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秋山ジョー賢司の「稼ぐ社長のマインドセット」
なぜ一流の経営者たちは、ぶつかる壁を次々と越えられるのか。
そこに隠されたマインドの正体。
ポートキャスト「稼ぐ社長のマインドセット」は、上場企業から中小企業まで、
エグゼクティブコーチングトレーナーとして人材開発を行ってきた秋山ジョー賢司が、
経営や人生で役立つマインドの本質について、分かりやすく解説します。
こんにちは。遠藤和樹です。
秋山ジョー賢司の「稼ぐ社長のマインドセット」
秋山先生、本日もよろしくお願いいたします。
はい。よろしくお願いします。
秋山…ジョー…賢司…
稼ぐ…社長の…
詐欺側ですか?
詐欺…何ですか、その入りは。
いや、ちょっと…何もなかったなと。
あー、言ってきたことね。
冒頭、打ち合わせなくスタートしちゃったなと。
そうですね。
穴埋めで、事故…
最近、あのー、ほら、4月じゃないですか。
4月ですね。
ここ4月だと、みなさんちょっと聞いてください。4月ってみんなにとってどんな月なんですかね。
えー、4月ですか。なんか社会的に言うなったら卒業式とか、始業式とか、
なんかあの辺の、終わり始まりのスタートの境目みたいな感じじゃないですかね。
そうですよね。
で、花粉症。
花粉症…
花粉症。
花粉症どうですか。
洒落になってないですよ。
洒落になってないですか。
洒落になってないです。
もう、鼻血が止まらないみたいな、かきすぎて。
あ、そう。
あと、あのね、途中寝てるじゃないですか。
起きたら、指が鼻の中につくまれる時ありますかね。かゆすぎて。
夜寝てて。
夜寝てて。
かきすぎて多分起きるんですよ。だから炎症しまくり。
いやー、それしんどいですね。
しんどいわー。つらいですよー。
そんな話でいいですか。
いやいや、それ花粉症…
4月ね。
4月。
で、ほら、ビジネスパーソンとか経営者の方はどうなんですかね、4月って言うと。
なんかこう、切り替わりとか新しく始まるっていう感覚。
大企業の方々はその感覚ぶちゃくちゃあると思いますよね。
新卒入るし。
大抵ね、年度末じゃないですかね。そこで締めちゃうんで。
中々バラバラですからね。
決算めちゃくちゃですし。
なんかそういうのが入り混じってる季節だなーって気がしますね。
乱れ狂う。
乱れ狂ってるかどうかわかんないけど。
なんか、いやスタートだーとかって思う人もいれば、あんまり群れは関係ないなとか。
例えば会社の方では年度末は決算は10月だけど、たぶんお子さんがいてね。
なんかこう、子供が新級したとか、卒業式とか入学式。
俺の会社の方は普通に月だしみたいな、いろんなものがごちゃごちゃしてる月だなーっていう感じがしてますね。
秋山先生どうなんですか、4月。
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私も娘がいるので、今度娘が高校にちょうど上がるので。
そういった意味では卒業入学で。
可愛いでしょうね。ちょっといい感じに育ってるじゃないですか。
どうなんですかね。
あと3年後くらい楽しみですね。悪い奴らがやってきて。
私の娘の話は置いておいて。
そこじゃない。
リスナーの方はそこが気になっているんです。
プライベートはそういう切り替わりだけども、仕事的にはどうだろう。
私は仕事的には1月からスタートしてるので、2019年度が3ヶ月間終了し、次4ヶ月目だなという感覚になりますね。
なんでプライベート喋んなかったんだろう。しかもみんな考えてなかったですよ。
コンテンツ入ってこない。
というわけで今日の質問に行きましょう。
それはちょっとまだ断りさせていただいてよろしいですか。
プライベートはね。
プライベートはプライベートですか。
プライベートとパブリックなんてもうない仕事じゃないですか。
私は自分のプライベートを置いておいて、経営者の方にはプライベートと仕事っていうのは非常にリンクしてるから、同時に考えてねってことは強くは言ってますけどね。
でもそうですよね、プライベートとパブリック。
特にね、仕事とプライベートっていう切り方ですか。
そこの軸の境目って時代的にも結構無茶苦茶になってきてますよね。
シェアリング的な話もあって、どこからどこまでが曖昧じゃないですか。
昔の方がバサッとしてたというか。
だからそれでも皆さんのマインド的にはまだ分けてる人も多いので、そこはお互いが強く影響し合ってるから見ていこうねって言い方を今してますね。
なるほど。
はい、じゃあそんな中でね。
50歳です。
質問お願いします。
おじさまから。
はい、ご質問いただいております。
50歳っておじさまなんですか。
50ってどうなんですかね。
今の50歳って若いですよね。
確かに若いですね。
今の50歳の方って自分のこと若いと思ってません。
私は若いと若くないと思ってます。
どっちもあんまり考えたことないんですけども。
何も考えてないですか。
若いとか若くないって感覚があんまりないけども、私自身自分については。
確かに今の世の中の50歳の方はこっちから見ると若い方多いですね。
若いですよね。
子供みたいな50歳とかいっぱいいる気がしますけど。
いい意味でも悪い意味でもね。
両方ね。
その50歳の方から。
どっちが司会だったらね。
お前早く読めってね。
いかにプライベートに戻してやるかと思ってるんですけど。
いきましょう。
秋山先生、遠藤さんこんにちは。
いつも楽しく拝聴しております。
さて質問です。
私は現在数十名の部下を束ねるマネージャーの仕事をしています。
その部下の中に自分を客観視できず
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自己評価が非常に高すぎるものがいて困っています。
彼は34歳。
当社に入社後8年目になるのですが
こちらが期待している以上の成果をいまだに出せていません。
また彼自身にも部下がいるのですが
理不尽に仕事を振ったり意味のないマウンティングをしたりしたせいで
部下からも敬遠されています。
ところが彼曰く
自分はいつでもどこへ行っても成果を出せる。
部下とはうまくコミュニケーションを取れている。
自分は信頼されていると勘違いしています。
こんな自己評価の高い部下に真実を思い知ってもらい
正しい方向へ成長していってもらうために
私はどんな働きかけができるのでしょうか。
私がやり方を間違ってしまうと
彼は自分が正当に評価されていないと感じ
退職の方向に進んでしまうのではないかと心配でもあります。
どうか適切なアドバイスをいただけたらと存じます。
よろしくお願いいたします。
非常にまとまりの良いご質問ですね。
さすが管理職というこの
なかなかこういう的確な質問
ただポイントがありすぎてどこからいくんですか?
