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面白かった本について語るポッドキャスト、ブックカタリスト、第95回の本日は、「BIG THINGSから考える計画問題について語ります。」
はい、よろしくお願いします。
はい、お願いします。
本編に入る前に、お便りフォームに一件お便りをいただいておりまして、
前々回かな、093回で僕が自分の問いを見つけるという回を配信したんですけど、
その内容がちょうどドンビシャだったというようなお便りをいただきまして、
その中で関連する本というか、一緒に読んでおられる本として、
生き延びるためのデザインというのと、デザインドリブンイノベーションというのと、
突破するデザインという、この3冊の本が関連する本らしく、
読んでみてはいかがですか、みたいなコメントをいただいたんですが、
ちょうどね、生き延びるためのデザインを持ってるんですよね。
持ってて、読んでなかったので、これを機会に読んでみようかなっていうのと、
この紹介してもらったもう2冊の本もちょっと合わせて読みたいなと思っております。
すごいですね。そんな都合よく、俺はタイトル見たけど全然知らん本やなっていう印象しかなかった。
これはね、生き延びるためのデザインって結構有名な本で、
一度、賞文社が再販してるかな。
一回、絶版になりかけててんけど、入手しやすくようにもう一回出て、
僕もたまたまその時見かけて買ったんですけど。
前回の093回の話で問いを見つけるということなんですけど、
自分の問いを起点にして生き方を考えるという言い方をするならば、
これは多分そのライフデザインって読んでもいいことだと思うんですね。
生き方をどう設計するかデザインするかって考えて。
こういうデザインの考え方っていうのも多分参考になろうと思います。
そうですね。何よりも今どうやってお便りランにたどり着くかわからん中、
見つけて送っていただいてありがとうございます。
あれ?なんかグー、Gメールに来てなかった?
あれか。メールのテンプレに入ってるのか。
Gメールの中にフォームのURL貼ってあったから俺はそっから行ったよ。
そうだ。アプリで配信すると確か無くなるんですよ。
そうなんや。
そういう感じです。
そうですね。なのでメールで受け取っていただいている方はお便りフォームが見つけられるはずです。
そっか、僕らどちらかのTwitterなり、
BlueSkyアカウントなんでもいいんですけどもいただければありがたいですね。
そうですね。ハッシュタグつけてツイートしてくれても見つけられます。
僕は一応ハッシュタグは毎日のようにチェックしてるんで確実に見つけてると思います。
2,3日に1回くらいチェックしています。
というわけで引き続きコメントをお願いするとともに本編に入りたいと思うんですけど、
今回取り上げる本がビッグシングスということで、
どでかいことを成し遂げた奴らは何をしたのかという本で、
若干煽り芸のタイトルで、
3マーク出版から出てる、3マーク出版って自己開発系が結構多い出版社なんですけど、
書店でタイトルを見た時に気になる反面、
またプロジェクトX系のやつなんかなと思ったんですよね。
一応、表カバーの上にダニエルカーネバンが押してるみたいなのが書いてあって、
それなら読むかというところで読んだんですけど、
これがめちゃくちゃ面白くて、ビジネス書系で今のところ今年一番推しの本なんですけど、
現代がちょっとニュアンスが似てるのかな。
本題の方がHow Big Things Get Doneで、
副題がすごく長いんですけど、
日本語で言うと住宅回収から宇宙探査まであらゆるプロジェクトの運命を決定する意外な要因ということで、
こっちのタイトルも結構煽りにかかってるんですが、
プロジェクトというような大掛かりな物事、長期間複数人、高コストなものを進めていく上での、
成功と失敗を分ける要因は何かというのを考えながら、
うまくやる方法を見つけていきましょうという類の本でして、
著者が2人。ベントフリーウビアさんとダンガートナーさんで、
ダンガートナーさんはジャーナリスト作家の方で、
僕はこの超予測力という本を読んだことがあるんですけど、
いわゆるビジネスパーソン向けに分かりやすいナレッジを共有する方で、
ベントさんという方も学者さんで、経済地理学者という聞いたことのない学問なんですけども、
いわゆるさっき言った大きなプロジェクト、メガプロジェクトというのの研究を本格的に始めて、
多分この方が初めてみたいな感じで、
デンマーク女王からナイトの称号も授けられているということで、
ガチの方でございますね。
本章の主題というのは、私たちというのはプロジェクトをどんなふうに進めて、
それがいかに失敗するのか、その失敗を回避するにはどうするのかというのと、
それの裏側なんですけど、僕はプロジェクトを始めるときに何かし思い描いている最終形、
ビジョンというのがあって、それを計画に落とし込んで、
守備力を実現させるためにはどうしたらいいのかという、
こっちは結構ビジネスショー的な話で、
データ的なあるいは人類学的な人間の失敗というのと、
