モジュラー建築スタートアップの失敗事例：VIV社、プレシエント社、アセンブリーOSM社
皆さんこんにちは、waypoint venture partnersの平田です。 塚田建設の斉藤です。
建設テックAtoZでは、これから企業を目指す方や建設業の建設領域で事業に取り組むスタートアップの方に向けて、
初歩からわかる建設領域の解説と建設関連のニュースやテクノロジー、スタートアップについて深掘りしていきます。
今回は前回に引き続き、モジュラー系スタートアップに加え、コマース、ソフトウェア系海外スタートアップの失敗事例についてお話していきます。
同じようにモジュラー建築の中で、さっき斉藤さんからご説明あったような、
ある程度本当に工場でほぼほぼものを作ってしまって、あとはもう繋ぐだけみたいな形にするものまであるよねみたいなお話があったと思うんですけど、
おそらくそれにすごく近いのがVIVという会社です。
これイスラエルとアメリカ両方にある会社で、もともとはVIVという会社じゃなくて、ドラゴンフライグループっていう会社名だったようです。
もともと2008年に創業した会社なんですけど、プレハブとかにスイッチしたら2017年、2018年あたりっていうことなので、
まさにさっきのタイムサイクルでいうと15年、20年の間っていうようなところで出てきてた会社です。
この会社に関しては、いわゆる壁のパネルみたいなところにすごい強みを持った会社だったようで、
防水性、耐熱性みたいなところを備えた密閉型壁パネルみたいなところに強みを持ってましたよっていうのと、
さらに配管だったり配線みたいな、いわゆる電気関連の工事なんだと思うんですけど、
だったりとか内装みたいなところも組み込み済みで、現場での施工を最小限にしますみたいなことをやってた会社でした。
で、これもさっきと同じようにフィフスウォールさんであったりとか、あとはJLLスパーク、これ不動産系の事業会社ですけど、
そういったところが投資をしていって、645ミリオン調達をしていました。
最終的に時価総額的には1000億超えてたので、ユニコーンでしたっていうような会社です。
この会社に関してはちょっとカテラとは違う事情がありまして、
まさに17年、18年ぐらいにスイッチをしているっていうような状態なので、
スイッチをした1年、2年後ぐらいにコロナがやってきちゃうんですね。
結果的にコロナ明けの金利上昇だったり、住宅価格高等みたいなところをめちゃくちゃ受けて、
もともと4億ドルの資金調達が決まっていました。
ただ、そのうちの前半の2億ドル相当は出資を受けていたんですが、
4億ドルのうちの後半の方の分割投資になっていた2億に対して、
投資家が資金提供を取りやめるっていうことが大きい。
そこから1.5億円のブリッジファイナンスかなんかを検討して動き回っていたみたいなんですけど、
そこがうまくまとまらず、最終的にはお金があるうちに縮小をすると。
最終的に生産までいくっていうような流れになってしまったというような会社でした。
なので、この会社に関してはどちらかというと、事業そのものがというよりかは、
ファイナンス、これだけハードなものをやっているからこそ、
ファイナンスで詰まると死ぬっていう話なのかなと思うんですけど、
ファイナンスのところで引っかかったっていうような事例でした。
よく海外の企業とかだと、特にハードウェア系とかで大きな金額のディリールになってくると、
投資契約自体は結むんですけど、何分割かになってて、
ある一定のKPIを満たした場合に次のニューティングがあるみたいな感じで、
段階を踏むようなことがあるのかなと思うんですけど、
日本だとそういうことはあるんですか?
