上の子はボロ負けして、
じゃあ本気出してやるかと思って、相手の弱点を見て。
ミュウツーが2匹いるデッキなんですけど、ちょっと前のポケモンカードかな。
ミュウツーはすごい奴なんですよね、きっと。
ポケモンは履修してないんですか?
履修してないんですよ。
すごそう。
これだって結構必修科目ですよ、スラムダンクに近しい。
そうなんだ。
ミュウツーはすごい強いのが、2匹もいるデッキで、ミュウツー自体が強くて、
そのサポートするカードたちもめちゃくちゃうざったいみたいな、そういうデッキでしたと。
面白かったのはデッキ自体がすごい強いんですよ。
で、みんな負けちゃうんですけど、
僕自身は結構ポケモンカードは子供の頃からやっていて、
小学校の時、地元の店舗で優勝するみたいな、そういうポケモンカード勝負。
本気を出しましたと。
そしたら、本来だったらもっと引き出せるはずなんですよね、ミュウツーが2体いるデッキって。
いろいろやらしいことができるんで、僕はボロ負けしてた可能性もあったんですけど、
その絵はもう使えずに、ミュウツーを押しまくるみたいな戦い方しかできなかったんで、
僕が勝てたみたいな感じだったんですよね。
デッキってどういうメンツが揃ってるかみたいな話なんですね、きっと。
そうか、もうそっから話さないといけないんですね。
メンツが強くったりとか、メニューがたくさんあっても運用次第で勝ち負け決まっちゃって、
組織運営の話っぽいなと思って聞いてました。
本当、使う道具が優れてるだけで本には全然みたいな感じになっちゃうので、
これ結構育成とかでも考えものかなというのは思いましたね。
受ける。ちょっと今回の話もなんか組織っぽい話ですけど、
責任の空白地帯の具体例：給与計算と会計の連携ミス
テーマが組織における責任の空白地帯をどう避けるか、
全体最適な責任を誰が負うべきかというテーマですよね。
なんか面白そうだと思ってます。
自分で会社やっててもクライアントの組織の中にどっぷり入って運用を一緒にやっていくみたいな中でも、
結構こういう誰が責任を負うのみたいな責任空白地帯って頻発してるなと思っていて、
これ良くないなと思いながら、うちも実は税理士さんの事務所に、
まだ規模も小さいから会計層給与計算もお願いしてるんですよね。
フリーで帳簿つけてるんですけれども、僕細かい仕分けとかお願いしちゃってるんで、
最終的にPLの数字だけ見てるんですけれども、
PLの欄に人件費だけ反映されてないみたいなのが結構あって、
そっと指摘してたんですけど、やっぱ何度も続いてたんで、
ちょっとこれは根本的に改善できるように一緒に考えましょうみたいな感じで、
フローの見直しをお願いしたら、フリーって人事労務フリーみたいなので、
給料計算は分かれてるみたいな感じなんで、
給与計算する人は給与が確定するところまでやってましたと。
本来は会計に連携する時は、給与計算が終わったら、
会計から連携するボタンを押すみたいな形で、
給与情報を取り込むっていうのが、そこの終わりましたよっていう連絡がないから、
会計を担当する人が連携をしてなかったみたいな、そんな形だったんですよね。
役割分断されちゃって、パスする運用がなかったみたいな話かなと思うんですけど、
自分の仕事がここまでですよっていう定義で分断されちゃって、
だから組織における責任の空白自体が発生してたってことですね。
まさにおっしゃる通りで、こういうことって人が増えてきて、
部署ができて、権限を異常していく中で、
どうしても発生してしまうものだなというふうに思ってるんですけど、
でも連携すべきなのに責任の範囲が不明であったり、
みたいな形で組織内に不具合が起きると、やっぱりそれは問題として溜まっていくので、
どうやって防ぐのがいいのかなっていうのを考えるために今回のテーマにしたという感じです。
過去の経験：ルーズボールを拾う役割
もともと僕自身、新卒で商社に入って、
その時って商社にいる時間よりもクレジットカード会社に出向してた期間の方が長いんですよね。
その時に所属していた一個の部署っていうのが、経営企画部カード戦略課みたいな形で、
何やってるかっていうと、本当にカードの部署の戦略を考えることはやるんだけれども、
それに伴って現場の人が困っていることであったり、
どういうふうにすればスムーズにカードを販売してくれるかみたいな、
