分業に関するリスナーからの質問
明日のファクトリーオートメーションへようこそ。メインパーソナリティの高橋です。
クリスです。
よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
ラジオネーム、高橋さんにいただいております。ありがとうございます。
ありがとうございます。
チームの分業方針についてお二人の意見を聞いてみたいです。
小規模な会社だと一人多役になりがちですが、中規模以上だと千人制になるのでしょうか。
私は構想って最終デバッグは同じ人がやり、それ以外は分業して知見を共有するようなチームが理想だと思っています。
大きな区切りではメカが制御、組み立て、調整と考えていますが、制御だけでも回路図、バンズ、IOMAPプログラム、配線、IoTデバッグと工程が多岐にわたります。
どこまで分業するのが適切なのか、会社規模や案件規模とも合わせて含めて聞いてみたいです。
分業が進むと技術者の成長機会が減るのでしょうかということでございます。
クリスの分業に対する見解と組み立て経験の重要性
なるほど。まずどうしようかね。私の今までのキャリアというか、やったことをちょっと話しするのはどうですか。
まずクリスさんはどう思ってるんですか。分業については。
分業は分業はするべきと思いますね。どこで切り替わるのか結構難しいですけど、
私はPSCをずっとやってたので、組み立てとメーカーと制御は分けられるんだったら分けたほうがいいんですけど、
なぜかというと、私がいらっしゃったときは農機が一人で制御できない。その時間も無理ですというところもありますし、
あと会社が小さくなっちゃう、でかくなったら、でかく会社入るとやっぱり先祖分業の話が出てくるかなと思いますね。
でもそれなんか聞いてると逆なんじゃないですか。一人でできるんやったら一人でやったほうがいいっていう風に聞こえましたけど。
でもそれだと無理なことがあるから分業したほうがいいっていう話なんじゃないですか。
そう、それはありますけど。
だからちっちゃい案件で一人でやりきれるんだったら一人でやったほうがいいっていう風な、なんかそういう感じに聞こえましたけど、今クリスさんのところで。
どんなに。
メーカーできないから、メーカーが分業してほしいというのが私の。
それクリスさんができないだけじゃないですか。
だから割とこの分業の感じですね。
でも今で自分が会社で、いろいろ会社に入ったんですけど、組み立て調整は最初にやりましたね。
最初に新人に入ったときに一緒に装置を組み立てするとかをやりましたし、
1ヶ月1ヶ月で台湾に行って、LINEを組み立てて、それからプログラムの試運転までやって、
とかをやりましたね。
あのときは結構よかったなと思うんですよ、組み立て。
組み立てはやったほうがいいと思います、私は。
いろいろ意味で。
組み立てはやったほうがいいと思います。
クリスさんはそれを経験したほうがいいってことですね。
やったほうがいいってのは。
経験したほうがいいと思います。
経験したほうがいいと思います。
分量で話してるんですけど、組み立てはやったほうがいいかなと思います。
西洋をやる人と私は考えられます。
ずっとやるわけじゃなくていいですよ。
最初に1,3年でやったほうがいいかなと思います。
1年、2年とかで。
それが私のコメントになります。
組織における分業の多様性と「硬直化」の課題
ここででも聞かれているのは、いい仕事をするためにはどういう役割分担をしたほうがいいですか?
っていうことを聞かれてるような気がする。
そうですね。
どうだろうな。
どうだろうな。
どうでしょう。
難しいね、これ。
分業。
できれば分業は、1人やるんだったら1人やったほうがいいですね。
小さな案件。
1人できる分だったら1人やったほうがいいと思うし、
最初から最後まで面倒見えるから、やっぱりこっちがいいのかなと思ってはしてます。
だと思います。
でもそれができるまではある程度の経験とか積まないといけないかなと思いますね。
そういうのが私のコメントですけど、いい答えになるかな。
でもさ、まずは一番最初に聞かれている、
超小型会社は1人大役で中級は1000人になるんですかっていう話ですけど、
それはもう場合によりけりで、大規模な会社でも別に、
何て言うんですか。
全部やっちゃう。
盤の設計から調整までずっと機械電機組み立てぐらいで分かれてますけど、
その中はもう全部1人でやり切るっていうところもありますし、
その中でもハードソフトで分けるっていうところもあれば、
もう少し仕様と実務部隊っていうところで分けてるっていうところもありますよね。
だからやっぱり規模によって分け方が変わるっていうことはそんなないのかな。
会社のカラーとか考え方によって選択されてるような気がしますね。
なるほど。
田田さんもちょっと聞いてみてください。
前は文言結構細かくなったんですか?
