空想を科学する仕事の話
会計とデザインラジオ-となりで聞こえる会社経営の話。 この番組は、財務・会計の視点とデザイン・ブランディングの視点を横断しながら、中小企業の経営に寄り添うビジネストーク番組です。
実践的な問いに向き合い、悩みを抱える経営者やビジネスパーソンを応援します。
この番組は、株式会社横浜ビール醸造所が運営する横浜ビール本店レストラン馬屋の会場協賛、横浜ファンカンパニー株式会社のご協力のもとお届けしています。
はい、みなさんこんにちは。株式会社TAリンクの田中良です。
はい、こんにちは。株式会社セルワールディングのHATTORIです。
よろしくお願いします。
はい、よろしくお願いします。
ちょっとアイスブレイクでお話をしたいことがありまして、自分の趣味を仕事にできてるってすごいなっていう話なんですけど。
趣味を仕事にできてる?
はい。
なんかあった?
昨日たまたまラジオ番組を聞いてたんですよ。
はい。
TBSの東さんがいらっしゃるじゃないですか。
ラジオをやっている番組をうちの妻がよく聞いてるんですね。
その番組をたまたま僕も聞いていて、その番組のゲストの方が柳田理香夫さんっていう方だったんですよ。
柳田理香夫さんですか。
柳田理香夫さん。科学研究所という、本当にその空想の出来事を科学に控えた時に、実際にどういう原理なのかとかどういうことなのかっていうのを突き詰めてらっしゃる方がゲストにいらっしゃってて、
SVでトークをされてたんですね。
子供の頃からそういう空想的なことを実際に科学に置き換えた時にどうなんだろうっていうことを常に考えてらっしゃった方だっていうのをラジオで、僕も知ってですね。
知らなかったのが、カメハメ波はどうやったら出せるのかって。
科学的にこういうことが積み重なっていくとカメハメ波は出せるようになるっていうことを論理立てて説明してたんですよ。
夢のある話ですね。
あとはドラえもんののび太くんが0点を取り続けるのは天文学的な確実なんだっていう話だった。
逆にすごいと。
宝くじを当てる方が絶やすいと。
なるほど。
そんなことを突き詰めていらっしゃる方がゲストで、こういうことが積み重なって条件が揃うとカメハメ波は出せるようになるんですよとかいう話を真面目にされてるんですよ。
すごいなと思ってですね。
今ちょっとwikiを調べましたけど、明治大学の講師をされてるんですね。
空想科学は研究材料でもあるのかな?
そういうことだと思います。
これからの時代大事ですよね、空想科学こそ。
そうだと思いますね。
すごいアイディアになった。
未来を作っていくっていうのはありますよね。
空想科学特訓っていう本を出されるのか出されたのかちょっとごめんなさいそこまではリサーチできてないんですけど、たぶんうちの息子も結構ハマるんじゃないかなって。
確かに空想タイプですよね。
空想タイプですね。
想像力は豊かなお子さんだなと思ってますから。
30年前からのベストセラーなんですね。60万部以上。
じゃあ結構ファンが多いってことですね。
スキを仕事にしてるっていうことだったら、僕は割とスキを仕事にできてるなって思ったんですよね。
そのワードを聞いて。
もともと図画工作が好きで、そのまま、中学校でも美術が好きで、そこからなんとなくぼんやりデザインっていうものに興味を持っていたので、一応延長線上にはあるんだよなっていうふうに思いました。
いろんな帯ではついてきますけどね。
実際に子供の頃に思ってたものと、実際にそれに関する知らせは全くイコールではない。
本当に小さい頃に自分が不思議に思っていた事柄を研究して、それがまさに仕事化ってるって、本当にすごいなって。
笑いながら、カメハメハこういう風にしたら出せるっていうのを真面目に話してるんですよ。
笑い、すごい笑ってしまったし、面白いなと思って笑ってしまったし、同時に前々から考えてた言葉を突き締められるようになって、それを仕事にできてるって、すごいなっていう、そんな話でした。
ちなみに最後にカメハメハは実際に出せるんですか?