そういう根回しとか資料作りとか、そんなところがメインになっていて、
その時の直属の上司の人が、僕らの仕事は組織の中のルーズボールを拾いまくって、
組織が動くようにすることだっていうのをすごい話していて、
今回のことで結構思い出したんですよね。
まさにいい組織だったんで、カードの部署があって、地方の視点があって、
カードだけじゃなくて、自動車ローンとかも売っている会社だったんで、
その中に置けるカードの位置づけみたいなのが、結構責任の範囲が分断されてしまって、
じゃあどうやって協力してもらうかみたいなのを考えるのに、
すごいそういうルーズボールを拾いまくってスムーズにしていくっていうのが求められたっていう形ですね。
役割が多様にある組織だと、余計に全体最適的に、ハブ的に見ている人が必要になるので、
かつそれを外部の人がやっているってことなんですね。
小売現場の課題：発注フローの属人化と全体最適の欠如
小売りの現場でも結構ありそうですね、そういう役割が分断しちゃってうまくいってないみたいなことが。
いっぱいあって、いくつか例を出すと、一つは発注フロー全体の責任者がいなくて、
オペレーションの見直しが難しいっていうのは、今も直面している課題です。
アパレルのクライアントさんで複数のブランドを運営している会社さんがあります。
この会社だと10個ほどブランドがあって、各担当者が商品の企画、発注、商品登録、
ストアレコードをご利用いただいているのでストアレコードの登録、
納品データをクライアントさんからいただいたら納品データをストアレコードに登録するみたいな一連のフローを一回作りました。
一方でこのフローはかなり妥協の産物じゃないですけれども、
現状の運用フローと業務委託のエンジニアさんが作ってくれた便利ツールと
ストアレコード側に登録しましょうっていうところが、かなり入り混じった構成で
効率の部分がすごいあるっていうような形です。
先日も商品玄関の登録でミスがあって、ちょっと運用フロー見直したほうがいいですよねっていうのを
我々外部の立場から話をしたんですけれども、改造された発注フローになっていて、
業務委託のエンジニアさんも関わるし、取引先の受け取る側、発注を受け取る側も関わるし、
各ブランド担当者も関わるし、僕らはストアレコードのサービス提供者として関わっているみたいな形で、
全体最適を考えてこうしましょうって言える人が中にも我々からも言いにくいっていう感じで、
そこで責任の空白地帯になってしまったっていうのが今起こっているところですね。
なるほどですね。ブランドの個別最適化的なことが起きていると、全体の最適化が難しいという話で、
これやっぱり組織上、オプスの構造とかに責任を持つ人がいないと、どうしても部分最適になっていっちゃいますもんね。
まさにそうですよね。
ブランド別に見て評価している限り、全体最適を考えるインセンティブがまずなさそうですもんね。
そうなんですよね。結構ありがちなのが、経営している人たちが現場業務から離れて、
業務の執行から遠くなってしまうと、どうすればいいか分からない。
今の発注のフローは現場が作ってくれて任せていて、ある程度回っているからこそ見てこなかったので、
こうしろと強く言えなくなっちゃってると。
そうするとやっぱり発注担当している各ブランドの担当者さんは、やっぱり個別最適を考える仕事になっているので、
全体最適な運用フローを考えて改善していくというのがなかなかできないし、
そこに責任を取れる人がいないという状況ですね。
もう一個あるのが、よく僕は話をしている商品マスターが一番大事で、
商品マスターとSKU統一の課題
この商品登録フローを整えましょうみたいなのも店舗の責任者に全部任せちゃっているので、
SKUの統一がいつまでもできないというケースは何社かから聞いているという形ですね。
長年ECで販売している企業だけれども、始まりがやっぱり楽天から始まりました。
その後AmazonやYahooができました。
全体の中でECの売上っていうのは割合もちっちゃかったので、各店舗担当者に任せていました。
一方でどんどんEC比率が高まってきて、ECの売上が大きくなってくると、
じゃあECで何のSKUがどれだけ売れているか分析しようみたいな時に、
各商品登録フローがバラバラで個別最適になってしまっているので、
