最低賃金上昇の現状と経営への影響
【経営者のためのヤバい仕組み化】ということで、この番組は、仕組み婚の専門家である松田幸之助が、
世の中の様々な事例を、仕組み家の視点で解説していく番組です。
今日はですね、賃金の加減は制度で決まる、あらりは社長が決めるということで、
いよいよまたですね、この最低賃金が決まる年月になってまいりましたが、
またでニュース出てましたね、最低賃金が平均ですかね、1176円にこうなっていくという風な話がありました。
非常に多分多くの経営者の方がため息が出ていたりとか、どうしようかという風に思われているんじゃないかなと思うんですけれども、
私たちプリマベーラはですね、従業員の約7割がですね、パートアルバイトさんで組織を構築してますので、
非常にこれ一言ではなくですね、毎年毎年この最低賃金の上がり幅としっかりと向き合っていかなければいけないという風な状況なんですけれども、
今日はですね、とはいえこの最低賃金が上がるというのはもう仕方がないことなので、
じゃあこの人件費が上がった分をどういう風に吸収していくか、総裁していくかという風なところを一緒に考えていきたいなという風に思っております。
まず事実の整理からですね、今年の7月28日ですかね、厚生労働省の中央最低賃金審議会が、
今年の値上げ見安ですかね、答申を行いましたと。見安通りに行くとしたら全国の平均が1176円になってくるという風な話になっているんじゃないかなと思います。
最新の詳しい数字の部分は確かめてみていただきたいと思いますが、
今日は別にこの最低賃金が上がるのが良いとか悪いとかっていう話ではなく、どういう風にこの最低賃金が上がるのを私たち経営者は向き合っていかなければいけないのかという話をしていきたいなと思っています。
実は5年前の全国の平均で大体930円ぐらいでした。
それが今1176円なので250円ぐらいですね、時給が上がっているという風なことになります。
実際に具体的に計算してみると非常にインパクトの大きさがわかるんですが、
もしパート30名が1日6時間月22日働いてくださっていたとしたら、時給250円の上昇で人件費がですね、ざっくり月33万円ぐらい上がります。
年間で400万円ぐらいですね、この経費が増えるという風な形になります。
シフトは1分も増やしてないのにという風なところになってまいりましたね。
これは政府は全国平均1500円という風な目標を掲げておりますので、今後もこの流れ自体は止まらないのかなという風には思います。
ではどういう風にこれを考えて向き合っていくかというところなんですけれども、
変動しない変数と変動できる変数
まずは私のスタンスとしてはですね、最低賃金上がるかどうかというのは、私は専門家ではないので、いいか悪いかというのは論じません。
ただ事実として、経営として動かせる部分は、動かせない変数と動かせる変数というのがやっぱりあるんじゃないかなという風に思っております。
例えば国が決める変数ですね、というのは最低賃金とかそういうものとかがあると思います。
そもそも悩んでも決められないことですよね。
動かせないものって私たちがどんなに頑張っても動かせないのが、例えば最低賃金、為替とか転寄とかですね、悩んでいてもどうしようもないですよね。
もちろん多少影響力があってそこに関与するとかできる可能性はありますが、基本的には何か変えていくというのは難しいところじゃないかなと思います。
分かりやすく言えば変えられるものと変えられないものがあるというところになってくると思います。
じゃあ私たち社長が決めて変えられることは何かというと、やっぱり1時間の中身の設計であったりとか、時間当たりのあらりというのを考えて変えていくしかないんじゃないかなという風に思っております。
時間当たり粗利の向上戦略
今日仕組みが経営をするにあたっての覚えておいていただきたい公式というのが、時間当たりあらりというのがあらり割る総労働時間で考えることができます。
この設計ですね、1時間あたりの設計を社長がどういう風に設計するかで会社の利益というのが変わってくるという風なところになってまいります。
例えば月のあらりが900万円で総労働時間が3000時間なら、時間当たりあらりというのは3000円になってまいります。
時給1176円を支払いさせていただいて、時間当たりが3000円のあらりを生んでいると。
この比率がどうかというのが経営の会話になってくると思います。