結局出せないんだよ。
ただ、いろんな条件が重なると出せるらしいんですけど、僕もちょっと流れで聞いてたんで、ぜひ全部は聞けてないですけど、
でもこういう条件が揃えば、揃ってエネルギーを自分の中に貯めて、そのエネルギーを放出しなきゃいけないから、
エネルギーを貯めるっていうこともやっぱりひと苦労だし、それを放出するっていうこともまたちょっとひとなり感だし、
っていうところで、結局のところできないっていう位置にたどり着いたんで。
でもそのエネルギーとしてはこういう風なことが積み重ねれば、一応論理的にはできますよって。
なるほど。じゃああとは本を読んで練習しましょう。
そうです。
いろいろね、ちょっと越えなければいけない壁が、高い壁がありそうですけど。
ということですね。出せるようになったらすごいなと思って聞いてます。
そんなアイスブレイクでございます。
事業承継を控えたオーダースーツ会社の評価
さて、そして田中さん、今日議題として評価制度っていう風に聞いてますけど。
ちょっと評価制度の話は久しぶりかと思うんですが。
そうですね、確かに確かに。前回は僕からお話しさせてもらったのが大変だったから。
今どういう評価制度を作り始めて、運用もし始めて、今これから進めていきますよっていう話で。
何ヶ月か前に収録をさせていただいたかと思うんですけれども。
何かっていうと、この間お客様とお話をさせていただく機会が、その間に評価制度の話が出てきたので。
今日はラジオで話したいなと思って持ってきました。
相談か何かあったんですか?
そうですね。都内のモーダースーツを作っている会社さんなんですけれども。
事業生計を控えていらっしゃって、3年後から5年後くらいを目安に、
現社長から今回面談させていただいた方にバトンタッチを予定していると。
その方自身が受け入れる会社となって、今の段階から組織をこういうふうに形作っていきたいとか、
こういうふうな会社にしたいっていうところを、今ちょうど描き始めている。
なるほど。これまではそこまで経営に携わっては来られなかった方なんですか?
そうですね。経営幹部として、いろいろ会社の中で幹部としてのお仕事っていうのはされていらっしゃったんですけれども。
まだ明確に何年の何月っていうところは決まって、日付までは決まってないらしいんですけど、
遅くとも5年後までには、3年から5年後の間にその大きい生計をするということが決まって、
今それで将来についてより深く考えるようになっているという感じですね。
やっぱりオーダースーツ、スーツを仕立てる会社さんなので、職人さんがいらっしゃるわけですよ。
そうですよね。確かにな。職人さんと販売もしてらっしゃる?
販売もしてます。販売してるし、職人さんも抱えてるっていう会社さんなんですよ。
販売のメンバーに関しては、いろいろ評価をしようと思ったら、いろいろ評価の基準であるとか、
こういうふうにして評価制度を作るっていうのは、なんとなくイメージはあるんだけれども、
こと職人さんというふうになると、スキルに関しては、もちろんこういうことができるようになれば、
こういう役職ですよ、このままでできればこういうポジションですよ、というのは定めやすいけれども、
結局ある程度上まで行き切っちゃったら、それ以上評価するっていうものがなくなってしまって、
職人さんの評価制度ってどういうふうにしたらいいのかねっていう話が出たもんですから、
僕が関わらせていただいている会社さんで、こういう評価制度を作っている会社さんがありますよっていうのをちょっとお話をさせていただいて、
少し参考にしていただいたっていう部分があるんですけれども、
給与ではなく会社の方向性を示す制度
その中で結局その評価制度って、都度のつまり給与を決めるためにそういう評価制度を作るんですよねっていう話になったもんですが。
給与を決めるために評価制度を作る、もしくは運用するというふうにお考えになられているようだと。
そうですそうですそうです。
それは違うよっていう話をさせていただいて、ご納得をいただいたっていう感じなんですけれども、
まだまだ評価制度っていうものが給与を決めるために評価制度を作るっていう考え方の経営者さんだったり経営幹部の方が多いんだなっていう。
要はゴールを給与を決めるためって、そのための道具として評価制度っていう考え方の経営者さん、経営幹部の方、やっぱりまだまだいらっしゃるんだなっていうことを感じたということなんですよ。
じゃあ、あえて聞きましょう。給与を決めるためじゃないんですか?評価制度って。
まあ、何でしょうね。確かにそれは一つとしてあるんでしょうけど。
だって経営者からしたら、毎回給与を鉛筆舐めするのめんどくさいよと。
なんか、拙商しなきゃ。一人一人と拙商しなきゃいけない。納得がいかないとか声が出てくる。給料をもっとあげろみたいなのが出てくる。
だったらもうそのシステムに任せたほうが楽じゃねえかと。とどのつまり給与を決めるための道具でしょうと。
思ってもおかしくないと思うんですよね。
違うのですか?たのさん。
逆に僕は服部さんに聞きたかったんだけど。
いや、ダメですよ。ダメですよ。あえて聞きましょう。
違うんですか?
