ケース5の導入と権力に関する考察
はい、じゃあムースヘッズ・オン・ザ・テーブルの今日は、ケースファイブですね。
はい、ということで、本です。
Natsです。
モーテスボーカルナシャ。
うん、Natsでね。
全般的に会社名が読みにくいな。
そうだよね。いつも思うんだけど、全ての会社名が別の名前に見えるんだよね。
今回はモーテスボーカルナシャってずっとカルボナーラみたいな。
そうそう、モーテルと思い読めちゃって。
何でしょうね、英語に近いんだけどちょっと違うみたいな感じの。
フェーデンだからね。
はい、言語圏の差が出ております。
ケースファイブが一番メインなのかな。
あ、そうなの?
この本で言うと、なんかすごい重厚だった覚えがありますね。
1週間以上前に読んだから薄だった。なんか分厚さも違わないとか思いながら見てました。
一応真ん中だしね。
多分一番中心の最後のケースですよ。
うんうんうん。
うん、書いてる厚さが違うと思って見てました。
うんうんうん。
というわけでザクザク、暑いので行ってみましょうか。
はーい。
私1週間前に貼ったからなんかメモしてんのに分かんねえな。
117ページに私は最初から貼ってますね。
あ、ほんと?私は116。
お、じゃあ先どうぞ。
でもこれ感想なんだけど、ただの。
引用のところで、権力は肥料のようなものだ。
濃縮された状態では息苦しくなれば、分散すれば成長を施す。
って書いちゃって。
ちょうどほら、自立分散で手放す系ラボでケータさんが路上とか行ってくから。
やっぱ、そういう表現なんだなって思って。
これぐらい。
うん、肥料なのかなとちょっと思いましたけどね。
あー。
なんかそういう加えられたものというか。
うんうん。
成長促進体みたいな感じやん。
なるほどね、でも与えすぎる毒素とか必要なのか。
うん。
でも自然に、自然農法で育つことを考えると肥料とかいらないけどね。
うん。
まあでも、その養分っていう風に読み換えればね。
うん。
養分か?と思ってさ。
オーナー変更と従業員の視点
なんか、権力って思って。
なんか言ったり聞いたりしましたけどね。
うんうん。
はい。
私が117に付けたのは、なんだこれ。
オーナーの変更以外は?って書いてあって、なんで書いたの?
全然わからない。メモがメモとして役に立たない。
オーナーの変更?どこどこ?
えーと、私の名前はカリンテリン・テネリウスですと、私はゆっくり話し始めましたと。
これから起こることは、皆さんの同意なしには何も進みません。
あ、なるほどね。
オーナー変更をして、オーナー権を買い取ったんだよね。
多分この人たちは。
で、従業員に対して自分に自己紹介を行ったと。
うんうん。
で、ゆっくりとカリンさんが、これから起こることは、皆さんの同意なしには何も進みません。
あなたたちが関わらないまま決まることは一つもありません。
っていう話を始めたよね。
いや、オーナーの変更を皆さんの同意なしにしてんじゃんって思ったんだよね。
だからオーナーの変更以外はね、皆さんの同意なしに何も進みませんってことねって思って。
ちょっと嫌味った話考えてますね。
従業員からすると、オーナーの変更ってこんな感じに簡単に行われるんだなっていう風な位置だよなと思って。
勝手に社長が買うわけですよね。
うんうんうん。
社長というかオーナーというかトップが。
うんうん。
従業員の世界とオーナーの世界がやっぱり分裂してるように見えるんですよね。
うんうんうん。
分離してるように。
この本全体で私が何度か言っちゃってる、経営者が経営者の世界で話を語っている感っていうのが抜け切らなかったですね。
なるほどね。
オーナーの変更は私たちの権利だからやったわよみたいな感じ。
あなたたちが関わることじゃないけど、あなたたちに関わることはみんなの同意なしには進めませんからねって言ってて。
オーナーの変更に関しては何の同意もないんだなーって思った。
リーダーは勝手に与えられてくるもので、自分たちの中から出るもんじゃないんですよね。
なんかなーと思ってました。
うんうんうん。
あとはその下に、これはメモで書いてるだけだな。
18名の会社なんですね、ここがね。
うんうんうん。
私は、かりんさん自身は事業には直接介入しないと決めていました。
うん。
ノットプレイングマネージャーって書いててですね。
うんうんうん。
この直接業務をしない社長というものは賛否両論あるよなと思っていました。
うーん、なるほどね。
それはいいっていう人もね。
いいし、一時的な人だなとも思ってしまう。
うんうんうん。
だからやや若干無責任感はあるよね。
うんうんうん。
プレイングマネージャーとか現場主義とかが好まれる日本においては、
ちょっと、いや口だけ出す社長になっちゃうよねっていう感も否めなかったですね。
うんうんうん。
はい。
うん。
恐怖の文化と組織の深層
すごいツイートつけてるんだよ、今回。
118ページにもつけてるわ。
うん、サクサク行こうか。
サクサク行きましょうか。
えーと、ここでは恐怖の文化の深さみたいなのがページの下の方に。
うん、あるね。
で、こういうのが結構影響するよねみたいなこと書いてあるんですけど、
これはすごい共感で、文化って思ったよりだいたい深いんだよなっていうのは。
だいたい深い?