人件費が上がったという風な嘆きが、時間当たりこのあらりをどう上げるかという風に変わってまいります。
結局時給が上がったとしても、この時間当たりのあらりが上がっていけば、そこでしっかりと総裁することができるという風な形になります。
この時給が上がるという時にもう少しもう一つの角度、切り口としてぜひ覚えておいていただきたいのが、
上がるのは時給だけではなくてですね、無駄の値段も上がると。
ここが結構見落としがちで、かつ手を入れるとすぐに元が取れるところにもなってくるんじゃないかなと思います。
例えば時給1000円時代ですね、5人で1時間の会議をしていたとしたら、これは普通に1000円×5人なので5000円ですね。
ただこれ時給が1176円とかになってくると、同じ会議をやっていても1000円ぐらいですね、ざっくり費用がかかるという風になります。
これ調例も同じですね。
調例が15分で20人参加していたら、1日あたり5時間分の人件費ですよね。
これがまた1176円になったらどうなるかという風にやっていくと、
昔からやっているから続けているというもので、本当にこれ続ける必要があるのなのかと。
つまるところ、取り組んでいる、お支払いしている時給に対してリターンが低ければ、
その取り組みってやめた方がいいと。
無駄もどんどん掛け算でですね、広がっていくというところが結構恐ろしいところかなという風に思っております。
なので、この時間当たりあらりを高めていくためには、1時間、従業員の皆さんに取り組んでもらう仕事の中身を設計すると。
もっと言えば、私たちはいつも考えているところなんですけれども、
現場の従業員の皆さんが頑張ってくれる努力がちゃんと成果につながる。
ここで言う成果というのは売上やあらりという風に捉えてもらえればと思いますが、
売上やあらり、営業利益、経常利益ですね。
経営者、経総が現場の方が頑張れば利益が出るという風に設計をするのが経営の仕事だと。
現場の方がどんなに頑張っても成果が出ない、利益が上がらない、売上が上がらないというのは、
これはやっぱり仕組みのどこかに問題、エラーがあるんじゃないかなという風に思っています。
どうやって現場の方の努力が成果につながるように設計するかというと、
ここはやっぱり1時間の中身を見直すと。
業務時間の分類と見直し
どういう風に見直すかという視点をいくつかお伝えさせていただこうかなと思っています。
毎回YouTube、ポッドキャストの度にいろんな番組、テーマの時にお話ししていますけれども、
時間というのは3つに分けられると。
それが修行務と付随業務と移動時間という風に私たちは考えているんですけれども、
まず修行務ですね。修行務というのがあらりを直接生み出す仕事です。
営業担当の方であればお客様実際に営業している時間、クロージングしている時間、
これが修行務ですね。直接あらりを生み出す仕事です。
付随業務というのはあらりを生まない付随的な業務ですね。
会議であったりとか日報であったりとか営業報告であったりとか。
こういうものを基本的に営業の報告を上司にしたとしても、
別に上司が制約してくれるわけではないので売り上げは上がらないですね。
なのでこういう付随業務は減らしていくと。
そしてもう一個移動時間ですね。
移動時間というのは最も何も利益を生み出しづらい時間になります。
なのでこの移動時間というのは極力なくすと。
営業で言えば1日で回るお客様先をまとめて近場にまとめるとかという風な工夫が必要になってくると思います。
例えば東京から大阪に営業しに行くってなったときに、
大阪まで行って1社だけの営業であれば、
やっぱりそれって往復の交通費と時間だけでほぼほぼ終わってしまいますし。
なので大阪行くんだったら周辺のお客様とかも一緒に回ろうよというような
基本的な考え方になってくるんじゃないかなというふうに思います。
この主業務、付随業務、移動時間もそうなんですが、
これらを1日1時間という単位で再編集していく必要があります。
どういうふうな基準で編集するかというと、
基本的には続けるかやめるかではなくて4択で仕分けをします。
継続するのか、改善するのか、統合するのか、まとめるのか、廃止するのかです。
これをしっかりと時給が上がるタイミングの前に、
改めて見直しをしておいていただいた方がいいんじゃないかなと思います。
例えば先ほどの調例というのを一つとったとしても、