いろんな考え方があるかもしれないですが、服部さん思うところということで話をさせてもらうと、
確かに給与を決めるために評価制度を作るっていうのは一つとしてあるのかもしれない。
ただそれだけじゃないよっていうことをその時に話をさせてもらって。
評価制度って何のために作るか。僕の中での認識では会社が行きたい方向性とか、なりたい姿っていうのをやっぱりベースに考えなきゃいけないっていうのがあって。
会社がこの方向性に行きたい、ありたいっていうことを実現させるためには、スタッフの皆さんにこういうことにチャレンジしてもらいたいとか、こういう姿になってもらいたいっていうのがベースとしてあって、
それを達成できたら、果実の質として給与とか省与っていうのがありますよっていう、そういう認識があって。
なので給与っていうものを業務にしてしまうと、さっき服部さんおっしゃられた通り、これクリアしたい場合これだけ給与がもらえる、これクリアしたい場合こういう給与もらえるっていう、青天井になってしまうので、
結局それって評価制度っていうことではなくて、単に給与システムっていう話でしかない。
でも会社としてこういう人材を求めて、だから君にはこういうポジションになってもらいたい、そのためにはこういう階段を踏まなきゃいけないよねっていうのを示したものが、会社のルールとして示したのが評価制度で
あるというふうに思ったので、
その方には給与してるためだけじゃなくて、ちゃんとその方々に目標を持ってもらって、その目標をクリアしたらこういうご褒美がもらえますよっていう一つの道具としての評価制度なんだっていう話をさせてもらった
というところですね。
なるほど。そういう意味では、その会社さんの会社の方向性みたいなものっていうのは示されているものなんですか?
これがですね、示されてないんですよ。
なるほど。これはご先代の時からのものと一緒に考えていいんですかね?
そうですそうですそうです。なので財務はまだその経営幹部に対してもオープンにはなっていないし、だから会社がどれだけ儲かってるかってこと細かには全然見せる必要はないでしょうけど、売上がどのくらいいいとか利
益このぐらい稼げてるとかっていう情報っていうのは全然降りてきていないので、
会社が向かう方向性の中で、もちろんこれも定まってないって話。利益もあるんだけど、その理念を実現させたらどういう状態なのかっていうのもまだきちんと降りていないし、その姿に向かっていくその途中経過のどのポ
ジションにいるのかっていうのもわからない状態になっているので、
という状況の中で評価制度を作ろうとしているっていう感じですね。
なるほど、でもその前提があるとしたら、その評価制度というのは給与システムになってしまいかねないですよね。
旗印がないのであれば、今ある食料をどう分配するかっていうことになっちゃいますね。
旗印に行くためにこの食料をどう消化していくか、どういう体制を作っていくかって考えられればいいですけど、旗印がない限り生き延びるためにその食料を争奪するシステムになっていきかねないですよね。
そうなっちゃいますよね。
なっちゃいますよね。
それはそうなりますよね。
だからその評価制度と給与体系は一体のものかもしれないけど、でもイコールではないよっていうことを話をさせてもらったっていうことですね。
これはなかなか理解しづらいかもな。ご納得いただけたんですね、でも。
でも、いろいろキャッチボールをする中で、そういうことなんですねっていうふうには言ってはいたらいい。本当にそのフニを落ちているかどうかっていうのはご本人しかわからないので。
それはそうですね。
フニを落としていただけたのかなとは思ってはいたんです。
ちょっと話が深いかもしれないな。
そうなんですよけどね。
そういうふうに考えたくなる気持ちもわからなくはないが、給与体系をシステム的に決めるための道具として評価制度っていうことがちょっとそれは違うよねっていうのを思った。
セルワールディングの挑戦と育成
少しセルワールディングの経過報告も兼ねて雑談ができればなと思いますけど、