うん。社風とか文化ってあるよねぐらいにみんな思ってますけど、
結構根深いというか、そこを変える変えないっていうのは、
変えようとして簡単に変わるものではないし、
変わり始めたらもっと深かったっていうことが多いなという感覚があるなというのを思い出してましたね。
じゃあちょっと引っ付けて言っちゃうね。
はい。
私はその段落の、どちらかというと後半の119ページの1行目につけたんだけど、
この恐怖の文化何が、このカルボナーラ性じゃなくて、
カルボナーラ性ね。
モデルナーシャの恐怖の文化だったかっていうと、
全員のコールセンターでね、
コールセンターの社員の通話時間を全部、
社長さんが監視してたんだよね、PCで。
これって日本だとあんまなさそうだなって。
ないですけど、AIでやっちゃってるところもありますよ。
今だったらあるかも。
AIだったらむしろ感情抜きにさらって受け入れられそうな気がするな。
記録されるってことは、それを結果として見て統計されて、
あなた話しすぎじゃないっていう指摘があるわけでしょ。
同じ効果になると思いますよ。
なんかすごいダークコメディって感じがする。
通話時間をPCから監視はして、
機能としてはある、ほとんどのコールセンターに。
スーパーバイザーがすべての電話を、
通話そのものを録音してるから、
リアルタイムでも得るようになってると思いますね。
だからデータとしては、ほぼコールセンターという機能としては
システム的に作られちゃってると思うので、
それを見てるっていうのが強く印象付けられてた文化ですよね、これは多分。
見るわけではないというか、あるはある。
あるし見れちゃうけど、見る人がいるかどうかによると思う。
そうね。
あと私、次の119の次の段落にも貼ってて、
気にならない点を見つけると週ごとに統計表に侮辱的なコメントを書き込み、
なかなか強烈だなと思ったんですけど、
これはシステム構築の話で、関係の4独創っていうのをやることがあって、
関係には4タイプの独創が出てくることが多いですよね、というのがあるんですよ。
1つが攻撃的になる関係、逆に防御的になる関係っていうのが2つね。
あとは、無関心っていうのかな、無存在っていうのかな。
私には確定ありません、みたいな関係。
と、最後侮辱っていうのが、独創的に現れることが多いよね。
ある意味コメディ的になってるかな、コミカルに扱うんですけど、侮辱も含めて。
これが出てるなーと思ってましたね。
特にコンサル文化にいるので、コンサル文化は侮辱的な独創が現れることが多いので、
相手をバカにするというのかな。
ああ、あるある、と思っていましたね。
それを、こんな文化ダメだ、みたいなことを言い出すと、決して直らないんですよね。
あるよねっていう、あなたもやってるよねってことを理解しないとなー、みたいなやつを、
4独創では扱うんですけど、あるあるですからね。
あるあるに気づくと、またやっちゃったね、私たちってなるんですけど、
そういう扱い方をするんですけどね。
ああ、あるなーと思ってました。
ちなみに次のページにも、システムコーチングでよく使うゴーストっていうのも出てるなーと思って見てましたね。
働く理由とコミットメントの難しさ
どこ?120で。
ちょっと前か、彼の存在がまるで幽霊のように会社に漂い、全身を妨げている。
幽霊のように漂う存在をシステムコーチングだとゴーストって扱うんですよ。
ゴーストって、ゴーストもいっぱいいるんですよ。どこの組織にも。
前職は僕はアパレル会社にいましたけど、
めっちゃ社長のゴーストどこにもいましたし、
あの社長はこう判断するよね、きっととか、
これ持ってったら商人通るかな通らないかなみたいな、
その場にいないその人のことを語ることはゴーストとしてあるし、
僕なんか常に佐藤さんのゴーストいるよね。
どこにいても、佐藤さんこう反応するんじゃない?みたいな時あるよね。
なあちゃんのゴースト思いますよね。
これなあちゃん引っかかってくれそう、桂太さんもいるしね。
この場にいないけど話題に出すじゃないですか、
あの人こう考えるんじゃない?みたいなゴースト。
もうゴーストとしているよねって明らかにすると、
結構システムというか関係って動くよなと思って、
ここにもゴーストいるなと思ってました。
システムコーチングに近い観念がいっぱいあるなって読んでたのがここら辺でした。
え、私その幽霊のやつが見つからない、120?