そうですね。
僕は実際の図面を書くみたいなことはやってなかったですね。
基本的には仕様を書いて、それをお願いしてっていう。
まあそういう感じですね。ひたすら仕様を書いてた。
なるほど。それは何で言うかな。
でもなんか高須さんが、私よりも考えるんですよ。
高須さんの時間を図面に書くのはすごいもったいないなと思ったりしてるんですけど、
高須さんの時間を使って仕様を決める能力があるんだったら、
高須さんこっちのほうがやらせたほうがいいかなと、ちょっと私は思って。
そんなでも組織の話だから、そんな個人の話はしょうがないとは思うけどな。
まあ、何かっていうのかな。
私はそう半端に感じましたね。
たぶん私せっかくされれば、コネットが西洋の方とかそういう辺で得意なのに、
コネットに得意なことをやらされないで、
ちょっと言い方悪いんですけど、もちろん他にいろいろと人もできるようなことだけ一緒にやらせるのはちょっと違う。
一番得意なところがちょっと発揮できないかなと、ちょっと思ったりはしてるんですね。
違うかな。
いや、それは新しいんですけど、
得意なことをやれればみんな嬉しいかって、別にそうでもないと思うんですよね。
例えばですけど、図面描くのめっちゃ得意な人がいるとするじゃないですか。
で、まあじゃあその人はその人の1.5倍の速さで図面が描けますっていう人がいたとして、
でもその、言うて人の1.5倍しか描けないわけですよ。
うんうんうん。
で、その、
なるほどね。
比率で見たら50%なんですけど、
例えば、じゃあそれがその、実際その何ですか、10日で図面が描けますっていうときは、
5日間人よりいっぱい描けますねって話になるじゃないですか。
そうですね。
でもこれがその、1日で図面が描けますってなったら半日になるじゃないですか。
なります。
ですよね。
なりますね。
だからインパクトの大きさって結構変わると思うんですよ。
なるほど。
そもそも与える仕事の量、量で言うか、何人、何人じゃないですか。
そうですね。
よってこのインパクトが変わるってことですよね。
そうですね。
だからその得意なことだけやったらずっと幸せかっていうと、
まあなんか当然そのね、じゃあ図面描かなくてよくいい方向にしましょうっていうこともそれはあるだろうし、
そのみんなが得意なことをやれば全体がうまく回りますかっていうと、
まあそうではないんじゃないかなとは思いますよね。
でも当然その苦手なことをやるのはね、そのあんまり意味がないというかそのしんどいことなので、
基本的には得意なことをベースにしながらやっていくっていうのはまあそれは間違いないんですけど、
まあただなんというかその、何て言うんですかね。
結局組織の話なんで今回って。
その組織っていうのはよくなっていかないといけないわけですよね。
セナルグループよくならないといけないですよね。
だからやっぱ昨日より明日のほうがよくないといけないし、今年より来年のほうがよくないといけないんですよ。
だから今年10時間でできましたってことは、来年は9時間でできないといけない。
っていうのがまあ基本的な方針だと思うんですよ、組織の。
はい、そうですね。
って言ったときに、得意なところに割り振ったときに、それが起こるのかっていうのは、
まあなんかちょっと疑問ではあるなっていうのは思ってます。
それ何でかって言ったらさっき言ったじゃないですか、
10日でやる仕事は何か5日になったらめっちゃ嬉しいなっていう感じになりますけど、
1日でできる仕事を0.5日になったら何かあんまり効果ないじゃないですか。
効果ある感出ないじゃないですか。
あんまり効果ないですね。
となったらその得意なことをやってる人たちって、
仕事を効率化するのってそんなにモチベーションにならないんですよね。
そこまで考えたら確かにね。
だって自分のね、仕事の、自分の能力が活かせるってことは徐々に減っていくわけじゃないですか。
減っていきますね。
ああ。
なるほど。
みたいなジレンマがあると思うんですよ。
だからやっぱりこれが正解っていうのはなくて、多分続けていくと、
そのある体制を続けていくと硬直化するんだと思うんですよ。
硬直化じゃないですか、硬直化。
硬直化っていうのは、どっかで固まっちゃうっていう。
ああ、はい。
やることだらけのときは、いっぱいやることがあるからどんどんやってたらみんな嬉しくなるけど、