以前それこそ評価制度についてセルワールディング社内で作りつつ、みんなにリリースしたその直後のお話をした覚えがあるんですけど、
その後どうなったのかっていうところも含めてお話できればなというふうに思っていまして。
永遠のβ版ですよっていう話をその時もさせてもらっていたんですね。
人事評価制度に対して自分たちが目指すところは常に一定ではなくてフェーズによって目指すべきもの、
それからそこに考えてほしいことだったりとかっていうのは常に変化するだろうっていう前提のもとのβ版ですよっていうふうに言いつつリリースをしていたんですけれども、
過去回聞いてもらえばわかりますけど、それなりにセルワールディングのハレーションはありましたと。
正直言うとそれ、人事評価制度だけがきっかけではないんですけれども、それも一つの要因として離れてしまったスタッフも正直います。
でも先ほど田中さんがおっしゃられている通り、自分たちはこういうことを目指していると、そのためには僕らは掲げているものとして挑戦と育成という言葉を掲げているんですけれども、
この挑戦と育成を大事にできる人物というのが自然と評価されるっていうような仕組みを自分たちで作り上げているつもりで、今もこれは試行錯誤している最中ですけど。
でもそれをしていくと、この挑戦と育成という言葉がですね、社内で合言葉になっていまして。
挑戦と育成というのがちゃんとできているかどうかっていうのは面談の中でももちろん出てくるし、普段の業務の中でもこれを大前提としてやれているかどうか。
後輩を育成できているかどうか、挑戦できているかどうかっていうのは、役職だったりにも比重というのは変わるんですけど、挑戦と育成の比重みたいなのが変わるんですけれども。
でもそれを示すことによって、自分たちの動きやすさみたいなものは一個進化できたなというふうに思っていますけどね。
離れてしまったスタッフもいますけど、メリット・デメリット両方ありつつも、前進はしている感覚は今ありますね。
セル・ワールディングさんの場合だと、スペシャリストとジェネラリストっていう形で、その二軸の中でそちらを施行し、
そこに向けてどういう自分の中で成長を育成して、成長を遂げていくかっていう指針があるじゃないですか。
オーダースーツの幹部の方にも近いような話をさせてもらって、結局職人さんも全部定職をやれること全部やり切ったら、あとはスピードしかなくて、
いかに1分で1個やってたものを30秒で1個やれるようにするのか、そういうスピードしか結局なくなってしまうので、そうするともう逆転状になっちゃうと思う。
会社として求めたいこと柄が、ベテランのスタッフの方に若手を育成してもらって、底上げをするっていうことをやっていくんであれば、
ベテランのスタッフの方に、いやって言うかもしれないけど、会社としてはこういうことをやっていきたいから、だからこの仕事はあなたに任せたいんだっていうことをきちんと伝えられるかどうか。
伝えるっていうことが単に伝えるだけじゃなくて、きちんとそれがシステム化されていって、こういうことを成し遂げてくれたら、
あなたにはこういうメリットがありますよっていうことをちゃんとお示すのが、評価制度という道具であって、させてもらって。
はい、その通りだと思います。
ただそこでちょっと不安がってらっしゃったのが、ベテランのスタッフの方が、居心地がいいわけですよ。自分のペースで仕事ができてるから。
別に覚えることもないし、身につけるべき技術は身につけてまったので、自分のペースで仕事ができるから、ストレスないわけですよ。
でもそこに会社の方向性として、あなたに舌を育成してもらいたいっていうことを言うと、その人は自分のペースを乱されてしまうから、
となると、もしかしたらちょっと嫌ってなってしまって、辞めちゃうんじゃないかと。
辞められてしまうと、結局そのベテランのスタッフの方が稼いだお金が、結局稼げなくなってしまうので、
どうしよう、どうしたもんかね、みたいな話になったんですけど、結局僕も前職で経験しましたが、
制度を入れて、タッチさんおっしゃるように、ハレーションが起きる、そういう経験をしてるんですよ。