119の一番下だわ。
ああなるほどね。
しかし次第に彼の存在がまるで幽霊のように会社に漂い全身を妨げている。
うんうん。
これよくあるよね。
部長や課長がどういうか、社長がどういうかみたいなのを、
その場にいない中勝手にして発言が静かになっていくって。
うん。
私はね120あって真ん中のスイター下ビジネスのとこだった。
うん。
多くの人にとってここで働く理由はこの仕事が好きだからではなく、
他に選択肢がなかったからだったのですって。
うんうん。
どこもそうじゃない。
そう、これを責められないよねって思っちゃったらね。
うん。
この人たちに対してコミットメントを要求することが難しいよね。
うん。
うん。
多分その組織に会見しようというところで一番のハードになるので、
この他に選択肢がなく仕方なく働いている人たちにコミットメントを持てというのか、
みたいなところで二の足を私はよく踏みますね。
うんうんうん。
はい。
変化の速度とシステムコーチング
ザクザク言いましょうか。
121にもほぼ毎ページに貼っているのです。
ヤバイヤバイヤバイ。
121を貼ってますね。
はい、どうぞ。
チームが積み重ねた20年の知識と経験を尊重したい気持ちがあるからです。
違うか、これがだから何かがおかしいと感じていても言葉にできずっていう棚からか。
うんうんうん。
できずしかし自分の直感を信じきれませんでした。
それは自分が専門部屋でない、しかも直接事業に介入しないといっている状態で、
チームが積み重ねてきた20年の知識と経験を尊重したい気持ちがあるからなかなか踏み込めない。
これよく分かって、経験をリスペクトするっていう文化があるじゃないですか。
逆に多分日本とかの方が強いと思うんですよね。
受教系の文化の影響を受けている?
中華圏は特に年上の人を尊敬する、イコール経験をリスペクトするってことですよね。
俺には経験があるんだから、これが正しいんだって言われてしまった時に言い返せない。
正しいかもしれないし、その可能性が高くなっちゃうよね。
っていう文化が悪いとは思えないけど、ハードルになることはよくあるよなっていう。
悪いとも思えないから、逆に変えなきゃともならないんですよね。
足止めになる一つだなと思って読んでました。
いろいろだから、ここの回は共感するケースが多かったですね。
また次のページですけど、121まで何かありますか?
ないない。
122ページ。
中断。
というかあれかな、サブタイトルかな。
少しずつゆっくりと進む変化。
これもまたシステムコーチング側で共感してて、
システムコーチングでコーチングのセッションやって、
ここに起きるのは何かっていうと、目指すのが2度の変化って言ってるんですよ。
角度で言う2度。
めっちゃちっちゃい。
けど、いずれワッと広がっていくぐらいしか、
集団に対してアプローチしても、その場では変化しないって言われてて、
2度の変化が起きればいいっていう。
それが後々起きてくるから、すごい大事なんだけど、
その場では気づかないぐらいの変化を目指すよなと思ってて、
そうなんですよ。少しずつゆっくりとだから、
その場その場で即時効果を求める人たちには、
コーチングささんないんだよな、システムコーチングは特にって思いますね。
パーソナルコーチングはその2時間で、たまたまのその2時間でガラとかある人たまにいる。
けど、集団のコーチングだとほぼそれは起きなくて、
起きたらおかしいぐらいの話で。
誰かが何かにちょっと引っかかってるぐらいが起きていて、
即日から変わっていくってことが多いっていうのがあるんですよね。
だから変化するはずだと思って迎え入れられたオーナーも大変だなって思って。
だいたい就任した1ヶ月経つのに何も変わってないじゃないか、
みたいなことよく言われてるだろうなと思ってました。
うん。
これはでもあれだよね、何て言うのかな。
分かってもらうのが難しい概念だよね、きっとね。
自分たちもコーチ自身もその場では分かんないから、
うまくいったのかこれって思いながら帰ってくるんですよね。
うん。
思うところがあって。
よく言わん?