どっかでこれ以上やると俺が損するなみたいなのが入ってきて、
どっかでそれが平衡になって、いわゆる幸って、
それ以上済まなくなるみたいな話があるんで、
多分定期的にそういうのは変えていくというか、
入れ替えたりとか分けたりとか、
だからよく昔はこうだったけど今はこうで、
でもまたこう戻ったんだみたいな話いっぱいあると思うんですけど、
それってやっぱりそういうことだと思うんですよ。
硬直化するから、それをほぐすためにいろいろ入れ替えてるっていうのが多分、
よくある話なんだろうなっていう。
これ帰ったら部署を変えるっていう意味ですかね、
新しい仕事を変えるってことですか。
例えばハードとソフトを今まで一緒の人がやってたけど、
ハードとソフトで人を分けてみましょうとか。
なるほどね。
で、それをまた5年後ぐらいに戻すみたいな。
やっぱりプロジェクトで一人ちゃんと最初から最後までちゃんと見たほうがいいよねみたいな。
大きな会社入ったことがないかわからなかった、すみません。
そういう人事の変更があるはあるんで。
組織の仕事のありきくりとか普通にあることですけど。
そうですね。
だから専任性とか一人がいっぱいやるとか、
あとはその分け方とか、
これがいいっていうのは何ていうか、
場合によるんで一概には言えないですけど、
なんか一つに固まると途中であんまり成長しなくなるんじゃないかなっていうのは、
なんかいろんな組織見てて、いろんな会社さんと仕事してて、
なんか思ったことかなっていう。
成長しなくなる。ある程度固まっちゃうと。
そうですね。
そうなるんだ。
分業が技術者の成長機会に与える影響
で、たかしさんのその中に、
分業して知見を共有すればいいよねみたいな人はそれはあるんですけど、
でもやっぱりこれもさっきの話で、
どっかで利害の硬直みたいなことが発生して、
知見の共有がなんか思うようにいかなくなるみたいな。
みんなが自分の知識をシェアしなくなるという恐怖症になってくるんですよね。
そうですね。シェアするメリットっていうのはどんどん薄れてくる。
やってる途中で。
そういうこともあり得るんですね。
あり得ると思いますよ。
こういうとこだろうな。
そういうのあったな、自分も今までの経験上では。
やっぱりみんな自分のこと、知識をシェアなくなるとかあるよね。
やっぱり同じところずっとやっちゃうと。
やっちゃうというか、固まっちゃったというか。
そうですね。
だから自分の知識をどんどんいろんなところにシェアしていくとか、
他の人を助けるとか、当然それはやっていくんでしょうけど、
また、どっかでモチベーションはなくなっていく気がする。
同じ組織をずっと続けてると。
だからみなさんが大きな会社で入れ替えてみたりとか、
違う仕事を書いたりとかできるんですね、大きな会社だと。
あるいは10規模、あるいはでかい規模の会社だと。
そっか。
そうだね。これは大きな会社だからできる頃ですね。
ちっちゃい会社だとそういう入り替えするのは無理だね。
まあ、クリスさんぐらいの小さい会社だったらあれですけど、
別に30人ぐらいの会社は全然そんなことは起きてますよ。
そうだね。30人ぐらいの会社は当たることがあります。
あるね。ずっと図面を書いた人がいけないので、
今日は別のことをやるのがあったね。
あったわ。
でもこれが技術者の運用程度、
技術者の成長機会が減るのでしょうか。
減るというよりは結局、何て言うんですかね。
最後は何ですか。
体系というか、
企画をしないといけない、
いわゆる仕事のキャリアをどう考えるかだと思うんですよね。
一般的なエンジニアの出世ルートって、
マネージャーになることじゃないですか。
そうですね。
マネージャーはどういう成果の出し方をしているかというと、
たくさんの設備をやって、
その設備を効率的にやればこんなに儲かるよねみたいな、
そういう数の論理を使うわけですよね。
なるほど、はい。
そのときに、
それって自分のところだけやってればいいわけじゃなくて、
いろんなものを束ねるというときは、
結局その隣の仕事とか、
そういうものをある程度理解した上で、
全体最適的な打ち手を打っていくわけじゃないですか。
そうですね、基本はそうだね。
専業でずっと同じことをしてたときに、
そういう能力が育っていくのかっていうところですよね。