調例自体が生活につながっている部分であったりとか、
生活につながっている項目というのは、そのまま継続をしましょうと。
ただ、毎日調例やってるけれども、
ちょっとこれ毎日じゃなくてもいいよねというものは、
例えば週1回に改善すると。
これだけで調例の時間を圧縮して、実務の時間の割合を増やすことができます。
つまり、普通業務の時間を減らして、
修業務の時間を増やすことができるということになってまいります。
結局、時給が上がった分、
修業務の時間を増やすことができれば、
基本的に時間当たり荒いというのは増やせていけるんじゃないかなと思います。
ただ時給上がった分を今までと同じ、
普通業務と移動時間の割合だけでやっていると、
なかなか時間当たり荒いを増やすのは難しい可能性があるというところですね。
なので、毎日やっている部分を週1回にできないか、
またまた統合をまとめることができないか、
日々やっている調例と、
例えば週1回の修例をやっていたら、
週1回の修例をやるときは調例をなくすと、
そうすると月に4回ぐらい時間をガッチャンコすることができるので、
そこで不遂業務が減りますよね、圧縮されますよね。
そもそも廃止するというのも打ち手としてありだと思います。
もう一回やめてみようか、みたいな。
これも方法としてはありだと思います。
選択肢として持っておいていいと思います。
従業員の努力を成果に繋げる仕組み
私たちも先ほど冒頭のお伝えさせていただいたように、
7割ぐらいがパートアルバイトさんです。
今、従業員が400名近くになりますので、
280名ぐらいがパートアルバイトさんで組織員をやらせていただいています。
その中で最新の決算だとおかげさまで
17期連続の増収増益を達成することができました。
じゃあ、なんでこれが実現できているかというと、
やはり私たちは様々な仕組みの中で、
従業員の皆さんの頑張りが成果につながるような仕掛けというものを作っていっております。
なので、やっぱり現場の方が頑張れば成果が出るというふうに
設計をしてあげるという部分ですね。
もう調整を続けるかやめるかとか、
変えるか改善するか、まとめるか廃止するかというのは、
これはやはり経営層、しかもなかなか意思決定しづらい部分だと思いますので、
ちょうどこの年1回ですね、また時給が変わっていくタイミングで見直してみるというのは
タイミング的にいいんじゃないかなというふうに思います。
とはいえ、いろんな仕組みを整備しても、
人が動けない理由と解決策
うちの従業員は時給を上げても動きが変わらないよという声もたまにいただきます。
ここで人を疑いたくなるのも、もちろん気持ちとしては、
私も人間ですのでわかりますけれども、
まずとはいえ経営であれば疑うべきは仕組みです。
人が動けない理由というのは、私たちは3つの要素に分解できると考えています。
それがスキル不足なのか、モチベーション不足なのか、ベクトル、
つまり価値観が合っていない価値観不足なのかというふうなところになってきます。
時給が上がって、いきなり修業務の時間の割合を増やしたとしても、
スキルが足りていなければ当然ですね、
例えば営業でいうと営業の時間が増えましたと、
営業できるのが月に30人から40人に増えましたと、
でも営業のスキル自体が足りていなければ当然そこで制約できないと、
制約できなければどんなに頑張っても売り上げって上がらないですよね。
なのでそういうときは営業のスキルを高めてあげると、
スキル不足だからこの修業務のスピードと質が低いんだな、
じゃあそこはスキル教育で改善することが当然できると思いますし、
モチベーション不足ですね。
こんなに営業、修業務の時間が増えて、
こんなに頑張って何の意味があるんだろうなって思う方には、
やっぱりこのやる気、モチベーションが不足しているかもしれないので、
頑張っている、自分の努力が自分の未来に対して、
目標に対して、夢に対してどう繋がっていくのかっていうのを、
なんかこう仕組みの中で設計してあげたりとか、
そもそもで頑張っていることを承認してあげるとか、
表彰の仕組みを整えてあげるというのが打ち手になってまいります。
ベクトル不足ですね。価値観が合わないっていうときには、
なんでこれやらなきゃいけないのか、なんで営業というお仕事があるのか、
なんで営業の仕事でこんなに素晴らしいんじゃないかっていうのを、
お伝えするみたいなんですね。
このように、今お伝えさせていただいた部分ですね。