日本だと正直聞いたことはないっていう感じです。
ソフトコミットというか、次のラウンドもリードできるようにしようと思っているよう、
これぐらいのKPIが一個の目安かねみたいな議論が出ているケースはあるような感じはするんですけど、
一方である程度投資をするような、そういうことができるぐらいの形でやるっていうケースは、
少なくとも僕は全職を含めても見たことがないなっていう気はします。
多分ない、あまりないですよね。
大きな金額だとちょっとわからないですけど、
そういった意味においてもやっぱり、ちゃんと入金されるまでのファイナンスを最後までやりきるみたいなところが、
日本の企業家の皆さん的には注意すべきことなんでしょうかね。
そうですね。委員会は通ったけど、投資実行にはいたらなかったっていうケースは、
まあちらほら聞く国内でもいいような形ではあったりするので、
家に帰るまでが遠足じゃないですけど、着勤するまでが資金調達、
投資契約を巻いたって信用してはならないっていうのは、めちゃめちゃその通りだろうなと思いますし、
一番怖いのは、結局要は投資実行までが資金調達であって、
投資実行の手前までは来てるっていう状態で仮にドロップされると、
投資実行とか契約締結って割とその資金調達のファイナルで起きるイベントだと思うんですよね。
そのファイナルの状態でやっぱりメタが起きると、資金がショートするまでの時間がもうめちゃくちゃ短くなっているので、
なんでもうどうしようもできない。
まだこれが例えば3ヶ月前とか半年前だったらやりようがあったかもしれないけど、
そうじゃないってなるとなかなかやれることもないよねってなってしまうことは多いのかなと思っていて、
この会社もまさにその通りで、
基本的には完全にショートをしてやめたというよりかは、
縮小すれば今やっているプロジェクト自体は進められるっていうところで、
もう一旦レイオフしようみたいな話が出たっていうような形だったみたいなので、
そのあたりちゃんと着勤するまでやるっていうことと、
場合によっては着勤するまでは引き続き資金調達を続けておくっていうのも一つ手なのかもしれないなと思ったりしました。
なるほどですね。いい教訓が得られましたね。
はい、かなというすごい怖いお話ですし、
二段階とか分割になっているというケースは日本では少ないけれど、
委員会通ったのに投資実行にはならなかったっていうケースは実際日本国内でもあったりするので、
この辺は気をつけないといけないかなっていうような感じです。
で、モジュラー系最後がプレシエントというアメリカの会社でして、
この会社はちょっと早めですかね、2012年創業の会社で、
多分最初からプレハブとかをやってた感じかなと思いますが、
どちらかというと学生寮だったりとか、比較的いわゆるパッチで言うとアパートメントになるんですかね、
みたいなものを対象に作っていた会社で、
独自のビムソフトと、あとは連携したロボットの溶接システムみたいなのを使って、
こちらはカテラどちらかというと多分木造系だったかなっていう印象なんですけど、
この会社に関してはどちらかというと鉄骨像のプレハブみたいなところを中心に作っていた会社で、
この会社も事業会社を中心に200ミリオン調達をしていた会社でした。
なのでそういう意味で言うとロボットを繋ぎ込んでやってるっていう意味合いで言うと、
フィジカルAIに若干近いような匂いもある会社かなと思うんですが、
この会社も最終的にはうまくいってないっていうような形でして、
この会社の場合はこれ結構製造から向けの難しさなのかなと思うんですけど、
やっぱり工場の稼働率を高い状態に維持してないと、
コストがめちゃくちゃ上がってしまうっていうところがあるので、
工場稼働率を満たすために受注を取り続けないといけないっていうところに、
やっぱり金利変動だったりとか需要変動みたいなのが来てしまって、
耐えれませんでしたっていうような形でした。
なので結構ロボットとかでコスト圧縮するみたいなことをやったとしても、
やっぱり製造ラインを持つっていうのがちょっと違うゲームにさせてるなっていう感じはします。
そうですね。今日事例で出てないですけど、