なるほど、なるほど。
そうか。
で、専業にもいろいろあるわけじゃないですか。
例えば機械設計、電気設計みたいな分け方があるじゃないですか。
で、当然ずっとこれ専業なんですよね。
専業か専業じゃないかっていうと。
ずっと機械設計をやってた人と、
ずっと電気設計をやってきた人がいて、
その人たちが、
自分の仕事以外のところを見る機械っていうのは平等ですかっていうと、
ない。
そうじゃないですね。
機械屋さんの方が圧倒的に多いわけですよ。
関係部署が。
だからいろんなところと仕事をしてるから、
その経験の中でいろんな知識が入っていきますよね。
でも電気屋さんは機械屋さんに比べたら関係部署っていうのが少ないって、
そういう機械もちょっと少ないですよねって。
なるほど。
うん。
そっか。
そう、メーカーの方がやっぱり多いんだ。
多いね。
電気。
すいませんね、メーカーの部署分かりませんけど、
どんな関係分かれるんですか、メーカーの。
例えばお客さんと話す機械なんて圧倒的にメーカー席の方が多いですよ。
最初に機械どう作るか。
そうですね。
長いですよね。
で、発注するのも機械設計の方が多いですから、
発注部署とも多い。
いっぱいやり取りをしますよね。
電気は多分決まってからやるんだから、
逆にお客さんあんまり会わないですよね。
会わない。
あんまり会わないかもしれないですね。
1個挟みますよねっていう基本的にね。
なるほどね。
だからどっちがどっちっていうつもりは、正直ないんだけど。
正直ないんだけど。
原因的なものは違うんですよね。
分業しちゃったら。
そうですね。
だから成長機械は減るっていうよりは、まず平等じゃないから。
一つは偏るってことですね。
部署によって偏る。
すごく偏りますっていう話と。
で、あとはあんまりバリエーションがない。
ない。確かに。固まっちゃったらね。
だから成長機械ってやっぱりある程度のバリエーションがあるじゃないですか。
5年も仕事したら大体同じことばっかりになってくるじゃないですか。
経験できることって。
今までそうです。
だから分業が進むといえばそういう傾向にはありますよね。
仕事自体は別にいっぱいあるし、
仕事の中でいろんな経験はしてるはずだけど、
似たような経験になって、
うまく自分の成長と結びつかないみたいなところはあるにはあるでしょうと。
だからさっき教えてた、
知っておけることをずっとやらせればいいというときは、
オチプリションが盛るってことはそうなるってことですよね。
そうですね。
なるほど。
これそもそも成長機械の前の問題だよな。
オチプリションが持てるか、
後は組織で選択肢はうまく進めるかとかにもよって変わるんですよね。
その成長機械より前の話。
そうですね。
これを解消するために生まれたのがジョブローテーションっていうやつですね。
社員の中で文書が変わるというイメージですよね。
そうですね。入れ替えたりとか、担当入れ替えたりとか、別のとこ行ったりだとか。
高橋さんはそういうジョブローテーションがあったことあります?
ポーランド行ったんですけど、長谷さんは。
あれがジョブローテーションのイッシュですよね。
そうですね。
ポーランド行ったし、前は愛知でやっててポーランド行って、
また愛知に戻ったって感じですよね。
そうですね。
それがいいかどうか悪いかっていうのはもういろいろあるわけですね。
日本だとジェネラリスト育成っていうのがやりすぎてスペシャリストがいないですよみたいなことになってるわけですけど、
ただスペシャリストも場所によって重要度が変わるわけじゃないですか。
この場であなたのご質問はどうなんですかね。
例えば今だったらAIのスペシャリストってものすごい価値がありますけど、
PLCのスペシャリストってAIの人と同じぐらいの能力だったとしても、やっぱ価値は全然低いですよね、AIの人たちと比べると。
そうだね。
だからやっぱ場所にもよるじゃんっていう。
一回は言えないね、これ成長機会が減るとか。
それのほうが言い切れないですよね。
だから自流にもよるし、周辺環境にもよるし、何とも言えんねって感じですよね。
高橋の理想と分業における「関与」の考え方
見えないか。確かにね、何言えないんだね、これ。
個人的にはどうですか、高橋さん。
え、何?
なるほど。個人的には高橋さんどう思います?