人の言葉によって変えられたものはすぐ他の人の言葉によってまた変わるみたいな。
なるほど。
だからやっぱりゆっくりの方がその分イコール浸透してるってことだから、
そんなにそれほど強いものはないって思ってるんだけどね、逆に。
そうですよね。
ゆっくり浸透してるの方がなんか定着して変わってるから、
本当は安定的なんだけど、もともと言うものなんだけど、
変わってるって感じもしないんでしょうね。
変化が長くかかる分。
それがいいんだよ、つまり。
うん。
でもゆで返るにもなったりするじゃん。
まあまあね。
だから何とも言えないですよ。
多分速度に言い悪いはあんまないのかもしれない。
うんうん。
変わりにくい変化を起こすことはできるけど、その変わった方向性がいいかわかんないからね。
まあね。
次。
職場環境とジェンダー差
次はね、ちょっと25ページ、23ページか、123なんです。
ごめんなさい、次のページなんですけど、ちょっと株の方で。
数週間の観察と支援を経ても、唯一の男性メンバーは通話の質、結果ともに改善が十分でなく、本人も職場の雰囲気に満足していない様子でした。
なんか書いてあって。
うん。
これなんだろうな。
この職場環境自体があまり恵まれている感じには何なのか見えなかったんですよね。
うんうんうん。
結構低コストでやってるのかな、みたいなことだったのかな。
でもどっかに書いてあったよね。
あの、賃金自体も未だに持久性で結構低い賃金で言って。
これなんか、男性がそこにいると、日本の場合ね。
男性がそこにいると、その仕事しかできなかったんだろうな、みたいな感覚もあるし、そこにそれが女性だった場合は、なんかまた別の見方になっちゃうな。
うんうんうん。
なんかこの唯一の男性メンバーが出てきた時に、劣悪環境というとちょっと失礼ですけど、あまり良い環境でない仕事場での男女の存在ってかなりジェンダー差が出るよなって思ってました。
このだから男性メンバーが一番なんか、キャリア上うまくいってなく見えてしまう。
あーはいはいはいはい。
同じ条件で男女がいた場合ね。
女性はなんかそういうことを選んだ場合もあるのかな、みたいな。
男性の場合はそこにいると、キャリア的にうまくいかなくてそこにいるのかなって勝手に読めちゃうなって。
自分の中でのジェンダーの偏見みたいなものをあって気づいてた感じでしたね。
解雇という決断と文化的なハードル
私、実は23の上の方にあって、
サクッと言うと、振り返ればこの仕事に適してない社員も多くいました。
それを見極めるのに時間がかかったのは、電話業務がクローズの環境で行われ、実態が外から見えにくかったためですって。
でも、確かにこの会社さんは70年代みたいに時間が留まった感じだったって書いてあったけど、
AIとか使ったらなんとかなりそうだよねって。
まあね、そもそもコールセンターシステムってもうちょっと前に発展してるから、
それも入ってない感じだなと思って見えてたんですよ。
なので、置いてかれた場所でしょうね。
新しい技術を導入しようという雰囲気もなかったんでしょうね。
AIも含めてだと思いますよ。
結局この仕事に適していない社員を最後に切るじゃないですか。
次の124ページで。
やめてもらうことになりました。解雇。
私は結局2人にやめてもらうという辛い判断を下しました。
これが難しいところだなと思って、この人を辞職させる、切るという変化を堂々と語れるのかっていうのが、
日本だとちょっと文化的なハードルがあるだろうなと。
アメリカだと、こんだけ辞めてもらってこんなにスリム化しましたよ、みたいなこと言ったりもするじゃないですか。
日本だと仲間から外れてもらうといった変化を成果として語れるかって言われると、結構悩ましいんだよなと思いましたね。
スウェーデンも中間にいて、辛い決断という形で言ってるから、あまり堂々と言ってるわけではないけれど、
人を辞めてもらいました。だから文化が変わりました。成功でしょって言われると、ん?ってなっちゃうよね。
それは変化ではなくて、ただの入れ替えしただけでやってみたいな、組織って何なのかですよね。
そう入れ替えしちゃったらさ、みたいな感じもあるしね。
あとこの辞める辞めないのところの手前に関わるんだけど、出前貼ってて。
要はセルフマネジメントの文化にしていくわけじゃん。
そこで変わっていくために、残してもらうか残らないでもらうかみたいな時間かけてコーチングしてたけど、
それを見極めるのに時間がかかったみたいなさ。
これは自分たちで認識するのも難しいよなって。
そうですね。だからちょっと前に120ページくらいに書いてあった、
もっと責任や裁量を持ちたいと口では言うものの、実態の現場では主体性は高まっていませんでした。
実際責任を渡そうとするの嫌ですっていう、あるあると思ってて。
逆に言うと、もっと責任や裁量を持ちたいですと言わないとこの場で浮いてしまうっていう環境でもあったんだろうなと。
うんうんうん。
思うし。
だからセルフマネジメント型組織にするために2人セルフマネジメント型組織に合わない人を辞めさせたってことだよね。
うんうんうん。
だからセルフマネジメント型で生き残れる人たちだけを残しましたよとも読み取れる?
うん。
だからセルフマネジメント型組織も人全員に適した組織ではないってことだよな。
うんうんうん。
誰も取り残さないではなくて、取りこぼさないではなくて、そういう組織がやってそういう組織に適した人だけを救ってきますよって言ってるとも言える。
うん。
だから厳しい言い方すると排除してるものでもあるよね、人をね、という厳しい言い方も見えるなと思ってました。
うん。
心理的オーナーシップの重要性と難しさ
はい。
次は?