実はニューヨークのこういったモジュラー建築のアッセンブリーOSMっていう会社もあったんですけど、
彼らも同じく結局良くない形で買収してクローズしたんですけど、
その時に議論したのも、彼らは逆に言うとアセットライトなモジュラー建築をやろうというベンチャーでして、
設備を持たない、ただ組み立てる場所を持つだけみたいな感じで結構画期的だったんですよね。
つまり何かを言ってるかというと、やっぱり工場だとか設備っていうのは50年60年あるいは100年ぐらい稼働して、
徐々に初期投資を回収していくようなモデルだとすると、財務的な体力がないスタートアップがそこに手を出してしまうと、
そういった金利の変動だとか需要のミスマッチだとかが起きた際にやっぱり耐えきれない。
すごく収益性が高い時期もあれば低くなる時期がある。
経済のサイクルが変化すれば当然そういった時期を乗り過ごしていく必要があるんですけど、
そこに耐え続けなきゃいけない企業体力みたいなのが必要になってくるのかなというふうに感じました。
先ほどのアセンブリーOSMに関しては、だからアセットライトでやるんだというようにやってた企業ですら、
やっぱり資金的な体力が続かなくて、よくない形で買収をされてクローズするという形になっているので、
やっぱりスタートアップが取り組むべき領域、スタートアップならではの強みが生かせる戦い方をどう選ぶかというところが一つのポイントなのかなと思います。
大企業的な財務体力があるから何十年かけて買収するんだっていうゲームにあまり参加せずに、
全く違うゲームチェンジの方法を考えて取り組むみたいなところも必要なのかなと思って聞いてました。
工場のラインを持って自分たちで結構ハードにものづくりをするのか、
それともあくまでも最後の組み立てのところだけ自社でやるのかっていう結構考えの割れるところだなっていう気もしていて、
ものによってはその工場の生産設備そのものだったりとか、生産のオペレーションそのものに結構その会社の強さが宿っているみたいなケースもあったりするのかなと思うので、
そうするとアセンブリーだけにすると御社の強みとはみたいになってしまうケースもあるし、
逆にその前社の方に行けばそれだけ金を集めないといけないっていう話になるので、
それだけの金をどこからどう集めてくるおつもりなんですかっていうところは当然出てきてしまうしっていう中でも非常に難しいところだなと思うし、
同時に思うのは今回の3つのケースいずれもそうなんじゃないかなと思いますけど、
いずれもベンチャーキャピタルだったりが出していて、最後の一社どちらかというと事業会社系が多かったんですけど、
ベンチャーキャピタルが出していて、10年という短い時間軸の中で急成長をしなければいけない、
それだけ大きな投資を受けているので、それだけ大きなマーケットを目指さざるを得なかったということを考えると、
これもしかするとお金を出す人がちょっと違っていて、
かつ出してもらえる金額も少し抑えめながら時間を多少かけても良いというふうに言われていたとすると、
これらは成功した可能性があったんじゃないかというタラレバも思えたりするところはあるなと思うと、
ちょっともったいない感じは個人的にはしてしまいました。
この話はよくしますね。タラレバはないでしょうけど。
そうですよね。というところで、前半戦と言いながらめちゃめちゃ長くなってるんですが、
単モジュラーだったりハードウェアのところ、盛り上がるネタが多いんですよね。
コマース分野の失敗事例：リノラン社の教訓
というようなところでやってまいりました。後半に関しては、そもそも前回版でお話ししている通り、
やっぱりコマースだったりとかソフトウェアの領域ってあんまり大きな投資を受けている。
それでも大きい投資なんですけど、そのハードウェアとかと比べると大きい投資を受けている会社が多くないので、
やっぱり事例として残ってるケースすごく少ないです。なので、コマースから一社、ソフトウェアから一社、
いいような形でお話しできればと思ってまして、まず1個目のコマースの方に関しては、
リノランという会社です。これはカナダ、アメリカの会社だったかなと思いますが、
できたのは2016年でして、名前だけ聞くとですね、早々たる面々が入ってて、