それを踏まえた上でのノウハウと実用性的な面が合わさった、
多分著者が2人いるせいもあるんでしょうけど、非常に読み応えと実用的成分が
両方含まれた良い本でございます。
目次を全体から言うとちょっと長いので、序章から終章まで合わせて9章あって、
今回は全部じゃなくて、主に半分ぐらい、序盤の方を紹介したいと思うんですけど、
カリフォルニア高速鉄道とネパールの学校建設プロジェクト
いきなり冒頭の序章で、カリフォルニア高速鉄道というね、
アメリカの本ではよくあるエピソードから始まる話なんですけど、
カリフォルニア高速鉄道というプロジェクトの例が出てくるんですけど、
全然僕これ知らなかったんですけど、
サンフランシスコとロサンゼルスを2時間半で結ぶ高速鉄道らしいんですね。
そんな計画があった。
あったし、まだ一応ある。
あったし続いている。
2008年に住民の可決を得て、予算が計上されて、
目標が2020年開業やから、12年間で工事終わって、
330億ドルの総合費と。
で、2024年の、つまり16年経った今、
まず完全な開通はしていないと。
で、330億ドルの予算が、
最初は430億ドルになり、
770億ドルになり、
830億ドルになり、
現在1200億ドルになって、
で、まだ完成していない上に、
どうやら全部は無理ってことになって、
サンフランシスコとロサンゼルスを全部結ぶのは無理となって、
非常に…。
鈴野、やめたらどうするんや。
で、今のところできてるかめどが立ってるので、
カリフォルニアの中の都市部とも程遠い田舎、
誰も知らない田舎の二駅を結ぶ路線しかないと。
岐阜、橋馬から奈良まで行けるくらいな感じなのかな。
おそらく計上される利益も誰にとっての利便性もない、
非常に失敗した。
プロジェクトの野心としては非常に素晴らしい。
何だってサンフランシスコとロサンゼルスって大都市を結ぶ、
2時間半で行ったり来たりできる。
多分今やったら飛行機とか使って移動するようなことやと思うんですけど、
それが2時間半で結べて、
その間にはシリコンバレーもあるらしく、
非常に有益なプロジェクトだったのに、
現実の結果としては出来上がってづらいないという状況が、
一つよくありがちなプロジェクトの失敗の例として紹介されている。
対比的に、当然次に出てくるのはうまくいく例なんですけど、
デンマーク政府が結構いろいろ儲かっているらしく、
国が対外援助をよくしていると。
デンマーク政府がネパールに貧しいところに学校を建てようという計画をしたと。
非常に良い計画ですね。
2万の教室を備えた学校を作るということで、
さっきと同じようにプロジェクトがあって、
1992年に着工で後期化20年と。
長いプロジェクトだけど、実際は8年前倒しで、つまり12年で出来上がり、
しかも予算がぴったり収まったと。
このハリフォルニア高等学校の惨憺たる結果と比べると、
プロジェクトの計画通りに終わった。
毎年計画より良い結果で終わったと。
このプロジェクトの計画に参加したのが著者であると。
だから一応、著者が自分なり良いふうに言ってる可能性ももちろんありますけど、
データが残っている以上確認したらわかることですけど、
とりあえず当初の予定通りに出来上がった。
当人としては何の特別なことをした気持ちはなくて、
なんせ計画を立ててその通りに行って、ちょっと前倒ししたけど、
無事良かったねっていうぐらいで、
偉大なことをしたつもりはなかったけど、
彼がその後様々なプロジェクトを研究していくにつれて、
ネパールの学校研究所というのが一般的なプロジェクトの中で
かなり得意的なものであることがわかってきたと。
大体大きめのプロジェクトっていうのは、
カリフォルニア高速鉄道と同じような失敗をたどると。
彼は学者さんなんで、
じゃあなぜそんなことになっているんだろうかということを興味を持って、
本格的にデータを集め出してっていうところが、
彼の研究のスタートという理念で、
その結果が本書で語られていくんですけど、
メガプロジェクト、大型プロジェクトというのは、
当然巨大な予算がかけられるものなんですけど、
あくまで大きなっていうのは相対的なものでしかなくて、
例えば個人の生活にとって、
例えばさっき出てきた住宅改修、住宅リフォームっていうのは、
個人の生活から見たら大きいわけですね。
それはネパールに学校を建てることに比べれば小さいかもしれませんけど、
行為を実施する主体から見たら大きい。
そのような大きいプロジェクトっていうものが、
だいたい共通した特性を持っているという話で、
失敗したプロジェクトの要素
その失敗と成功を分析しながら、
普遍的な要因を考えていくという学者さんの研究で。
一番、これ序章なんで、
大きく後で解説されるものが最初にザラッと解説されているんですけども、
プロジェクトに関係する要素は2つあると。
1つが人間の心理と、いわゆる認知バイアス、心理バイアスというのがあると。
これはよく分かるんですけど、もう1つが権力っていうのがあって。
この権力も厄介。権力っていうのは政治ですね。
政治的な過激が発生して、プロジェクトがうまくいかなくなることがある。