私は127に行きますね。
お、飛んだじゃん、同じく。
127は私の心理的オーナーシップを持つこと。
同じ同じ。
ここだよって思ってました。
この心理的オーナーシップを持つっていうのが、企業であってもコミュニティであっても人から与えられた組織に所属する人は難しいんだよねって思って。
うんうんうん。
ある組織に横から入る人間にとっては難しいよねっていうことを思いました。
うん。
私はさ、これ特に大企業だと難しいんじゃないかなと思って。
うーん。
分かんないけど、大企業とでもいい感じやってるところもあると思うんだけど。
えっとね、リーダーシップが強い企業にとっては難しいかなと思う。
そうか。
割とそのスタートアップとかで強い社長がいるところの方はもう十分じゃないかなと思う。
うーん。
なんかさ、みんながこう自分の会社好きみたいな感じで思ってると、いろいろあしたいこうしたいとか自分のポジションと会社の状況を見てこうこうこうみたいなのができる気がする。
うん。
でも大企業であっても、大企業になると逆に社会責任みたいなのがはっきり出てくるじゃないですか。
そうするとそれに惹かれて入社する人っていうのもそれなりに出てくるから。
確かに。
ビジネスへのオーナーシップってあるんですよね意外と。
私はこのインフラを支えるんであるとか。
うんうん。
逆に日本企業は強めかもしれないですね。
心理的なその社会責任へのオーナーシップみたいなのは。
ただ、会社をでっかくしていきたいっていうオーナーシップはあんまないと思います。
うんうん。私はそうね、なんか自分の好きなブランドとか会社とかじゃない方、初めから勤めないと思うんだけど。
うんうん。
なんかそういうとこにいて、意外と自分は本当はそこの自分の会社の商品買わないのに。
仕事で勤めてるみたいな人もいるだろうな。
うん。だから多分大企業って割とその選抜が厳しいからやっぱり入社の時点で。
意欲がない人は入ってきてないんじゃないかなと思うんですよね。
で、逆に中小で、要はその選抜に漏れてうまく入れなくてそこに入っちゃいましたっていう位置。
うんうん。
あとは派遣とかそういう形で働くことを、とりあえず生活費稼げればいいんでっていう形で就職をした場合の方がオーナーシップは持ちにくいだろうなと思う。
確かに、派遣っていう人たちがいたんです。
うん、派遣、委託、移民。委託とかそうですよね。
フリーランスの人を扱ってるとやっぱり難しいなと思う。
うんうん。
だって契約ですもんね。
うんうん。
オーナーシップはそれはないよねってなるかな。
多分大企業の正社員の方は割と持ってるけど、その関わっていくのが移民とか委託業者とかになっていくから、そこでやっぱりオーナーシップは薄れていく。
大企業の正社員だけで作られたプロジェクトチームなんてほぼないですからね。
よくよく考えた。契約関係になるから。
どうしても契約3みたいなのが出るから、ワンチームで全員がオーナーシップを持ってるってことは難しいだろうね。
うん。
どこまで行っても社長の経営金になるのかと思って、私はちょっと全然違うと思って辞めましたけど。
そこまでアパレルじゃなかったって自分で気づいて辞めましたけど。
逆に言うとあれでしょうね、オーナーシップがここまでしか行けないと思って辞めたって感じがありますね。
いる方はちゃんと持ってましたよ、やっぱり。
次は?
対立解決と目標設定
次も飛びましたが130ですね。
何か途中あります?
ない。
130は、明確、どうだろうな。対立の話を書いてるのかなここ。
明確な対立解決の仕組みを共に構築する、対立って大事なんですけど、
対立と向き合うっていうことと、そのリスペクトする文化っていうのが、なんかうまく両立しないことが多いよなって思います。
本来は両立する話なんだけど、なんかリスペクトを勘違いして相手を非難しない?
人間性を非難しちゃ絶対ダメなんだけど、意見は批判とか非難ないと対立しないからさ。
対立を避けちゃうっていうのと、リスペクト文化だと勘違いしちゃってることは結構起きてるだろうなと思ったのかな。
あるね。これなんか前にもなんかで話した気がするね。対立っていうものに対して。
対立って本当は楽しいはずなんですけどね。
そんな意見もあるの?っていうのに行ければね。
でも実質対立を向き合うって結構モチベーションいるよねっていうのは分かる。
この本の中では毎日対立するのを考えて、自分をオープンにするのは難しいよねみたいな話もした覚えがありますね。
ちょっと一瞬待ってもらっていい?
はいはい。ちょっとじゃあ録音停止する?