タイガーグローバルだったりとか、あとは一時期、ちょっと違う意味で有名になりましたが、
シリコンバレーバンクだったりとか、あとは想像ベンチャーズさんと、
すでに何回も出てきているフィフスウォールが入っていました。
フィフスウォールちょっと今更ながらご説明しておくと、オープンドアだったりとか、
あとは前回出てきたプロコアにも出資をしていた、不動産だったら建設系のテックのベンチャーキャピタルというような形でして、
累計調達1.6億から1.8億ドルぐらい集めていたというような会社です。
これもかなり大きいものだなと思いますが、基本的にやってたことは何かというと、
これ説明を聞くとですね、モノ太郎やんと思いながら聞いてしまったんですけど、
建設現場向けに建材を即日でデリバリーするeコマースのアプリ、プラス物流も自社で持ってます。
いいような会社でした。
モノ太郎ですね。
ですよね。
僕割とラジオっ子だったので、たまにラジオを聞いたりするんですけど、
モノ太郎の場合、大体17時ぐらいになるとですね、モノ太郎のCMがラジオで流れるんですね。
17時までであれば翌日届きますよっていうCMをやってるぐらい、
ラジオを聞く方だったりするとすごく有名だし、
スタートアップ界隈の方でも多分すごくモノ太郎研究されてる方多いかなと思っていて、
いっていい有名な会社です。
足元でも成長中ですよね。
そうなんですよ。
これが恐ろしいところ。
30年の売上を過去最高を記録し続ける綺麗な成長カーブを描いてらっしゃる会社さんだと認識してます。
はい、まさにおっしゃる通りで、だからこそ多分すごく注目度も高いし、
いい会社だなと思いながら拝見をしてます。
で、やっぱり現場でモノがないっていうことは当然あるし、
場合によってはホームセンターで買ってくるみたいなことまであったりするわけじゃないですか。
って考えると、やっぱり即日デリバリーしてくれるってどう考えてもニーズあるよなっていうような感じだと思いますが、
これに関しては、いわゆるeコマースの会社あるあるなのかもしれないんですけど、
やっぱり需要はあったけれども、そもそも建材自体がかなり大きい、重いみたいなものなので、
配送コストめっちゃ高いですっていうところと、
あとはこれコマースあるあるだと思うんですけど、
剥離多倍みたいな状態になっていて、基本的に圧倒的低マージンですっていうところ。
で、それをベンチャーキャピタルから出資してもらったお金で補っていくっていうような状態なわけですけど、
これもさっきのモジュラーに近いかもしれないですが、
市況学科をしていく中で、投資家側がお金を出せないっていうような状態になってしまって、
お客さんに関しても、じゃあ追加手数料払ってくださいみたいな話になったときに、
お客さんからすると、追加手数料払うんだったらじゃあいいわって言われるぐらいの、
逆に言うとちょっと怖いんですけど、それぐらいの提供価値だったっていう話なのかなと思っていて、
最終的にはうまくいかないっていうような話でした。
なんで、そういう意味で言うと、やっぱり剥離多倍ならではの難しさみたいなところと、
送料すごい重たいよねっていう、ここは結構これまでのeコマースだったりとか、
レンタル系のサブスクでも日本国内でもよく見えてきたところなのかなと思いますけど、
そういったところもあったし、実際即日デリバリーに追加手数料払う意思がないほどの
何か提供価値なのかなと思ったりもしたんですけど、やっぱりその提供価値的に、
それぐらいだったらいいやと思われてしまうような提供価値だったっていうところが
敗因でしたっていうようなところです。
これさっきの平田さんの話だと、このリノランは配送も自社でやろうとしてられてたんですかね。
配送も基本的にラストワンマイルみたいなところまで自社でやろうとしていたっていうような感じ。
そこじゃないかなってちょっと私思ったんですけど、なぜならば物価とか、
配送は外部依格でうまく成長して利益も非常に良い利益を出してらっしゃるんですけど、
やっぱり先ほどのカテラもそうでしたけど、垂直統合化することによって、
自分たちの価格競争力だとか、強みを生かしきれないような事業領域まで囲ってしまったことが、
配送コストを上げなきゃいけないみたいなところに繋がって、