それは後の方で、実際どういうことがあるのかは紹介されるんですけど、
よくあるのが、計画を承認さえしてしまえば、後はなんとかなるっていう。
つまり、安い見積もりで計画を立てて、計画をスタートさせたら、
ある程度進めたら中止にするわけにはいかんから、
追加の予算が必要なときに豪裁が出やすいわけですね。
【ぺけたん】圧倒的な悪じゃないですか。
そういうもろもろが、この権力っていう言葉でまとめられてるんですけど。
計画を勝ち取ることで、その人の権威が高まって、何か得することがあるとか、
いろいろあるんですけど、無茶な計画が立てられやすい権力構造があると。
この2つが関係していると。
プロジェクトの成功・失敗の傾向
全体的に彼が見たプロジェクトの失敗の傾向っていうのを特徴すると、
素早く考えて、ゆっくり動くと。
つまり、考えることあんまりせずに、いきなり行動で失敗という。
成功するプロジェクトは逆と。
さっきのネパールの学校もそうらしく、フーバーダム、あるいはボーイング747とか、
iPodの開発とか、Amazonプライムのサービス開発とかって、
計画そのものは長いかもしれんけど、実行してから終了するまでの期間がすごく短い。
その例として挙げられているのが、エンパイアステートビルデー。
僕らはアメリカンスでないので、エンパイアステートビル、どんなもんとかの印象はわからないんですけど、
同じ、さっき挙げてたような計画で言うと、1929年で5000万ドルの予算で、
29年計画で31年オープンの計画だったんですよね。
だから、実質18ヶ月で巨大なベルを立てる計画だったらしいです。
実際にその通り、最初に立てたオープン日にオープンした挙げ句、しかも予算が5000万ドルだったのが4100万ドルだと。
これは素晴らしい成功で、このプロジェクトがゆっくり考えて素早く動くっていう。
さっき言った素早く考えてゆっくり動くのと逆パターンを体現するものだという象徴的な話であって、
その内実どうなってるのかなっていうのを興味を持たせて第一章に続くということで。
この辺で大体本書のイメージはあると思うんですけど、プロジェクトが失敗するパターン。
素早く考えてゆっくり動くっていうのがよくあるよと。
それをどうしたらいいのかっていう逆転の法則でゆっくり考えて素早く動くっていうのを具体的に考えていこうというのが本書の全体像で。
一章がいきなりゆっくり考えて素早く動くというところでも、ここを読めば実用度成分はかなり高いんですけど。
研究者の彼がいわゆるプロジェクトに関する報告っていうのは、大体データがあんまり当てにならないと。
当然プロジェクトがコスト超過率、つまり最初の立てた予算に対して実際のコストはどれだけですかって報告するときに、
一番最初に立てた計画じゃなくて直近のゴニョゴニョしたものが、改ざんとは言いませんけど、
一番都合のいいデータを出してくると。だから本来的には100%ぐらい超過してるけど、後々見たら20%ぐらいかなみたいなことになってしまうから、
結構そのプロジェクト、僕らが知っているプロジェクトの像、これも多分大体あんまりうまくいってない感じですけど、その実態をデータを本当に調べてみると、そんなもんでは済まへんというところで。
著者が、プロジェクトってのは3つの要素。一定の期日までに、一定のコストで、一定の便益、メリットをもたらすっていう約束の下で始まるプロジェクトが、
世の中を見回したときに、どのくらいの割合でそれを成功してるのかって気になったときに、調べる情報がなかったらしいんですね。
1990年代、彼がこのテーマで研究をしようと思ったときに、データがなかったらしいと。
そのデータを集めることから始めたらしいんですけど、最初は輸送プロジェクトから始めて、258件のプロジェクト。まず全体からしたら全然少ないんですけど、
そのデータベースを構築して、データを見た結果、コスト見積もりは最終コストを平均28%下回ってたってことは、逆に言うと最終コストが30%ぐらい不安回ってたと。
予算全然足りてなかったと。で、その輸送プロジェクトのデータを世の中に発表したら、割といろいろなところに波及して、
マッキン勢が興味を持って、ITプロジェクトでもちょっと同じことやりませんかということを2人で協力したら、輸送プロジェクトの日ではないぐらいひどい結果。
想像はできる。で、範囲を広げて、例えば、さっきの言った何かを作るとかじゃなくて、イベント、例えばオリンピックなども同じことを計算しても、
結局どの巨大プロジェクトを見ても、予算は超過し、後期は遅れ、得られるメリットは小さいという同様の傾向が見られたと。
一応これを、視聴者はメガプロジェクトの鉄則と。法則って言うと、自然法則みたいな感じがして、絶対にそうなるみたいなニュアンスがあるので鉄則と。
失敗パターン：実行期間の問題
つまり、平均的に見ておそらくこうなる確率が高いというようなニュアンスで鉄則と言われ方をしていて。
これは世界どこを見てもそうだと。アメリカとか日本、僕らが知っているところでもそうですけど、真面目機質なドイツとか、時間に正確な印象のあるスイスとか、国家、文化を超えてこういう傾向があると。