いや、編集しないでいくためにレコーディング一時停止して戻ってまいりましたので。
このままあげますよ、私は。
次が131かな。
これメモがよくわからないな。マイオーナーの監視対事故管理って書いてあるな。
結局その稼働時間の見直しって言ってるから、マイオーナーは何時間、通話時間を監視してくれてたわけでしょ。
モニタリングしてくれてたわけですよね、言ってしまえば。
それを自分管理にしたんだよなって思いながら、やってる人が変わっただけではあるんだよなっていうところと、
その下に稼働時間を80%請求可能にするという目標をチームの共に設定しました。
これがいるんだよな、自分でやっぱり目標を立てなきゃ意欲が立てないよなと思ったっていうことです。
目標を理解させましょうっていうのがよく組織論では言われるんですけど、組織の目標。
理解だけだとやっぱり足りなくて、自分たちで立てないと結局変わらないんだよなって思った。
ところでした。
っていう感想かな、たぶん。
貼ってあるのはありますか、ここら辺。
いや、ない。私137まで。
稼働時間に関してね、でも目標を理解してもらって本当に大事だよね。
そうすると全員が目標立てるじゃん。
そうするとリーダーシップってリーダーって誰だってなってくるんだよね、結局。
全員が目標立ててるんだから。
その目標を判定するのがリーダーなのかって言われるとちょっと違うじゃん。
この目標言い悪い。
全員がリーダーになるから、リーダーの性質どうのこうのって言ってる場合じゃないんだよなとかも思ったりしますね。
うんうん。
435人。
ジェニーのケースと組織の再構築
ジェニーどこ行ったんだろうって書いてますね。
ジェニー?どこ行ったんだろうね。
元プロジェクトマネージャーのジェニーが非常に優秀で信頼の熱い存在だったっていうのが前の方から書いてあって。
でも任され続けちゃったんですよね。
一旦も負け分からしてたんですよね。
彼女に全部押し付けてしまっていたと。
でもジェニーは決して不満を口にせず、ただ黙々と前に進み続けました。
けどついに彼女が限界を迎えたのですと。
で抜本的な見直しが必要になりました。
チームは一丸となって彼女を支え再構築のプロセスを始めました。
ぬんかんなんて書いてあって。
ってことはジェニーは残ったのか残ってないのかっていう結論がちょっとここに書かれてなかったんで。
決して不満を口にせず限界を迎えた。
2016年2月限界を迎えたジェニーは一体どこへ行ったんだろうかと思いメモをしてましたね。
結論が出ないメモを書いてますね。
でも後半確かやめたって書いてある。
やめたんだよね。限界を迎えてね。
あ、そっかそっか。やめて1年後ジェニーと長い恋愛をしたよって書いてるね。
そうそう。
だからやっぱ3人目のやめた人ですよね。
18人一緒ね。
こういう人出てくるよなと思ってみた。
うん。
職場作りへの情熱と従業員の視点
で、私は137ですね。
うんうん。
上の方。下の方。
上の方です。上の方。
彼らの仕事よりも職場を良くすることに力を注ぎました。
まあ全般ですけど、この人の立場として事業への情熱はなくて、職場作りをするための買収をするんですよね。
これがなんか、この人の視点からすると正義なんですけど、従業員からすると、ん?って思うだろうなってやっぱり残っちゃってますね。私の中では。
うんうん。
あんまりだからそうね、リスペクトを含めた上で批判的なことを言っちゃうかもしれないですけど、従業員からするとやっぱり雇われ社長というか、
自分が自分の好きなようにやるために来た社長で、別に事業に情熱を持ってないっていう人に対して、そこにコミットできるかって言われると、うーんって思ってしまう。
うんうんうん。
かりんさん自身は素晴らしいと思うんですけどね。
うんうんうん。
なんかちょっと振り回されて見えるだろうな、従業員からすると、と思ってしまいました。
うんうんうん。
まあよくするの定義がね、何を持って職場がいいなのか。
皆さんが生き生き働けるんですって言うかもしれないけれども、コールセンターは違うかもしれないですけど、ちょっと難しいかもしれないですけど、前の福祉とかに情熱を持って入ってきた会社員からすると、
あ、この人別に福祉には関係ないんだ、興味ないんだ、みたいな。
うんうんうん。
ちょっとなんか、ついてきたかった先輩と違う人がいた、みたいな。
ついてきたかった社長と違う人が社長になっちゃった、みたいな感覚もあるんじゃないかなと、ちょっと浮かって見てしまいましたね。
うんうんうん。
それが一時的には良いことだとは思うんですけど、
うんうん。
一時的に良くしてくれて去っていくっていう、カーフル剤みたいな形ではいいかなとは思うけど、一生ついていきたい社長ではないだろうなって思う。
うんうん。
だから、それを前提として意味はあるかなとは思うんですけどね。
うん。
まあどこまでいっても100点のやり方はないので、1位やり方として効果的だとは思うけど、うーんと思ってみてしまいましたね。
だから、私137の下の方につけたんだけど、
なんかビジネスの観点から見れば、私たちは確かに失敗し、それは否定できない事実です。
しかしもし違う視点から見てみたらどうでしょうって。
ここでいうその失敗っていうのがあるよね、セルフマネジメント型にしたんだけど、それが機能しなくなったんだっけ。
閉じたからじゃない?
閉じたからね。
会社をクローズされるということにしました。
うんうん。
失敗と見えますよねって私ですね。
そう、ジニーが辞めちゃったからね。
うーん、なんかでも。
ここで言っているのはビジネスの観点から見れば、この会社自体を、
閉じたこと?