売上利益に繋がらなかったみたいな話なんじゃないかと思うんですけど、
逆に言うとやっぱり配送は配送会社さんに任せておいた方が、
コストだとかオペレーションエクセレントの部分だとかも含めて、
使えるものは使って、自社はここに強みを持ってやればいいというところの、
切り分けの問題じゃないかと思いました。カテラもそうですよね。
全てを垂直統合することによって、おそらく自分たちが独自の価値であるところと、
そうじゃないところ、市場から業務パートナーからサービスを提供してもらった方が、
獲得コストが安くなるものも中にもあるはずなんですけど、
それもやっぱり含めてしまったことが、競争力の低下および、
不足のリスクに対するレジリエンスの低下を招いているんじゃないかなというふうには思います。
カテラも配送のところ自社で垂直統合する先として配送のところまで確かに入っていて、
配送相当ヘビーだったよねみたいな考察はやっぱりあるにはあっていて、
リノランもそうだろうなと思いますし、特にそのモノタロウさんもそうだと思うんですけど、
おそらくリノランもそうなんじゃないかなと思うのは、
モノ自体がある大きいセンターみたいなのがどこかにいくつか置いている状態なんだろうなと思うんですけど、
あくまでもラストワンマイルに利かせる場所に置いているというよりかは、
どちらかというと一番たぶん仕入れとモノの出荷の効率のいいところに置いてるんだろうと思うんですよね。
物流倉庫とかたくさん並ぶようなところがおそらくあったんじゃないかなと思ってるんですけど、
そうするとたぶんラストワンマイルにあたる距離が果てしなく長いというか、
もはやワンマイルではないみたいな状態になっちゃってるんじゃないかなと思っていて、
それが故にその引かなければいけないネットワークが、
いわゆる配送屋さんと同じじゃんぐらいあった可能性はあるんだろうと思っていて、
そうするとそれは難しいよなと。
一方でそれこそヨドバシさんとかですかね、
ヨドバシ.comってたぶん自分たちで配送してますよね。
ああいうのとかっていわゆるラストワンマイルに近いような、
小売店のポジションだからこそラストワンマイルに近い距離で運べてるみたいなところもあるのかなと思うので、
もしかするとそのやっているモノを持っている場所だったりとか、
売り方の形態みたいによってももしかすると持っちゃいけないところ、
持ってもなんとかなるかもしれないところみたいなのが分かれてるのかもしれないですよ。
そうですね、これノーベル経済学賞を受賞された取引コスト理論っていうので言われていることなんですけど、
自社が持つべき機能なのか、あるいは第三者から調達したほうがいいものかっていうのは明確な判断軸があって、
今日本質じゃないんでそこを活用しますけど、やっぱり全てを内製化するっていうことはリスクを高める側面もあるということ、
あるいは注力しなくていい部分にも注力しなきゃいけなくなってしまうということもありますので、
そこの教訓は割と事業の設計の段階から生かせる部分なのかなというふうに思います。
どっちが重要な価値だったのかなっていうところな気がしていて、
リノランとかの場合だと大量に購買してきて即日で届けますっていうところが価値になってる可能性もあるし、
大量に購買をしているからこそ多少安く提供できたっていうところもあったのかもしれないし、
そうなった時に本当にお客さんが刺さっていた価値っていうのは追加手数料払う意思がなかったみたいな話を聞いていても、
実は即日じゃなかった説みたいのもあるのかなと思っていて、
そうすると実はその咲かなくていいところにリソースを割いてしまって、
うまくいかない要素を増やしてしまったっていうのはもしかするとあるのかなっていう、
そういう意味でもさっきの話と同じように結局ターゲットにとっての価値が何なのかっていう本質の話だなっていう感じはしたりします。
はい、こちらの件も良い教訓をいただきました。
ありがとうございます。
ソフトウェア分野の失敗事例：フラックス社の挑戦
というわけで最後がですね、フラックスという会社でして、
できたのは2012年でこれ実はスピンアウトでして、