もう統一することも難しいと。
経営陣もやっぱりECはできる人を採用してお任せして、
それで伸びてきたので、そこに今から手を突っ込んで、
現場の登録フローを変えようとすると現場からの反発も大きいし、
分析しなくてもなんとか今までやってこれたからいいかな、
でもそろそろMDにも影響を受けるぐらいの売上になってきたなっていうので、
苦労しているっていうケースはあったりして、
そこを整理しながらストアレコードで収集するっていうサポーターは
結構やらせてもらってますね。
すごいですね。SKUバラバラは結構やばいですね。
何もできないですもんね。
でも結構多いですね、実際。
そうなんだ。
世のまんま回っちゃってるっていうケースが多いので、
弊社のストアレコードを入れるタイミングは
全体最適化に成功した事例：ペットビリッジクロス
ちょうど買えるタイミングですねっていう話をしてます。
この事例結構好きで導入事例にも書かせてもらって、
多分Podcastでも一回話したかもしれないんですけど、
クライアントさんで全体最適を社長自ら考えて
責任取って実行してうまくいった例があったので
ちょっと紹介すると、
ペットビリッジクロスさんっていう
ペット関連商品を楽天中心に結構な金額販売している
会社のクロス社長っていう方は
ミドルソンの方が退職したタイミングで
これは運用全部見直すっていうので意思決定をされて
システムの探しているところで
ストアレコードを見つけていただいたっていう形なんですけれども、
ちょうどミドルソンの方が退職したことに加えて
楽天の最強配送ってわかります?
ラベルが低いんですけど
ペットフード商品とかだと型番商品も多いので
配送がしっかりして先に届くかどうかっていうので
お客さんのコンバージョンレートが相当変わるっていうような形で
365日出荷対応が必要なんですけれども
そこと発注フローの効率化をシステムを入れて
自動化するっていう意思決定をされて
ストアレコードを導入してもらいました
結果としてかなり少人数での効率的な
オペレーションを確立してくれて評価していただいているのも
欠品率が十分の一に改善されたっていう部分と
今の売上二倍になっても同じぐらいの人員で回せるような
体制になったっていうのをすごいおっしゃっていて
これまでもやっぱ現場の業務は担当者に任せていたけれども
意思決定されてからはちゃんと現場のフローを聞きながら
実際のオペレーションを変えるのも現場の社員に
権限移送して任せて最適な人を配置して
その方が全部のシステムの設計と
ストアレコードの連携の導入みたいなところをやっていただいた
という形で結果としていい体制が築けた
っていうのをおっしゃっていただいてました
全体最適化実現のための経営者の役割と外部活用
すごいオペレーション改善して効果が出たってめっちゃいい事例ですね
経営者の方がそこに強い課題で感じてて
意思決定したっていうのが割と大きいポイントなのかもしれないですね
今回のこのクロスさんの例で考えられるのは
まずは経営者自身が強い問題意識を持ちましょう
ここはやっぱりスタートとしてすごく重要
で責任も経営者だと
ここが分かれ道かなと思うのは
僕だったら僕がそのオペレーションの改善もやりにいっちゃうんですよね
良くも悪くもという形で仕事をしてきてます
クロスさんの場合そこを意思決定して責任は取るけれども
現場の担当者もちゃんと任命して
あなたは全体最適を考えてオペレーションを再構築してね
っていう方を置いたっていうのはすごいいい事例かな
それは真似もできる会社さんもあるんじゃないかなと思って
僕紹介しました
やっぱりこの全体最適を考えながら組織オペレーションを構築するって
結構難易度も高いし
ただやるべき業務かなと思ってます
なんでやっぱり経営者のコミットと腹のくくりというか
1回でうまくいくことはなかなかないと思うので
継続希望の人に任せながら
オペレーションを改善し続けるみたいなところを
地道にやり続けるっていうのはやっぱ王道の筋かなというのを
改めて思ってるって感じですね
責任者がトップで設計は現場っていうのがいいんだろうと思うんですけど
注力すると決めて意思決定して
プロジェクトとしての完遂した現場もすごいけども
そこにちゃんと会社がコミットするっていう決めの問題な感じがしますね