これできるだけラジオ編ですけど。
組織じゃなくて個人のムード。
そうですね。
まあ、何て言うんですか、全部できたほうがいいんじゃないって思ってますよ。
高橋さん前言ったものは、電源設計に必要になくなってメーカー設計に吸収されるという話もしますよね。
その話はこの話と違うけど、
結局、上流工程が強いわけですよ、仕事として絶対。
仕事を決める人とか、お客さんと会う人とか、あれは絶対力強いですよね。
そうですね。そういうほうがやっぱ力を発揮しやすいってことを考えて、
例えば部長とかってめちゃくちゃ上流工程をやってるわけですよね。
その部の技術的な方針を決めたりとか、やり方を決めたりとか。
で、そういう人たちが見てる範囲っていうのはスペシャルなこともありますけど、やっぱ幅広くやってるわけじゃないですか。
そうですね。浅くやってるのもあるんですね。
そうですね。一般的に職位が高い人が優秀な人だという、とても乱暴なことを前提とするのであれば、
やはり幅広く見ていくっていうことは大事なことで一つではあるよねっていうのは思ってます。
分業しないほうがいいって言うようですよね。できれば一人で全部やっちゃうっていう派ですね。
やれるんだったらね。理想論としてやれるんだったら一人でやったほうが今後のためですよっていう前提を置いた中で、
ただできないから分業は当然していきます。で、分業はしてるけど、私はこれだけやればいいですって言うと、さっきの話には結びつきません。
っていう中でどういう妥協点を出していくか。それは個人のモチベーション、戦略と組織的な戦略と、っていうことだと思います。
大きな会社、大企業じゃないからそういう重規模調とか、その繊維性とか、そういうことだね。
繊維性、ごめんね、私ちょっとすごい質問なんですけど、繊維、なんて言えばいいんだろう。
やっぱりラックで言うか、繊維性、なんて言うかな、繊維性やっちゃう人、やっぱりこれは私の仕事じゃないからやれませんとか言うんですよね、多分。
これ私の運用されてるから、そういうことなんですよね。
ちょっと質問だけですけど、悪いせいじゃないですか。
そういうことを言うこともできますよね、そのジョブの分け方としては。
これいいとか悪いとかじゃなくて、そういうことになることもあるんですよね。
これは私の仕事じゃないからという。
なんて言うんですか、一つの設備をやるにあたって、例えば四つの仕事があったとして、それを一人一人が責任を持ってやりますっていうのは別にそれはそれでいいじゃないですか。
それでいいものができるんだったらね。
でも結局その設備で、その四つに対して全部責任を持ってる人は絶対一人はいるじゃないですか。
そうだね、繁豪した人とかサイトサイクルOKになった人ね。
OKっていうか、例えば会社だったら社長ですよね。
社長っていうのは社員のすべての人たちの仕事において責任を持ってるわけじゃないですか。
だから結局、分業と言いながら上に上がっていくと分業じゃないんですよ。
分業と言いながら、あ、でもビル単位は違うけど、多分もう上に行っちゃうと。
ビル単位ってことは。
そのプロジェクトとか。
そう、プロジェクトだったらプロジェクト全部を責任を持ってる人がいますよね。
だからその分業だけでやっていくのはもう事実上不可能です。
なるほどね。
私はこれしかやってないから、もう分業上がっちゃうと言いながらなんですよね。
そうだね。
その分野は分かれてる。
例えば電気だったら電気っていう分野かもしれないけど。
でもその要は、一つの単元だけでずっとやっていくっていうのはもう絶対無理ですね。
なるほどね、なるほど。分かりました。
だから結局それを何かどういうふうにしていくかですよね。
どういうふうに。
この方聞いてるところは多分問題に合ってるんですよね、たぶん彼らも。
高橋さんが。
そうですね。
分業されそうだけど、もしくは一人で色々やれそうですけど、
でもね、今38歳ですけど、
できるだけ仕事も少なくしたいなと思ってます。
分業して、ちょっと体きつくなっちゃって。
何て言うんですか、分業を辞めたら仕事が増えるかっていうと、
それは別に一概にそうじゃないんじゃないですか。
そういうもんなの?