閉じたことは失敗だよねっていうことなんだと思う。
なんていうのかな。
風船に描いたのはこの視点大事で、
ビジネスの失敗と人を育てる成功
あの、みんなさ、社会人やってるとさ、仕事がうまくいかないとそこで人生積んだみたいな気分になっている人いるじゃん。
うんうん。
でも、別に自分の人生から見たらどうだろうとかさ、なんかそう、やっぱ違う視点を持つって大事やな。
うーん、ただこの一振りからすると、
あの、事業としてビジネスとしては失敗だったかもしれませんが、
人を育てるという意味では大成功だったでしょっていう風に読み取りちゃうんだよね。
うんうんうん。
でもジニーとか辞めてるじゃんって思うし、
二人、最初切ってるじゃないですか。
受け入れられない人。
うん。
で、あれはいい経験だったって後から言わせてはいるけれど、
うんうん。
本当にいい経験だったかどうかその人の人生が終わらなきゃわからないし、
うん。
だから、あの、組織作りとしても大成功だったかって言われると、
そうとも限らないよねとも思ってるんですよね。
うーん。
私は。
うんうんうん。
一定成果はあっただろうし、でも一定負の成果もあったと思うんですよ。
潰れてるじゃないですか。
うんうんうん。
これがさ、その後ジニーとやったらいいことだったみたいなこと言ってくれてるかもしれないけど、
うん。
例えばその2016年2月にうつ病とかになってたとしますよね。
うんうんうんうん。
で、その後1年後に言われましたらそのうつ病改善してたからよかったよって言うかもしれないですけど、
うつ病とかって結構癖になったりするじゃないですか。
うんうんうん。
再発とかしやすいものを与えちゃったかもしれないですよね。
うーん。
再発しやすい匂いだと思うんですよ、うつ病って。
うんうんうん。
だから取り返せないことをもしかしたら与えてたかもしれないよね。
うーん。
どこまでだったかわからないですけど、
うんうんうん。
何も書いてないからね。
だから、なんか大成功だったかって言われるとうんと思ってしまったのもあるので、
ビジネスとしては一個そのクローズとして失敗と見えるかもしれないし、
うん。
不要な事業がなくなったことは社会的には悪いことじゃないかもしれないし、
うんうんうん。
全然いいと思うんですけど、じゃあ組織作りでは大成功だったですよねって一体のかって言われると、
いやそれはちょっと100%参加できないなーと思って読んでましたね。
うんうんうん。
そしてもっと早い段階でチームとともに腰を据え、
セルフマネジメント型組織の限界と押し付け
うん。
それぞれの心から意欲を持っているような新しい製品やサービスをゼロから一緒に作り直すべきだったかもしれませんって書いてますけど、
うんうん。
仕方なくその場に仕事をしている人に対してこれをやるのはちょっと難しいって言われるし、
うんうんうんうん。
生活のために生活費を稼ぐために働いている人をじゃあ辞めさせるべきかって言われるとそうでもないと思うんですよね。
うんうんうん。
税が意欲的じゃないとこの会社に必要ありませんって言われて、
じゃあ私たちは明日からどう送っていけばいいんですかってなるんですね。
うんうん。
その、まあ恵まれた社会でどこでも転職ができるような世界。
うんうん。
で、次の社会、次の仕事場もそんなに悪くないということがすぐ見つかる社会であればこれは言えるとは思うんですけど、
うんうん。
そうも言ってられない社会もありますよね。
うんうんうん。
毎日の仕事とか、そのいろんな条件のもとその会社を選んでいるわけじゃないですか。
うんうんうん。
決してGEOには賛同してないけど、働き方として融通が効くとかもあるわけですよ。
うんうんうん。
だからお金貰ってる分は働きますって言ってる人もいると思うんですよね。
うん。
だからなんか、うーん、全員が全員セルフマネジメント組織になればいいわけじゃねえなって思ったっていう。
うんうんうん。
感じではありますね。
というのをこれを、なんかいろいろとね、広めようとしている人たちを個人的に知っているなんかいうのも心苦しいんですけど。
うん。
あの、押し付けられることではないと思いますよと思ってるぐらいですね。
うーん。
セルフマネジメント型組織が絶対いいんです。だからみんななるべくですって言い始めちゃうと危ないよっていうぐらいですね。
うんうんうん。
いい組織だと思ってますし、そういう会社で私もいいな、働きたいなとは思うんですけど。
うんうんうん。
そうじゃない世界もあるっていうのが前提と上で話されてるといいなと思う。
うん。まとめ入りますね、次。
仕事の概念と自分らしさ
はいはい。私もないです。
え、ないんだ。
言いたいことめっちゃ途中で書いてあるから。
あ、そっか。
まとめあります?