僕のクライアントさんの中でも評価制度を入れたことによって部門長の方が辞めちゃうっていう経験を、まさに今されてらっしゃる会社さんもあって、
絶対そういうハレーションは起きるので、そのハレーションが起きるっていうことを、どこで起きるかわからないけど、
でも必ず起きるから、僕の欠陥上。だからそれは覚悟してやるっていうことの中で、評価制度を運用していった方がいいですよっていう話をさせてもらって、
ああ、そうかっていう。
そうなんですよね。ハレーションは起きると思いますね。
自分が全く予想してなかった角度でまた来たりするので。だからハレーションが起きるんでしょうけど。
ただ僕は本当、やってよかったな、評価制度を作ってよかったなと今思ってますけどね。
その評価制度、人事評価制度という、純活油とも違うんだよな。
評価制度を介した対話と社内浸透
方向指示板とかに近いのかな。
雨どいとかそういう感覚に近いんだけどな。
水の流れをちゃんと、行きたい水の流れの方にちゃんと止めてあげるっていうような感覚を持っているので、
その人事評価制度を通して対話ができる。
もしこの人事評価制度が今この時点でなかったとしたら、ちょっとそれも考えたくないくらいですけど。
お互いの正義をぶつけることしかない。対話をしたとしても。
っていうことになってしまうので、正義の裏返しって悪に見えてしまうので。
本当は正義の裏は正義なんですけどね。
正義と正義がぶつかり合っているだけなんですけど。
正義からしたら悪に見えてしまうので、全然近づかないっていうことが起きてしまうだろうなっていうふうに思いますね。
人事評価制度があったからこそ、それを間に置いて話ができる。
正義はこの人事評価制度の中、もっと上位の概念で言うと自分たちの理念だったりとかビジョンっていうところに正義があって、
これを達成させるためにあなたはどうしますか?挑戦と言ってやりますか?やりませんか?っていうようなことで会話できるので、
今となってはすごく良かったなというふうに思ってますけどね。本当に。
今の話を聞くと、上位概念とかミッションビジョンバリューとか、そういったものが据えられているか据えずれていたとしても、
形外化されていたら意味がないので、運用できている状態、それがきちんとその社内で浸透している、伝わっている状況の中で、
きちんとその評価制度っていうのを流してあり得ると、結局のところこの評価制度って何のための評価なの?っていうふうにおそらくなっちゃうから、
評価を作るんだったら多分その上もきちんとセットで作るっていうのはひもつきなんでしょうね?
これはもう絶対そうですよね。じゃないと本当表面的なスキルの話になっちゃうから評価にならないですもんね。
ただのチェックリストですもんね。あなたこれできるできないのチェックリストになっちゃうから。
会社の成長を望んでいますかどうですかっていう会話にならないですもんね。
僕の前の会社でハレーションが起きたの結局そこなんですよ。評価制度を持ってきたんだけれども、アニメとかビジョンとかを変えて、
変えたものがスタッフに行き渡らない中で評価制度こうしますよ、こうすることによって給与体系こういうふうになりますよっていうのは先に動かしてしまったので、
それでやっぱりハレーションが起きて毎月のように誰かが辞めるみたいな感じになっちゃったので、
ただきちんと据えて据えるだけじゃなくて、きちんとそれが社内に行き渡るような環境を整えてからすると評価制度を入れても意味がないんだなっていう自分の実体験もあったので、そんな話をさせてもらったんですけど
ね。
本当そうですよ。理念作りも社内浸透も人事評価制度もやっぱりそこは必要ですね。
あと三房社が一人でもできると流れが変わるんだなっていうのも分かりましたけどね。
三房の右腕と呼ばれる人ってことですね。
右腕、左腕、一緒に桑立てる人っていうのが一人でも本当社内でできると流れは結構変わる。一気に変わると思いましたね。
社長もしくは誰か担当者、一人だけが古今奮闘していても、これは難しいですね。
一人を見つけられるかどうかがまずは最初試されるところなのかなというふうに思ったりしますね。