つまりかなり普遍的なことだと、著者は言いたいわけですね。
よく日本がこういうことをやっていそうとメディアとか騒いでいて、本当この国はって言っているけど、この人類はっていう問題だと。
現状は巨大な20種類のイベントとか輸送とかだけじゃなくて、全員20種類の1万6千件を超えるデータのデータベースを持って、それを全て分析した結果、予算と後期内に終わるプロジェクトが全体の8.5%、10%以下。
思ったよりいい気がする。
予算、後期、便宜、全部満たすのが0.5%、1%未満。
だから基本的にほとんどのプロジェクトは失敗に終わっていると。
ここまでやったらまあそうやろうなと思いますよね。
ここからが問題で、例えば予算が予算内に収まらないことが分かっていたときに、予備費っていうのを立てる場合があるわけですね。
1千万円やったら予備費500万積むことで50%の超過までは耐えられるみたいなやり方をするわけですけど。
普通そんな予算はまだ通りませんけど、仮に通ったとしますよね。50%予備費が通ったとしますよね。
それで安心できるかっていうと、安心できないというのが悲惨な話で。
プロジェクトの結果の分布っていうのが正規分布、ベル型カーブの分布であれば、
さっき言った予算の形状で、つまり全体のプロジェクトの平均値を取ればおおむね大丈夫だと。
このベル型カーブっていうのは裾がないんで、両側に裾が広がっていかない、非常に薄いんで、シンテールと呼ぶらしいですね。
逆に外れ値になる外側がある程度厚みを持っているのをファットテールと呼ぶと。
ファットテールやった場合、平均的な予算形状では多分足りない場合があって、
つまり平均が例えば50%超過であったとしても、400%超過とか600%超過の場合が普通にあると。
で、ほとんどのプロジェクトはファットテールらしいですね。
どこにITはそうらしいんですけど、ITだけじゃなくて、
括弧廃棄物とかオリンピック、原子力発電、大型の水力発電タム、空港建設、防衛設備、大型ビル、エトセトラ、エトセトラ、
もろもろ、ゴリゴさんが今テキスト見えてると思いますけど、ここに上がっているものが大体ファットテールであると。
で、一応ね、ファットテールじゃないプロジェクトもあるらしいんですよ。
で、今この状況でヒントは全然ないから思いつかないと思いますけど、一応ちょっとイメージしておいてください。
どんなものがファットテールじゃないシンテールなプロジェクトになりうるかなっていうのをちょっとイメージしておいてください。
別に正解は聞かないで、一応。
まあ大規範のプロジェクトは、つまりハズレ値がめちゃめちゃ大きいところにあって、しかもそれが普通にあり得るプロジェクトと。
単にリスクがあるだけじゃなくて、大失敗するだけじゃなくて、もう破滅的なことになる。
例えば企業が倒産に追いやられるぐらいの失敗が起こりうるということで、結構プロジェクトの運用を間違えると、担当者の首が一人飛ぶとかじゃなくて、会社そのものが傾く部分が一個消えてしまうぐらいのプロジェクトが起こりうるということが、このプロジェクトに関してのリスクの知っておきたいところで。
たとえ小規模であっても、つまり予算がそこまで高くなくて、もうちょっと少ない規模でやること、小型プロジェクトでも実はファットテールを免れないことがあるらしく。
その要因は何かというと、複雑系らしいですね。関係する人が多いとか、利益に関わるものが多いとかっていうふうに、要素が複雑になって中にあるプロジェクトっていうのは、先ほど言ったファットテールになりやすい。
ここでものすごいプラグマティックな話なんですけど、プロジェクトはリスクがあると。リスクを最小にするにはどうしたらいいかという話なんですけど、さっさと終わらせるんですね。
実行期間が長ければ長いほどアクシデントのリスクにさらされると。これはほとんど当たり前なんですけど、例えばあるプロジェクトがあって、それが1年で終わるプロジェクト、2年で終わるプロジェクトがあったとしますよね。
失敗パターン：計画の不十分さ
例えば1918年にスタートするじゃないですか。片方はギリギリコロナ禍を免れるわけですけど、片方はもう後半が1年がコロナ禍に直下するわけですね。で、当然後期なんていうのは全く破綻するわけですよ。
西暦の話が合わんくてわからん。
あれ?2018年。ごめんごめん間違った。コロナ禍の前の計画で1年で終わるものと2年で終わるものだったら、2年でかかる方が入ってしまう期間があるわけですよ。
ありえないアクシデントが発生しやすくなる。期間が長ければ長いほど。
長ければ長いほど、ありえない、予想もしてなかった、つまりブラックスワンなことが起こり得る可能性が増えてしまう。短くすればするほど予定外予想外のことにさらされるリスクが減る。
だから実行する、つまり物事を作るとか準備するっていうその期間そのものをまず短くするのが一番リスクを減らせると思う。
どうしたらその実行期間を減らせるかというときで、よく人間が厳しい期限を設けるというやつで、タイトなスケジュールを葉っぱをかけてこなすっていうのがよくやってしまうことで、これが要するに失敗の原因なわけですね。