例えばだって全部の仕事を見渡して、
これは共通だね、これはまとめようみたいな、標準化しましょうみたいなことをすると、
仕事の総量は減るわけじゃないですか。
そうですね。
例えばですけど、電気の仕事を例にすると、
PLCが5台ありますと。
全員も全部一番最初から最後まで、
5人の人がそれぞれ設計したら、
1人100として500の仕事があったとするじゃないですか。
そうだね。
でもPLCとプログラム、じゃあ6割共通化しましょうってなったら、
4人の人から60の仕事が消えるわけですよね。
じゃあ500が260になるわけですよ。
そうですね、はい。
ですよね。
じゃあ専業を辞めて、
だから専業っていうか仕事の幅を広げてみたときに、
実は総量が減ってるっていうことは全然ありますよね。
確かにあるね、そういう意味で。
そうですね。
最初から全部お前500の仕事全部1人やれよってバーンって振られたやつは別に減らないですけど、
でもやり方工夫によっては別に仕事を減らせる可能性もありますし、
なんならそこまで権限持ってたら、
これ前のこれやったやつそのまま流用してくればいいじゃんってゼロになる可能性ってあります。
なるほど。難しいなあ。
難しいなあ。大抵じゃないが難しいね、それ。
なるほど。
専業進むときにさらに成長危険が減るとか、
仕事自体の量も減るのか増やすのかが難しいなあ。
分かんないなあ、私。全然。
いや、なんていうんですか。
専業。
まあまあ、捉え方によるんじゃないっていう。
そうですね、それによるんですね。
でも高橋さんは今新しい仕事も全部やっちゃうんですか。
もう全部やっちゃうんですよね。
それは物によりますよ、そんなの。
物によっちゃうよね。
物によるか、僕がやったほうがいいっていうスタンスではありますよっていう、それだけの話ですよ。
やるかどうかは別です。
そうです。やるかどうかは別です。
別です。
でも心の気持ちでは一人やったほうがいい、やれる分野ではやったほうがいい。
やれる分野ではやったほうが効率化はしやすいですよね、その後の仕組みに落としやすいですよねっていうのは思ってますよ。
なるほど。
なるほど、わかりました。
だから仕事をやるというか関与するっていうほうが正しいですかね。
関与するっていうのは何?やるって何?違う。
歓迎作るってどういう意味ですか?
要は5人いたとして、それでは別の仕事をしていて、
じゃあ皆さんのこの10のところは僕手伝いますねみたいな。
なるほど。
なるほど。
で、そこでなんとなくわかってくるじゃないですか、相手が何してるかって。
うんうん。
じゃあこうしたらうまくやれませんかとか、そういうことは言えるんじゃないかっていう。
なるほど。
じゃあもしかしたらみんなの仕事が半分になるかもしれませんね、その後。
うんうん。半分だったらそれぐらいはそれで、まあわかりました。
まだ埋めないといけないですよね、半分だったら、
このあなたたちに半分なしで仕事はさなきゃいけないですよね。
金もかかるために。
わかりました。
分業と外部委託（外注）の関係
うんりょう。
そうですね。
でもさ、今はしゃあない話だけですけど、
しゃあないとさっきしゃあがいで、うんぎょう、うんぎょうというかもう完全に害虫になっちゃうんですよね。
害虫の場合はどうなんですかね。
あんまり変わらないですか。
変わらないというよりは、なんて言うんですか。
害虫を使いますよってなってから分けるっていうことじゃなくて、
害虫を使うっていうことはもうすでに分かれてるってことですよね。
分かれてるっていうのは普通で。
要は最初に分割が決まってるわけですね。これは分業しますっていうのは決まってて、
それを中でやるか外でやるかっていう話だから、
外虫だからっていうよりは、もう外虫っていう時点で分かれてると思います。
なるほどね。分業されちゃうんですよねもうそれ時は。
分業されちゃうというか、分業しないと外虫は使えないですよねっていう。
そうですね。
それでいいか。いいかっていうか、そういうもんなんだ。
まあそういうもんというか、外虫を使うっていう判断の前に分業するか分業しないかっていうのは決まってると思いますね。
なるほどね。わかりました。
まとめとクリスの率直な感想
はい。
というわけでですね、なかなか難しい話でございましたが、
ちょっとクリスさんは今あまり腹落ちしてない感じなんで、
ちょっとこの後一生懸命考えるといただくというところです。
そうそう、なんかね、ちょっとね、納得するような、
そう、納得しないような、ちょっとモヤモヤしてます。
ご利用できなかったからずっと。
というわけでね、今日は終了したと思います。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