スピンアウトして単独の会社になったのは2014年というような形です。
この会社すごい会社でして、
調達額はさっきまで億ドルとかビリオンとか言ってたところから比べるとめちゃくちゃ小さくて、
累計で言うと2900万ドル。
小さくてとは言ったんですけど2900万ドルなんで、
100円換算でも30億円ぐらい集めてたっていうような感じですが、
出資していたのはアンドリー・センホロイッツだとか、
Googleベンチャーズだとか、
あとはシンガポールのテマセクだとか、
そういったところから集めていたので、
超一流の投資家が入ってたのは間違いないと。
この会社がさっきスピンアウトっていうお話をしたんですが、
できた背景としたGoogleX発のスタートアップ。
第1号のスピンアウトだったというところで、
すごく象徴的な会社かなと思います。
この会社は最後取り上げるソフトウェアの会社でして、
もともとは建築だったりとかエンジニアリング領域向けの、
クラウド設計データの連携コラボレーションプラットフォームっていう風に書いてるんですが、
主には建設作業員さんだったりとか建築家の方だったりとか向けに、
図面とかを共有するようなサービスをやっていた会社でした。
出自としてはGoogle系っていうところで、
ある意味データ関連だったりとか、
そういう意味ではすごく象徴的な会社だったのかなと思いますが、
オートデスクの壁は高かったっていうような話でして、
オートデスクの中に入り込むことがなかなか難しいっていうところで、
月額60ドルだったみたいなんですが、
なかなかそこを超えることができなくて、
最終的に終了してしまったっていうようなサービスでした。
そうなんですね。
オートデスクと競合するような会社さんなんですね。
そうですね。
基本的には多分オートデスクを使ってるワークフローから抜け出して使うほどではないっていう感じだったのかなと思うんですけど。
確かに建設系のプラットフォーマーの重要な一者の一つがオートデスクさんなんですけど、
私あんまり詳しくは知らないですが、
ただやっぱり市場をほぼほぼ抑えてるというよりは、
使ってない会社さんもやっぱり小規模だったりだとか、
特定の国とかであれば使ってないところがあったりするので、
全然それでも機会があるように見えちゃったんですけど、
それでもやめちゃったんですね。
そうですね。
この会社もそこまで情報がない会社のうちの一者ではあるんですけど、
おそらく始めたのは多分アメリカ国内からなんだろうなっていうところは思っていて、
そうすると多分オートデスクがそもそも強かったっていうのもあるんだろうっていうのが一つと、
もう一つは多分海外でも日本でも変わらないのかなと思うんですけど、
建設テックのスタートアップそこまで多分数がまだまだ多くない、
特に2014年なんで多分アメリカでもそこまで多くないっていう中で、
SaaSの一般的なセオリー、上から攻めるみたいなところを多分普通に踏んでいったんだろうなと思っていて、
そうすると確かに全てには入りきっていないにしても、
オートデスクがむしろ主戦場にしてるところと被っていたっていうのは
一定あるんじゃないかなと思っていて、
じゃあ逆にマイクロなところを取りに行くのかとか、
あとは海外出ていくのかみたいなことを考えると、
優先順位として上がりきらんかったみたいなところは一定ありそうかなと思ったりしました。
なるほどですね。設計ツールに関してはやっぱり歴史があるわけですよね。
CADの時代からでいうと30年ぐらいの歴史があって、
ユーザーも非常に目が超えてきてるというか、
使いたい機能がないみたいなところに対してはやっぱり、
イラストレーションを覚えるようなところが多い中で、
結構成熟したところにいきなりゼロから入ってしまったのかなってちょっと思ってしまって、
もともとワークロがシンプルであれば、
全然参入の余地だとか置き換えの余地だとか、
コーストリーダーシップでカスタマイズだとかできるわけなんでしょうけど、
設計ツールは非常に本当に細かい機能だったりだとかがあって、
何かがないと設計できないみたいなことがあり得るわけですね。
ユーザフィリティもありますし、機能的な部分もありますし、
あとは互換性ですよね。