結局タイトにやればやるほど人がミスする確率が増えて、ミスすればするほどそれのフォローアップに時間がかかって、結局期限内に終わらなくなってしまうと。もうこんなの考えたら当たり前の話なんですけどそうなってない。
著者はそれがダメだったらどうするのかというと、実行時間には時間をかける代わりにその手前、つまり計画段階に時間をかける。徹底的に計画を時間をかけて、もうこれなら間違いなくできるという準備を整えて実行に入りなさい。
実行のフェーズに入ったら、例えば工事現場でもわかると思うんですけど、実行に入った時にアクシデントが起こって中止になったら大損害なわけですけど、それが計画段階、プランをいじっている段階、あるいはプロトタイプを作っている段階の場合って、じゃあやめましょうかって仮に手締まりすることになってもリスク、コストとしてはかなり低く済みますよね。
その実際に現場を動かしている状況と比べたときにかなりローコストにするとなると。だから仮にリスクに晒されるのであれば、そっちの計画段階で晒された方がまだ被害は低いと。実行段階でそういうリスクに晒される、実行段階が長くなることによってリスクに晒される確率が上がるのは非常に下手な打ち方だと。
だからむしろもっと前にやれと。それがゆっくり考えるということの本書の中の定義で。まず考えてからそれから動くというのが本書の基本的な方針なんですけど。結局ところ、例えば計画進めていって途中でうまくいかなくなったなみたいなことが言われるわけですけど、著者から言われたらそれは甘いと。
途中でうまくいかなくなったんじゃなくて、最初からうまくいってないと。計画そのものが不十分であると。計画が不十分だから無理な計画に合わせるように人がいろいろ試行錯誤とか失敗とかをしてしまって、結局後期が長引くっていうことが起こると。
計画っていうものの何恥ない計画を立案すると書かれてるんですけど、結局僕らが計画と考えてるものって計画じゃないんですよね。本書が言う計画じゃない。こうなったらいいなっていうのを並べてるだけなんですよ。これはだから幻想?理想?名前はよくわからないですけど、本書が言うプランではない。
プロジェクト計画の重要性
本書が言うプランっていうのは何かっていうと、起こり得ることをMAX考えて、多面的な角度から検討し、検証できる部分は検証した上で出来上がる現実的なプランニングのこと。そうじゃないものは計画の名に値しないという話なんですけど。
これは大型プロジェクトの話ですけど、これ結局個人が今のタスク管理とかで呼ばれるプロジェクトでも全く同じことが起こってるんですよね。大きなプロジェクトを進めるときに、よし計画を立てようみたいなことをして計画を立てて、結局その通りにいかなくなって、例えば計画を立てるなんて無理だっていう話、計画なんて役に立たないという話なんですけど、計画が役に立たないんじゃなくて役に立たない計画を立ててるだけということなんですね。
ここ結構重要なところで、計画っていうのは非常に役に立つんですけど、計画って簡単には立てられないんですね。役に立つ計画っていうのは非常に時間をかける必要がある。一番面白かったんですけど、計画を立てるっていうことをさっき言ったときに多面的な角度から検討するとか色々あったんですけど、それは結局プロジェクトについて考えるということなんですね。
プロジェクトについて考えるということをじっくりしましょうと。僕方にとっても、サンタは言ってることですけど、考えるって時間がかかるんですよ、どうしても。
めんどくさい。
ほとんど当然中の当然と。だからこの話は大型プロジェクトの話じゃなくて、個人のタスク管理の話で引き付けて聞きたいと思うんですけど、例えば1年の計画を立てるっていう、元旦に立てるみたいなあれですけど、あれも計画じゃないんですよ。あれも計画じゃないんですよ。あれを計画と呼ぶのはおこらましいわけですね。
あれはまさにやっぱなんて言うんだろう。1年の、やっぱり抱負とか目標とか。抱負までにとどまるよね。だから結局。本来は例えばだけど本当にそうしたかったら、例えば去年の自分の1年の過ごした方を見て、こういうことができそうで、こういう失敗が起こるなっていうのをフォローした上で立てるものが計画であって。
抱負を持つのはいいけど、抱負とその実行の間にある計画にもっと時間を使いましょうというのが本書から受け取れる一番大きな教訓だと思います。この辺が大体一緒。
さらにあれですね。大きなところで言うと1年の計画を立てるは個人の話で言うと、何の計画を立てるかからまず決まってないですよね。
そうそうそう決まってない。何の計画をどう立ててどう使うのかもないし。1年の自分の行動で、例えば勉強をするぐらいならまだマシやけど、1年の生活をどうするかっていう広くなると、これ複雑系にどんどん近づいていって、結局そんな通りにはいかない。
1年間常にリスクにさらされてるわけだから。1年単位ってやっぱり計画するのがすごく難しいよね。特定の行為、勉強とか仕事に限定したらまだしも、1年どう生きるかの計画は相当複雑系になってくるんで、立ててもうまくいかないのは当然ぐらいに思っておくのはいいと思いますけど、立てたらうまくいかない計画は役に立たへんっていうのは計画に対しての期待値が高すぎるという感じがするね。