いやいや、大変だなと思って
強化いらないです。
部下が自己評価が
自己イメージが低いんですって方もいれば
自分のように自己評価が高すぎるとかね
実はポイントは今のところだと思うんですよ。
どこですか?
自己評価ということです。
この方がマネージャーとして
部下の能力を活かしつつ
組織のゴールを達成するというところが
ミッションとした場合ですよ。
34歳の部下の方の自己評価は
無意味な気がするんですよね。
例えば彼は
自分はいつでもどこにいても成果を出せるとか
部下がうまくやっているとコミュニケーションが取れていると
彼が彼の自分のことを自己評価しているわけですよね。
それはあなたの自己評価としては
いいんじゃないでしょうか。
もう一つチームに属しているということであれば
チームに対する貢献度というものは
また別の評価があっていいと思うんですね。
なるほどね。
自己評価と会社評価は別ですもんね。
だから彼が自分のことを
そういうふうに評価するということ自体は
心情的にはいろいろムカついたりすることもあるかもしれないけれども
あなたは自分のことをそういうふうに見ているんだねと。
そっかそっかと。
ところで
この34歳の方には
オーダーというものがあるんですよ。
組織からの。
その組織のオーダーというのは私は非常に有効だと思って
あなたの自分に対する自己評価とか
自己イメージが高いのはいいことだと言ってあげて
じゃあ会社が出している
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オーダーに対しての達成度を見ましょうねと
言ってあげればいいと思うんですよね。
特に数値化されているといいと思うんですが
会社のオーダーに対して
特に数値化されたものに対しての評価というのは
そこはお互いに冷静にきちんと
見てあげればいいと思うんですよ。
明確にこちらが期待している以上の成果を出せていないと
書いてありますけどね。
こちらが期待しているという期待ではなく
オーダーとして出している成果は何なのかなというのが
質問者の方に、もう一度部下の方に
どういうゴール設定をしてあげているのか
このマネージャーの方なんですね。
例えばそれが数値化だったり
数値化じゃない定量のものも
例えば君のオーダーは
部下をまとめてこのようにしてください
でもいいんですけども
その時にあまりにも抽象だから
例えば組織をまとめなさいというオーダーだと
まとまったかどうかわからないですよね。
まとまったというのは何を持っているか示してほしいですよね。
ですからこの方に
質問者の方に確認していただきたいのは
彼に対して34歳の方に対して
期待する成果ではなく
どのようなオーダーを出しているかということを
確認してほしいですね。
個自身ができることという意味で言うと。
もし抽象度が高いなと思えば
それはお互いに評価するのが難しくなっちゃうので
それを目に見える形にする。
目に見える形にするためには
まずは数字だと分かりやすい。
数字じゃないものは
チームをまとめるようにということであれば
抽象度が高すぎるので
僕に感じさせてくれと。
そのためにはこういうシーンをこういう場で何度も見かけるとか
こういう状態は見かけないとか
評価基準を他者から見ても分かるようなものにしてあげる
ということがまず第一になります。
なるほどですね。
評価できるように定性でも定量でもいいから
どうなんですか?
向こう側がちゃんとこれがオーダーなんだというのは
受け取らせてからの話です。
それもできなそうですよね。
この感じで聞いていると
これは言われていないですよ。
それは違う要因でみたいな。
そうですよね。
私があまり今コンサルはほとんどありませんが
社員研修をね
上司の方に
私が34歳の方に
君の今与えられているオーダーは何ですかと
聞いたときに
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彼が答えられるようになっておかないといけないんです。
答えられなかったらどっちが責任ですか?