やっぱりファイル形式までどういった制御をしているかわからないですけど、
やっぱりみんなが共通して使っているからこそコミュニケーションがやりやすいみたいなところがある中で、
非常に大きなチャレンジをされたのかなというふうに聞いてて思いました。
特に設計の部分って、すみません。
仕事なのでそこまでちゃんと理解できてない部分はあるなと思うんですけど、
設計って何フェーズかに分かれてますよね。
多分いわゆる本ちゃんの設計もあれば、
その手前の、もはやそれを設計と呼ばないのかもしれないですけど、
衣装設計みたいなところもあるでしょうし、
いくつかのフェーズに分かれている中で、
もしかするとその一部のフェーズだけを切り取ってしまったりとか、
なんかそういうことが起きたり、
あとは前後の業務フローは結局オートデスクに戻らないとできないみたいなのがあったりすると、
そのめんどくささを超えれないみたいなのが言ってあったりするのかなと思いながらちょっと見てました。
あんまりメリットないですよね、そうなってくると。
やっぱり設計ツールは非常に難しいと思います。
もうほとんど下線状態、
オートデスクさん以外も当然設計ツール提供されている会社さんいらっしゃるんですけど、
ほぼほぼパブレが決まってて、
後から参入するには非常に厳しい領域かなと思っていますので、
まさにそういったところに飛び込んだのが一つの困難の始まりだったのかなというふうには思います。
もしかすると、いわゆる一般的にスタートアップの一点突破でやっていけみたいな話をされることがあるかもしれないですけど、
もしかすると設計みたいな領域は一点突破というよりか、
その前後も含めたバリューチェーンそのものを取ってこないと難しいという領域なのかもしれないなと思っていて、
そうするとスタートアップ的な攻め方をするのがそもそも向いていないというようなところなのかなという、
一個完成したものをバリューチェーン全体のものを作ってしまうみたいなことをやらないと戦えないところなのかもなとも思います。
そうかもしれませんね。
なのでスタートアップ、設計ツールを提供するスタートアップって、
実はオートデスクのエコシステムにエントリーするみたいなやり方が主流なんですよね。
私も一昨年ぐらいオートデスクユニバーシティというオートデスクのカンファレンス、
マニュアルカンファレンスがあって行くんですけど、
そこで連携している外部のスタートアップのサービスなんかも当然ブーツを出して、
これはオートデスクと連携しているので使いやすいですよみたいな感じで入り込むんですけど、
やっぱりプラットフォーマーが常にいるところに関しては、
あえて挑まないみたいな、あまりそれが嫌いな人もいらっしゃると思うんですけど、
圧倒的に不利な状況から戦わなきゃいけないので、
彼らのエコシステムに入り込むっていう戦略も一つの選択肢かなと思います。
まさに前回の、前回ごめんなさい、
多分この話で言うと前々回になってるような気がするんですけど、
前々回のAIでどんな機会があるんだっけみたいな話をしてた中でも、
すでにあるエコシステムの中に入り込む、
あの時は多分プロコアさんのお話で出していただいてたかなと思うんですけど、
すでにあるSaaSの中に乗り込むっていうところも一つの勝ち筋だよねっていうところは、
まさにそれなのかなっていうふうには思ったりするので、
大きいところであればその中に入っちゃうっていうのは確かにあるかもしれないし、
この当時だとまだ戦えると思ったかもしれないっていうところはなんかあるかなと思って、
取り上げたフラッグ数でございました。
というところで、
2012年創業だとワンチャンあったかもしれませんね。
そのタイミングだったらすごくデッキのツールが移行するタイミングなんで、
確かにこのタイミングは機械がまだあったかなっていうふうに思います。
今からだと明らかに勝負がついてるんで厳しいんですけど、
そういった意味では合理的な部分が見えました。
なんかあれですね、
検索エンジンどこが勝つか勝負みたいなことがある意味繰り広げられてたような時代っていうことですかね。
そうですね。
例えば検索エンジン、
今皆さんAIとかで聞くようになってたんですけど、
何かしら移行する?