そうですよね。
なので評価制度を作る前にまず会社が会社としての方向性、ありたい姿、これきちんとせいた具合でやらないと制度を作っても最終的にうまくいかなくなっちゃうっていうのを話す機会がちょうどつい先日あったものです
から。
ちょっとそんな負けかけをさせていただいた次第でございました。
結構セキュラルにお話いただいたみたいですけど大丈夫ですか。
まあ大丈夫だと思います。
大丈夫ですか。
大丈夫だと思います。
ということで野田さんお願いしてもよろしいでしょうか。
結構こういう耳の痛いフィードバックというか、田中さんの方からお客さんに対してする機会っていうのは、そもそもまず結構あるのかどうかってことだったり、逆にそれを伝えた時の、今回はご納得いただいたみたいなお
話でしたけど、
それもやっぱりお客さんによって違うかなとは思うんですけど、なんか田中さんの感覚的に、そういう耳の痛い話っていうものを、経営者はどんなふうに受容していくんでしょうかっていうのがまず1点、そういう効果制度
の前の話として気になったところだったんですけど。
耳の痛い話はやっぱり時々はします。毎回は、お会いして毎回はしないですけど、でもやっぱりここは言った方がいいなっていうタイミングでは言うようにはしてます。
なぜかっていうと、結局関わらせていただいて、その会社さんに僕も良くなってもらいたいという思いで関わらせていただいているので、この道を本当に分岐点になった時に、セオリー的には右に行かなきゃいけないけど、
左に行くことによって、その会社さんが目指す方向性としてに遠回るのに確実になっちゃうよなとか、全然あらぬ方向に行っちゃうよなっていうことが分かった場合は、これこういうことなんじゃないですかっていうのは時
々ありますね。毎回ではないですけど。
なるほどなるほど。そっかそっか。それをやっていく田中さんという存在だったり、そういうことをちゃんと伝えてくれるってこと自体は、それが信頼だったり、そういうことをしてくれる人としての田中さんの評価につな
がってはいるって感じなんですかね。
と信じたいです。
なるほど。
でもそれで関係性がもう悪くなっちゃったら、もうしょうがないと思うんですよ。
そうですよね。田中さんのお付き合いの仕方としては、やっぱり長い時間かけてやっていくっていうのは大前提だと思うので、最初ですり違うんだったら、続きはそもそもしないですもんね。
おっしゃっていただいたとおり、長く付き合っている中で、僕という性格がお付き合いいただいているさんも分かってはいただいていると。
僕がこういうふうに言うってことは、やっぱりよっとどのことなんだろうなっていうと、理解してくださっている方がお付き合いに長ければ長いほど感じていただける傾斜さんが多いのかなって気はします。
なるほどなるほど。ありがとうございます。
職種や働き方で変わる評価軸
もう1点、評価制度の話で繰り返しになっちゃうかもしれないけど、僕もちょっと最近、逆に言うと評価っていうのを社内ではなくて、プロジェクトチームにどういう人たちがジョインするかっていう、
例えば僕みたいな立場が何かのプロジェクトに入ってくるっていうときは、そういう何かしらの一定の評価とか期待値を持ってプロジェクトに呼んでもらえるわけじゃないですか。
そういう人たちをどう評価して再配していくかっていう話も結構評価制度、社内の評価制度ではないけど、チームビルディングの上での評価制度の話っていうのは結構しょっちゅう聞くというか、
僕にとっては常にそれを毎回実はしているしされているしみたいな感じなんですね。
だから実は結構評価制度っていう、制度にはなってないけど評価する機会っていうのは結構僕らみたいな働き方の方が多分多くて、
だって毎回給料を決めていかなきゃいけないとかもあるわけじゃないですか。
稼働に応じた報酬みたいな。
で、そのときに結構よく大事にされているのは、以前にお話した台湾のビジネスの裁量を与えられているとか、意思欠点の話とかもあったと思うんですけど、
結構そこが、特に若い世代なんかは裁量権とか任せられるプロジェクトの権限みたいな話っていうのは結構多くなっているなと思っていて、