えっと、Cっていうならそのまとめで、一番最後かなCっていうなら。
私はこれまでセルフマネジメント型組織に関わった人々が飛躍的に成長していく姿を何度も見てきました。
たとえ会社がなくなっても彼らの中に残る自尊心と学びは失われません。
そのため新たな仕事を見つけることが遥かに容易になりますって書いてあって、
付箋で仕事の概念変わればいいって書いてある。
うん。
なんていうか、自分らしく働ける感じで働けたらいいのになっていうか。
うん。
多分そう思ってつけたんだと思うんだよね。
うん。
自分らしさをどこまで期してるのかっていうのはよくわかんないんですけどね、皆さんはね。
うん。
これでも昨日、僕の友達と話したんだよな、なんか。
うん。
なんかいっぱい面接してる友達がいてさ、最近。
彼女が面接いっぱいしてると、
わっつらの片通りの回答で、
その面接官もちゃんと人のこと見てないのになんでこんなことやってるんだろうっていうのが
虚しくなるって言ってて。
こういうところからどんどん社会人として働いていくことに対して
人間性が失われていくのかなって思うと、どうかなと思って。
なんか、面接をしてた方ですけど。
うんうん。
でも私、この人と働きたいかって言われた時に嫌だなって思う人と
ありだなって思う人はいましたからね。
うんうんうん。
それを無理やり言葉に直して理由を書かなきゃいけないっていう状態にはなるんですよ。
うんうんうん。
だから、面接自体が悪いとは限らないですよ、それも。
うん。
うんうんうん。
なんか直感的にこの人すげえかき回しそうだなっていう人がいたりとかするわけですよ。
うんうんうん。
これはやべえって思う時があるわけですよね。
それを書けないじゃないですか。
確かに。
うん、すごかったですね。
何度聞いてもその経験の話に他人が出てこない人とかね。
うんうんうんうん。
ほわって思って。
うんうんうん。
ほってましたけどその人面接。
うん。
採用における直感と理由付け
だから明確に落とせる理由がないんですよ。
うんうんうん。
とかあるし、逆にこの人全然経験値ないけどもしかして一緒に働いたら面白いかもなみたいな人とかもいたりしますよね。
うん。
でもね、この人としてなんでこの人を通さなかったんですかとか、通して通さなかった理由をみたいなことを求められると、
なんかひねって書くしかないっていう時がありますね。
うんうんうんうん。
最近落ちた時も、もしくは受かった時もフォローアップコメントとか求められるんですよね。
うーん。
基本的にその人自身がダメだとは言ってるわけじゃなくて、うちの会社に適してませんっていう言い方をするので、
こういう理由で、ここは良かったんですけどここはちょっと合わないかなと思いましたみたいなことを書かされるんですよ。
うんうんうんうん。
なんか、書かされてるからなって思う時がありますね。
そこも大変だね。
落ちた受かったはなんかね、面と向かってるわけではなくて、テキストベースでのやり取りになるから。
なんかまあ、難しい部分はあるでしょうね。
人材採用者の採用会社の方には届かない直感みたいなのはどうしてもあるでしょうね。
うんうんうんうん。
なんかもっとラフに一緒に働きたいか働きたくないかで選ぶだけですっていうことをオープンにしちゃえばいいのかなって思いますけどね。
うんうんうん。
その、教科という紙に移さなきゃいけないから難しいし。
あとは、セルフマネージメント型組織にしようって言い出すとちょっと大変だなとは思う。
うんうんうん。
なんか、自分が働きやすい環境にしようって思うともっと広く持ってるやり方を。
うんうんうん。
だからなんか、型にはめていこうとしている感じも持たない方がいいんだろうなと思いますね。
うんうんうん。
私もありかしらどの会社でも別にそんな自分を押し殺して働いてないからなと思う時がありますけどね。
大事にするわよかった。
嫌だっていう時は嫌なんですよね、この人と働くなんて言ってますからね。
うんうんうん。
何をみんな押し殺してるんだろうなとは思っている。
そうだね。私も押し殺さないでやってきたタイプだから。
うん。本当に押し殺してる人いるのかな?
どうなんだろうね。
自分を押し殺すって何ですかって聞いてみたいですね。
最近ちょっと読んでみたい本がまた別と出てきて。
自分を押し殺すことの意味
軽い本なんで自分一人で思うと思うんですけど。
自分ってないからっていう本。
あーはいはいはい。聞いたことある。
自分らしく働ける会社にって言ってる人、自分ってないからって言いたいですよね。
でも決してわがままを通したいと言ってるわけではないというのは分かってるんですけど、
自分らしく働けるってどういうことですかって聞かざるを得ないんですよね、面接の時に。
そうするとなんかよくわかんない返しになってくるんですよ、結構。
かもしくはその本当に的確に事例とか浮いてくれて、
あーでもそういうケースだとうち会わないかもしれないですとか、
いうのはあったりするかもしれないですね。
言える人は割と正規に反応ができたりしますね。
自分らしく働くってどういうこと?っていうのは。
考えちゃう、どういうことだろう。
苦手な人がいます、とか言うのは私はいますけどね。
やりたくない案件やらなくてよかったら最高です。
私どっちかっていうと中身より人だな。
何が苦手ですかとかでも聞きますね。
そこで正直に言ってそういうケースが弊社の場合少ないですって言ったら後々どうどうってなるし。
そうじゃないですって場合もありますからね。
ちょっと多いのでやめた方がいいかもしれませんみたいなケースもあるしね。
じゃあケース5はここまでで。
はい、でこれケース終了ですよね。
で、たぶん次エピソード2で。
ここだったから。
そうだね。
あ、そっか。こっから先か。
エピソード2をやって、最後パート3をやってのあと2回ぐらいかなと思って私は見た。
エピソード2がね意外と分厚いの。
そうだね。
エピソード2でいきましょう次。
一旦ここで切りますね。