文化だとか監修だとかやり方が移行するタイミングに
勝機は確かにあるなと思うので、
フラッグ数はそこを狙ってらっしゃったかもしれないなと思いましたね。
わかりました。ありがとうございます。
失敗事例から学ぶ事業設計とスタートアップの戦略
という感じでここまでモジュラーも含めて5社ケースを出してきましたというところで、
最後結び的に話したいなと思っているのが、
生成AIだったらフィジカルAIみたいな文脈で、
これから建設領域に関しても、
ある意味移行みたいなものも含めて、
新しいチャンスがたくさん出てくるのかなと思うんですけど、
今回の話の中で、
ここは全然参考になるから気をつけといた方がいいなみたいなところって、
思われる部分ってあられたりしました。
移行の部分ですか?
サービスからサービスに何か移行するような時代が来ることもあるだろうし、
それ以外も含めて、
フィジカルAIだったり生成AIみたいなことによって、
建設業界で新しいチャンスが生まれて、
参入してくるっていうスタートアップも出てくるのかなと思うんですけど、
そういうスタートアップが建設業界チャレンジしていくにあたって、
ここは割と踏みがちだから気をつけた方がいいかもみたいな、
その失敗ケースだったりとか、
あとは今回の扱った誤差の中でも、
割とここは参考になるんじゃないかなみたいなところって、
何か思い当たる部分があられたりしました。
ありがとうございます。
今回の誤差を改めて聞いてて思ったんですけど、
この負け方の部分で、
スタートアップである強みを活かしきれない領域に
突入しちゃっているんじゃないかっていうふうに思ってて、
スタートアップってピボットもできますし、
仮説検証からサービスに入れますし、
小さい資金でエントリーするみたいなところの
セオリーっていうかやり方があるわけなんですけど、
そこを大きく外している点は、
逆に言うと、ある意味スタートアップ的だなと思う。
反面、スタートアップと大企業を比べた際の、
スタートアップ側の強みが生きない戦い方になっているような気がしています。
大企業のほうがその強みを活かせるような気がしてて、
逆に尋常で過去の経験から失敗を最小化するみたいな
コントロールをするわけですよね。
そっち側の勝負に打ち出してしまったら、
非常に厳しい戦いになるのかなっていうのが、
今回御社聞いてた中での教訓になりました。
ありがとうございます。
なかなかハードウェアだったりとかそういうところって、
とはいえ数がドカドカドカドカ出てくるっていうことは、
あんまり日本国内だとないのかなと思いつつも、
フィジカルAIみたいな文脈でハードを作るとか、
そういうものが出てくるっていうケースも全然あるかなと思いますし、
逆に日本でもあえてこれからモジュラーみたいなところも
あり得るのかなと思ったりはするので、
そういう意味合いで言うと、
一番最初の回でしゃべった3つのモジュラー建築のところで、
スピードを追い求めすぎたりとか、
あとはターゲット提供価値みたいなところの検証が
おろそかになってしまったりみたいなところは、
すごく参考になるのかなと思いますし、
あとはソフトウェアとかそれ以外のところに関しては、
どちらかというとあんまり不況って言っても、
確かに資金調達難しくなる側面はあるんだと思うんですけど、
いきなりゼロになってしまうみたいなことって
あんまりないんだと思うんですけど、
一方でハードウェアとかそういうヘビーアセットを持って
やらないといけないところの場合って、
露骨に経済環境に連動して資金調達が決まってしまう
っていうところはあるのかなと思うので、
そういったところも意識するといっても、
それが簡単にできるんだったらみんな苦労しないんだと思いますが、
そういったことが起き得るよね、
そうなった時にでもちゃんと調達できるように、
ある意味いつでも黒字にできる環境って何?
っていう話もあるんですが、
そういうしっかりと実績を出して、
ここに関してはもう証明できているっていう状態、
早く作るみたいなのが意外と大事なのかなという、
すごいいわゆる初歩の初歩的な学びもありながらの回だったかなと、
個人的には思っております。
はい、ありがとうございます。大変勉強になりました。
はい、すいません。ありがとうございます。
ちょっと長くなりましたが、本日はこれにて以上になります。
聞いていただきありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の内容で気になったところがあれば、
ぜひコメント欄からコメントいただければと思います。
また概要欄のXのアカウントのフォローもよろしくお願いします。
それではまたお会いしましょう。