人が動けない理由は、このスキル不足、モチベーション不足、
ベクトル不足っていうふうなところになってまいります。
なので、時給が上がった分、
主業務の割合を増やすのはそうなんですけれども、
それと同時にこのスキル、モチベーション、ベクトルというのを高めていく。
日々のこの全体の設計ですね。
毎月、毎週、毎日、毎年という括りで、
どういうふうに日々の業務の中にこのスキル、モチベーション、ベクトルを高めるようなものを
うまく仕込めるかどうかっていうのも一つポイントになってくるかなと思います。
これがまた、スキル教育だけをしようと思ってしまうと、
そこにやっぱ時間と費用ってかかってしまいますので、
うまく仕組めるといいなと思います。
AI活用による無駄の削減
で、もう一つですね。
この無駄ですね。
無駄も本当にですね、どんどんどんどん掛け算で費用が高まってきますので、
こういうふうな無駄というのは、今の時代は本当生成AIですね。
AI使ったらものすごく効率化と省力化ができます。
私たちもですね、驚くほどAI使って業務の自動化と省力化ができています。
このインパクトは、AIは間違いなく手をつけていた方がいいと思います。
なので、そういう部分も使って無駄をなくしていきましょう。
なので、ぜひですね、今日この番組を聞いていただいている皆様には、
設計力の差が利益の差を生む
まず自分自身、もしくは現場の皆さんの
この修業務と付随業務と移動時間の割合ですね。
これを一回可視化をして、
で、じゃあそれって継続する?やめる?とかまとめる?とか、
そういうふうな話し合いをしていただけるといいんじゃないかなというふうに思います。
で、それが個人単位、チーム単位、組織単位、事業単位とかで括ってもいいかもしれないですね。
なので、今日の結論としては、
設計力の差が利益の差になるというふうなところだと思っています。
時給自体はですね、どんどん上がっていきますので、
じゃあその時給が上がるけれども、
じゃあ残りの月日の中でどういうふうに設計をするといいのかと、
時間当たりあらりを高めることができるのかというのを、
ぜひですね、こう検討していただいて、
そこから手を入れていただけるといいんじゃないかなというふうに思います。
なので、やっぱりですね、繰り返しになりますけれども、
どう設計するかですね、
現場の方が頑張ってくれてて売り上げ利益が出ない時って、
やっぱり社長として一番辛い時だと思います。
そうするときに、どこの仕組みをどう変えていけばいいのかと、
それをどう仕組みに整えていけばいいのかというところが、
やっぱり経営の面白さにもなってくると思いますし、
それでうまくはまってですね、現場の方の努力が、頑張りが売り上げ利益につながると、
みんながお客様も含め、従業員様も含めて、
社長自身も幸せにハッピーになってくるんじゃないかなと思うので、
そんなところをですね、これからも一緒に目指して磨いていければなというふうに思っております。
というふうにですね、今日はこの設計力の差が利益の差になるというふうなテーマでお伝えさせていただきました。
この番組では週に1本ですね、こうした事例をスクミカの視点で解説する動画をアップしておりますので、
参考になった方はですね、チャンネル登録、フォロー、高評価のいいねなどなどできることをやっていただけると嬉しいです。
多分視聴いただいているものによってできるアクションが異なると思うので、ぜひお願いいたします。
コメントもですね、いただけると嬉しいです。
それからですね、私の方で経営者のための勉強会コミュニティを運営しております。
中小企業の皆さん向けのですね、生成AIを実践する勉強会も行っておりますので、
一緒に仕組みが経営や生成AIですね、AI経営を取り入れていきたいという方は概要欄からチェックしてみていただければ嬉しいです。
最近はですね、AIのセキュリティコモみたいなものも新たに始めております。
AIに関してセキュリティ部分をちゃんとやっておかないとものすごいリスクがあります。
AIで例えば500万円分効率化できましたとしても、その後に1000万円分の請求がきましたみたいな感じになってしまうと本末転倒です。
なのでセキュリティの部分はしっかり抑えつつAIを活用していただければなと思いますので、
そんなところももし興味があったらお問い合わせいただければと思います。
それではまた次回お会いしましょう。さようなら。