でもやっぱある程度の規模になったら
全体最適に責任を持つみたいな役割が必要で
経営者ができればいいんだろうけど
目が叩かなくどうしてもなってくると思うんで
そこを全体解像度を高く見られる人がいたら良さそうですね
まさにそうなんですけど
一方でお金のある会社さんってどうやってるのかなって思うと
コンサルに頼んじゃってるんじゃないかなっていうのも
結構大企業の知り合いとかと話してると思っていて
だからこそアクセンチュアとかベイカレントみたいな
システムの導入もやるし運用も構築するっていう
コンサルが儲かってるっていう形なのかなと思ってます
やっぱり現場の業務をドラスティックにシステム入れて変える
その責任を追うってなかなか組織の中にいると
失敗したら出世もできなくなるかもしれないし
出会ったり何言われるかわからないみたいなところでいくと
なかなか追いにくい責任なんだろうなっていうのも
理解できますと
やっぱり今のままで回っているやり方を変更するっていうのは
反発も受けるし意思決定したとしても
なかなか最適な人がいないっていうのも問題としてあるので
そこでコンサルの人たちっていうのが
重宝されるというか責任も取ってくれるし
現場の業務のフローを今回しているまんまで
どう改善すればいいかっていうのを構築して
実際に実装していくっていうところは
価値が高いのかなというのは思ってます
そうですよね
いろいろ現場理解して巻き込んでってなると
結構コスト高いし
あんまりやりたくない仕事っていう感じがすごいするから
そこを外部に責任肩代わりしてもらうみたいな側面も
ありそうだなと思いました
なのでコストは高いけれども
責任と構築の実務になってもらうことで
DXが行われるっていうのは
そういう理由なんだろうなっていうのは
レコードの導入なんかも進めるときに
思っているところです
実際に大企業とかで働いてる人に聞いても
常駐して業務理解して
どのようにシステムを落とし込むのかを考えて
システムまで作り上げるみたいな形でいくと
コンサルいいよねっていう話も聞いたりするので
そこはやっぱりコストをかけて
オペレーションを変えないと
会社が儲からないっていう強い危機意識持って
経営者が任せちゃうっていう意思決定するのも
1個なのかなというのが思ってます
AI時代におけるデータ基盤と全体最適の重要性
前回のポッドキャストでも話して
結構反響いただいたんですけれども
AIが使えるデータの作り方
データの基盤でも話した通り
小売の企業って多分
AIのデータ分析と相性が良くなりそう
どんどん賢くなっていけば
細切れなたくさんのデータをどう解釈して
分析していくか
特に知識がない人でも
自然言語でAIと会話しながら
示唆を出すっていうのは
結構今後トレンドとして来るのかなと
いうふうに思ってます
将来的にはリアルテンポの店長さんなんかが
自然言語で機能の売上分析を
カジュアルにしていって
じゃあ今日これ売ろうとであったり
今後1ヶ月ではこれ注力しないといけない
みたいなそういう示唆を店長が受けて
販売員さんに話していくみたいなのは
多分近い将来来るんだろうなと思ってます
1個でやっぱこのデータを貯める
オペレーションの部分であったり
全体最適を考えて
経営の意思決定をこうやる
現場の人はそのデータをこう使うから
こういうオペレーションにしないといけない
っていう全体最適を考える人を
コンサルなり内部なりから
任命していくっていう覚悟を
決めた経営者の方が今後
ちゃんと儲かっていくみたいな
未来になりそうかなっていうのを
なんとなく感じてるっていう感じです
AIを力にしていくには
組織の分断ないデータを正しく
貯めるオペレーション設計が
必要という感じですね
エンディング
ありがとうございます
今日は組織における責任の空白自体を
どう避けるか
全体最適の責任を誰が
負うべきかというお話でした
ありがとうございます
ありがとうございます
ディテールトーク
ここまでお聞きいただきありがとうございます
番組の詳細欄に
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質問やメッセージはそちらから
お送りいただけると嬉しいです
番組内でご紹介させていただくかもしれません
次回もぜひよろしくお願いします