それは上司の方ですね。
答えられるというのは知ってるか知らないかだけですから。
だから上司の方が
明確にそれを伝える。
34歳の方に対して
それができているかどうか
まずはそれを認知しているかしていないか
というのを作ってほしいんですよ。
外資みたいなところって
業務文書があってどこからどこまで自分の仕事ですと
決まっているのが一般化している人たちからしたら
オーダーって当たり前ですけど
意外と日本の風土みたいなところって
協力し合うのが仕事だからみたいな
オーダーがある。不明瞭だけどそれが一ついいんじゃないかみたいな
今時代の流れとしても
どっちが正しいか分からないみたいなところがあるじゃないですか。
多分今の自分のチームが
どちらの方がうまくいくかというところで
選択していいと思うんですね。
例えば私たちのチームは大きくないので
役割分担を明確にするわけじゃなく
質問者の方も私は有効だと思う。
ただここでは質問者の方が
数十名の部下を束ねるということなので
やっぱりまずは明確な
オーダーを出す。明確なオーダーとは
第三者から見てもそれが達成したかどうかが
分かるようなものであることが必要。
それをまず
34歳の方に明確に伝えて
それをクリアしていたならば
よくやってるねですよ。
その時に条件として
意味のないマウンティング
これは意味のないマウンティングに僕からすると見えるので
それはやるなというオーダーにするんです。
そういうことをまず
一つ目は明確にオーダーを出す
ということ。二つ目は
もし彼の34歳の彼
だとすると私だとすると
例えば部下を持たせないで
個人的にオーダーを
渡してそれを達成してくださいとやるかもしれません。
自己認識が
成果を出せると言ってるんですかね。
成果を出せると言ってるし、もしかすると人を上手く使うというよりは
自分の力をどんどん発揮して
例えばこういう方って意外に
クライアントに対しては非常にアプローチが上手いという場合もあるんですね。
なるほどね。確かに。
ですから無理っくり部下をつけるのは必ず良いとは限らないので
この方は一人の方が
パフォーマンスが高いなと言うならば
君にはこういう数字を与えるので達成してくれと
それが上手くいったらグッジョブですよ。
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人事の配置としての
目標をするってことですね。
ですから大切なことは
この方も非常にハードかもしれませんが
まずは彼自身のパーソナリティなり能力を
見極めてどういう
生かし方をしてあげると
彼の力を使いやすいかと
いうことをこれからは考えていく
という風なのがそういう時代になってきましたね。
この数十名部からは結構でっかい組織そうです。
こういう方ってあれなんですかね。
退職の方向に進んでしまったら困るんですかね。
数十名もいたら必要においては
社会の組からしたら不適切な方が
そこにいるんだったら外に出た方がお互いのためって可能性もあるので
良い意味で退職を促すというよりも
社会の適応として正しく
ちゃんと送り出してあげる
大休できないんですよね。
大休やったら上司の評価下がるし
基本ダメだしみたいな。
ダメって思ってるだけなんですけどね。
それも今すごく良いポイントで
それを外に出すか置いておいて
まず自分のチーム内において
その彼をどういう場所に置いてあげた方が
彼の力を生かしやすいかということを
これだけちゃんと部下のことを考えていらっしゃっている
マネージャーに答えられない
34歳がもしいるんだとしたら
わかんないですけど
お前どうなんだみたいな
っていう観点もあってもいいのかな
それも含めて
質問者の方も34歳の方も
自分がどういう役割を担わないといけないか
みんな自覚していかないといけない時代になってきました
そうですよね
今せっかく質問いただいたので
私は彼を応援したいと思っているんです
一つ目は今いる自分の部下に対して
その方の特性を見極めながら
明確なオーダーを出しておく
その上で
彼に対してここはうまくいってるね
お互いそれがこんだけできてるね
という話し合いの状態を作っていってほしい
もし明確なオーダーを出している
彼がそのオーダーを
できてるかできないかが明確になっちゃう
それをできてないなら仕方ない
仕方ないというのは
何の方向に対して
仕方なくて
次の手ですよ
できてないとやってないと違うじゃないですか
できてないなら仕方ない
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やろうとはしてるのでできてないので
オーダーのレベルを少し下げてあげたり
彼がそれができるように何か支援してあげればいい
やってないってことになると
また話が別になっちゃう
それは何度も何度も言って
それでもやらないってことは
このチームとしてはやる気がない
やってないっていうのは
コードレベルのオーダーまで落としてる場合の話ですか
そうですね
34歳でコードレベルまで占められるんですか
自分で考えろって話じゃないですか
彼のオーダーの出し方から考えると
コードレベルのオーダーも
少し頭の中に入れていかないと
そういうこと大変だ
すごいですねこの方
こういう良い上司に恵まれて
ちょっとわかってるんですかね
なんで私はこの方目線なんだろうみたいな
素敵な方でしたないですか
ぜひ秋山先生のお話活かしていただいて
また色々取り組んでもらって
コードレベルのオーダーに変えてみる
その後にそれができたかどうか
相手にもジャッジさせていくということを
まずやってみてほしいですね
頑張ってほしいですね応援しております
本日もありがとうございました
本日の番組はいかがでしたか
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