だからそういう世代とか業種によっての評価制度の求めているものと提供価値みたいなことっていうのは色々変化していくものなのかななんていうのはお話聞きながらちょっと思ったりも。
していたので、その辺もちょっとお二人にも改めて聞いておきたいななんて思いました。
あたりさんどうですか。
裁量権が変化してくるってことですか。どんどん今の若手の方がその部分に対して裁量を任せてほしいみたいな感覚を持っているんじゃないかってことですか。
そういうことも評価として評価してほしいと思っているかもしれない。
あるのかどうだろう。世代別で言うとちょっとサンプル数が足りないから何とも言えないですけどね。
もしくは成長機会とか、こういう人たちと一緒にやっていくことによるとかみたいな、
それをこう決め、お金とかの意味の裁量ではなくて、こういうプロジェクトに入らせてくださいみたいな。
それはコンスタントにありますよ。最近に限らず。
クリエイターの会社なんで、そのあたりは欲しがる人はもともと多い方だろうなっていうのはなんとなく感じてますけどね。
職人さんの会社と、クリエイターも職人といえば職人ですけど、またそういうタイプとかにもよるのかななんて思っています。
だからセルマは割と裁量を渡しちゃうタイプだと思うので、自分の性格もあって。
逆にもっと自信を示してほしいというか、やってほしいみたいなので、突き返されるパターンもあるなと思ってますけどね。
なるほど、なるほど。
放牧されすぎてるみたいな。
もうちょっと管理してほしいみたいなシーンはありましたけどね。
なるほどね。そういう悩み。
こっちは自由にやっていいよってちょっと言い過ぎたか。さすがに分かんないか。
もう一回組み立て直した経験はありますね。
職種、業種にもよるんでしょうね。それによって集まる人のタイプもいろいろ違ってくるでしょうし。
それこそ製造業みたいな会社さんとかだと、さっき服部さんがおっしゃられたように、他の会社さんがどうやってるかっていうのを職人さんが参考にするってあんまり文化としてないので、
その辺はやっぱりちょっと職種業種によっても違うのかなとは話を聞きながら思いましたね。
そういう会社さんの評価制度ってなかなか難しいと思います。
そうですよね。やっぱりこの仕事をなんで選ぶのかって生き方のデザインでもあるじゃないですか。
やっぱり給料がいいからとか、定時に上がれるからとか、逆に言ったら職人さんとかだったら定時にいかに上がらせるような段取りをすることにすごいプライドと自信を持っているとかもあったりすると思うので、
それは本当に業種によって違うなって思うと、その人たちの生き方にどう責任を持っていくのかとか、そこを対話で見出していくのかみたいなものがすごい評価制度につながるんじゃないかななんて思いましたね。
実際にお客様と話している中で感じた事柄ということで話をされていただきましたが、またそのセルワの評価制度がどう進捗しているかっていったところもまたどっかの機会でまたおふれて聞かせていただければなというふ
うに思いますし、
僕らが経験した事柄というのもどんどん皆さんにお伝えさせていただいて、それが何か参考になる部分があるのであればぜひ参考にしていただければなというふうに思いますので、
今日聞いて、これ良かったとかこれどうなんですかとかあったらぜひコメントとかいただけると非常に我々も励みになりますので、ぜひぜひよろしくお願いします。
コメントフォローをよろしくお願いします。
ということで今日は以上でございます。
ありがとうございました。
会計とデザインラジオ。隣で聞こえる会社経営の話。本日もお聞きいただきありがとうございました。ぜひ番組のフォロー登録をよろしくお願いします。
ハッシュタグはシャープ会計とデザインです。
番組への感想や私たちへ相談したい経営者の方、一緒に働いてみたい方がいらっしゃいましたら概要欄のGoogleフォームからお気軽にご連絡ください。
そして横浜ビール本店レストラングマヤもぜひご利用ください。
それではまた次回お会いしましょう。