そうか。計画という日本語が英語も含めてなのかな。簡単に捉えられすぎているということなのか。
行動について思ったことっていうのが計画ってすり替えられてるけど、何もプランしてないし、全然。だからそれはできなくてほとんど当然で。実はちょっと話それるけど、アウトラインを作る、文章を書く前にプロットとかアウトラインを作るタイプの人と、そうじゃないタイプの人がいるわけですね。
後者の立てへん人は思いついたままに書いていくパターンの人で、前者はアウトラインをベースに埋めていく形っていう進め方をするという理解があるんですけど、アウトラインを実際に使っている人の話を聞くと、僕らが思い描くような過剰描きではないんですね、アウトラインって。ほぼ本文。
ほぼ本文で、例えばそのややこしい描写の部分が省かれてたりとか、小説で言うと登場人物の会話はなくて、条件を描写がある程度ラフに書き込まれているものを使って物語の流れを段取りを考えてあるんですよ。
あと最後ちょっと整えながら全体を書き直していくっていうタイプの書き方で、これも結局計画をだいぶ詳細まで詰めてから書いてあるんですね。僕らのイメージだと、小立てを5つぐらい立てて、あとはそれどおりに書いていくとか、もうちょっと細かく考えてももう1個のシーンのタイトルだけ並べるみたいなイメージで、あとそれ埋めていけばいいとかって考えてるアウトラインの使い方もやっぱりうまくいかず。
これも結局計画と一緒で、そこで何が起きているのかを詳細のレベルまで考えて初めてそのアウトライン枠に立つという話と、たぶんこのプランニングの話は似ているなとはちょっと読みながら思いました。
未来予測の課題
本とかの場合、例えば今の話でいうと、世間一般の人が試作品というか下書きっていうのに近いレベルのことを計画と呼んでいるという印象なんですけど、それを現実界ではどうすればいいのかみたいなのは、この本である程度想像できる感じなんですかね。
その後半ぐらいでそのプロジェクトを実際に進めていく、あるいはその著者がやっている方法とか実際のプロジェクトを分析しながら、コツじゃないな、ある考え方の肝みたいなのを紹介されます。
じゃあ、そういうのはある程度期待して読める。 読めると思います。第1章が本当にそれでいいというタイトルで、結局その計画を多面的に考えずに、最初に思ったこれっていうもので進んでしまう人間の心理的な傾向が検討されていて。
さっき言った計画は早い段階でもうこれで行こうって決まってしまうのは、戦略的虚偽表明という、これ権力サイドの話で、早く決めて見た目が良いようなもの、受けが良さそうなものだけでプロジェクトが決まって、その実際始めてみたら穴がボコボコ見つかるっていうのは、
要するに、たとえ間違ってても実行した後は進めるしかないみたいな、さっき言った権力構造、政治機構が動いてしまうと。
そう考える人が混じってくるとかもありそうな気がする。
で、著者の分析曰く、プロジェクトの規模が大きくなるほど権力の割合が強くなってくると。
逆に規模が小さい個人の決定で言うと、僕が一人でプロジェクトの場合はこの権力ってのはほとんど動かない。その代わり心理バイアスの方が大きくなってくると。
僕は結構心理バイアスの方にフォーカスしてるんですけど、まず楽観主義とやればできるっていうマインドセットが分析を妨げていると。
で、当然物事を進めるうちに楽観主義とかやればできるって思いがなければならないんですけど、ある準備を整えるときにこの姿勢はまずいという例で、
著者はパイロットが楽観主義では困るという話があって、まあそりゃそうですよね。燃料これぐらいで大体足りるだろうっていうパイロットの飛行機にはあんまり乗りたくないですよね、そこは。
だから楽観主義っていうのはこの飛行機はおそらく墜落しないだろうと思って乗客が乗るのは別に結構だが、少なくともパイロットは落ちるかもしれへんとか燃料が足りひんかもしれへんとかある種の悲観主義的な分析を持って準備しておかないと、
結局非常に困ったことになる。だからこのパイロット的な視点でプロジェクトを見ることが必要なんですけど、基本的に僕たちは計画がうまくない。計画というか未来予測が下手くそだと。
未来予測が下手くそな大きな理由が、将来のことを考えるときに過去の経験をほぼ無視してしまう。ほぼ無視するというか、常に何かやるときに今回は違う。
あるいはビジネス賞を読む前で読んだ後の自分が読む前の自分とは違った自分になっている気持ちになる。だから過去の自分がどうだったかは考えない。
で、新年の目標もだいたい新たな気持ちで立てますよね。去年自分がどうやってたかをむしろ考えたくないから新しい目標を立てるみたいなことがあるんですけど。
そうそうそう。そういう気持ちの刷新はいいんですけど、でもその刷新する気持ちがあるわゆえに去年の自分の実績がどうやったかっていうのを考えない。
例えば去年の自分が30冊しか本を読めてないように、今年200冊本を読むっていう目標を立てるのは無謀の極まりですけど。
僕たちこれを何か良い目標だと思ってしまうところがあって、そういうのはやめるためにとりあえず過去のデータ、過去の経験っていうのを参照しましょうと。
結局僕らは考えるときにプロジェクトの計画と実行を分けて、プロジェクトを進めるっていうときに計画部分だけをプロジェクトとして考えがちですけど、
その計画からプロジェクトは始まっているんだと。日本語でも準備実行後始末っていう3並びがありますけど、準備から全体の一部であるという認識を持って、そこに時間をかけましょうというのが第2章。
僕らは未来予測が下手で大体真新しく考えるんで、過去のデータを参照しましょうっていうのはログ好きの僕にしても納得できることでしたね。
第3章が根本を明確にするということで、これも結構大きいんですけど、プロジェクトって大体何かの目的のためにやるわけですけど、それを大体忘れてしまう。
そもそも何がしたいかを忘れてしまう。
で、この住宅のリフォーム、個人が行う住宅のリフォームの例があって、住宅のリフォームでキッチンをリフォームしたいっていうときに、なぜそれをするのかって考えてるときに、
例えばお客さんが来たときに十分なもてなしをしたいっていう目的があったとしたときに、別に例えばキッチンをリフォームせんでもできること他にあるかもしれないよねと著者は言うわけですね。
でも僕たちはキッチンをリフォームしようと思ったら、もうそこが前提になってしまうんですね。で、いかにキッチンをリフォームするかっていうことになってしまうわけですね。
だからキッチンをリフォームすることはなぜなのかというところに、1個手前で考えられない。
で、これが一番おそらく僕らの直感的な判断で言うと、もう目標が決まったらあとはそのプロセスを考えるだけだってなってしまうんですけど、
プロジェクトの目的
1個手前に戻ることが必要で、ここが時間がかかることで、しかも多面的に考える上で非常に重要なことなんですけど。
だからゆっくり考えるっていうフレーズがあるんですけど、ただ時間をかければいいというわけではないですね。
ゆっくり考えてもリフォームをどうするか、リフォームプランを考えることを時間かけてても結局一緒なんですね。
多面的には考えられていない。
そのリフォームがしなくてもいいかもしれないよ、考えないといけない。
違う角度から考えることをすることがゆっくり考える。だから多面的に考えた結果ゆっくりになるんであって、
時間をかけたらそれで良い系があるわけではないというのもこれも稽古としてあるんですけど、
とにかく僕たちは本当に大元に考えて考えない。
これは良いことだ、やろうと思いついたら、それをすることが前提となって計画を立ててしまう。
AmazonのPRとFAQを先に書くという話があって、会議とかで何か新しいプロジェクトを提案するときに、
それが出来上がった後のPRとFAQ、よくある質問を先にプリントして、会議の全員で読んで突っ込まれて、
突っ込まれたのを反映してまたPRとFAQを繰り返すことで、
そのサービスがお客様にどんな便性とか利点を与えるのかを考える。
そこがもし突っ込まれるようであれば一回戻して考える。
そもそもなぜそれをするのかを考える仕組みが会社の中でシステムとしてある。
逆に言うと、僕たち個人はこれを持っていないですね、おおむね。
例えば、いわゆるビジネス書とか自己啓発書を読むと、
思いついたことを実現するのが良いということが語られていて、
あなたはそれをする必要があるんですかということを考えましょうというのはあまり言われないので、
これは行動実践主義に対する暗示性として、
僕らが備えておかなければならないアプリケーションの一つだと思いますね、これは。
プロジェクトの目標と目的の明確化
目標と目的をごっちゃにするなってよく言われているやつですね。
そうですね、だからプロジェクトそのものを目的にしない。
プロジェクトの目的を問うということをすると、
やった後にうーんっていうことになることは少ないっていうのはあると思います。
カリフォルニアとサンフランシスコの鉄道を作る目的は何なのか。
っていうところで、他に実現する方法はないのかっていうのを考えるべきですし、
例えば、おそらくそのものを実際に線路を通す上での課題はどんだけあるかっていうのは多分検討されていない。
だから実際にトラブルになってしまって、通ったらいいよねっていう思いだけが前にあって、
通すために何が必要なのかっていうのがやっぱり検討されていないからやっぱり大きな失敗になる。
だからこういうふうにプロジェクトを進めた、進めるときにどんな問題が起きるとか、
進める意義は何かっていうふうにプロジェクトそのものの周辺のことを考えましょうということが、
この1から3章までの話で。
実際にその計画を進めていくということで、ピクサープランニング。
これも多分結構有名でいろんなところで出てくると思うんですけど、映画会社ピクサーの方式なんですけど、
これもいろんなところで出てくるんですけど、監督とか作る人が思いつく。
思いついた段階でいろいろ話し合って、非常にラフな絵をただコマで並べただけのような、
色もついてない線画のようなものだけで、一応フィルムみたいなのを作って、
そこで試写会とか会社内での試写会を行って、ツッコミが入ったらまたそれを繰り返してということをして、
どんな物語になるのか、どんな絵を描くのかが決まってから初めてプロジェクトが進むらしいんですね。
これも結局絵を描き始めて、話が途中まで完成した段階で、
話が問題あるなってなったら非常に大きなコストが発生するわけですね。
これ多分日本で言うと庵野さんがやってることだと思うんですけど、
これは非常にコストがかかるし、作画にも時間がかかるようになってしまうからリスクにさられる。
前段階の最初に言った非常にラフな絵を描くところでも当然人は動いてるし、
お金もかかるんですけど、実際の工程が始まるよりは遥かになく。
9回とかラフなものを見て作り直すっていうのは、
9回くらいやって初めて物語が実際に制作されるところに進むらしいんで。
ピクサープランニングというプロジェクト進行方法
だから出来上がって、つまり出来上がったものを作るっていうところまでいくっていうのがこのピクサープランニングで。
もちろん全てのプロジェクトに同じやり方が通用するかは別として、
プロトタイプでほとんど作り上げてしまうというのが多分肝だと思います。
これだからさっき言ったアウトラインで文章を書くっていうのは多分同じですね、やってることは。
なんかあれですかね、イメージとして80%まで仕上げるんだったら、
あんまりコストがかからんからそれをたくさん作れみたいな雰囲気なのかな。
コアになるもの、これが物語のメッセージだとはっきり分かるとか、見てて気になるところがないっていう、
これでOKってなったら初めてベータ版から本式に移るということをすれば、
リスクも低くなるし、コストも総コストは抑えられると。
漫画家のネームですね、考えてみたら。
そうなんかな。ネームを見せて、編集者とやりとりしてからペン入れるっていうことを多分してあるだろうか。
多分一緒でしょ、きっと。
いきなりペン入れしてダメって言われたら、そりゃ死ぬもんなんて想像できるもんな。
それを超大規模な規模で。だから漫画家の前は一人プラスアシスタント何人かやけど、
映画作りってそんなもんでは済まへんわけですから、より時間をかけてやってると。
この公式でやるとね、かなり途中で失敗するっていうのが減るらしくて、9割以上がちゃんと完成しているらしいですね、このやり方やと。
例えばさっきの鉄道の話とかって、どうピクサープラーニングを応用するのかとかって、かなり想像しづらいんですけど。
やるとしたら本書の話を聞くと、物理モデルを使うってことですよね、シミュレーション。
徹底的にシミュレーションして、実際に短い線路で起こる問題を確かめて広げていくっていう。
これ、この後の話に繋がるんですけど、後の話に行きましょうか。第5章なんですけど。
経験のパワーということで、前半部分が、経験っていう、結局さっき言った経験不足が予測とか実行の失敗になると。
経験、例えば誰か何かをやってる人がいたら、その人を雇うのが一番いい。
雇えなかったらその人から学ぶ、経験者から学ぶと。
経験とその重要性
よく先行者利益っていうことがビジネス界で言われるけど、それはほとんど幻だと。
むしろビジネスで成功してるのって、先行者が失敗したところを改良して、現実的なところにフィットさせるっていうことをした。
だからフォロワー、ファーストフォロワーが大体うまくいってるという話。
面白いのが、技術は凍れる経験という話で。
あるノウハウとかある道具っていうのは、人類、人間が使ってきたものの改良が全てそこに含まれている一つの道具には。
だからあらゆる経験が蓄積されてるんやから、そういうのも有効に使いましょうと。
逆に、永遠の初心者商工軍という皮肉な名前があって、それがオリンピックなんですけど。
オリンピック開催って毎年変わるじゃないですか。
大体一周回ってきても半分世紀くらい経ってたりするから、常に誰もやったことがないプロジェクトなんですね。
2回目の人がいない、経験者がいない。
だから絶対に失敗するんですよ。
うまくいくはずのないプロジェクトになってると。
これはオリンピックだけじゃなくて、大体のことがそうらしいですけど、
人がプロジェクトに強裁員を出すのは、まだ誰もやったことがないということが強裁員になるらしいですね。
でもまだ誰もやったことがないということは、つまり経験を持ってないということで、
非常にハイリスクであるということは踏まえておく必要があるという。
経験不足を何か良いことのように感じるのはちょっと危うい傾向だろうということがあって。
その反例というか、一番上手くいった例として挙げられてるのが、最初に出てきたエンパイアステートビルなんですけど。
これね、結構すごいんですけど、102階のビルらしいんですけど、
1階から102階までほとんど構造が一緒らしいんですよ、全ての階が。
そこで大丈夫な。
それで大丈夫らしい。
本書のいわく、ここを工事をした人は、102階建てのビルを1個建てたんじゃなくて、
1階建てのビルを102階建てたんだと。
つまり、最初にまず1階を建てると。
そうすると、2階建てる時はもう経験1溜まってるわけですよ。
2階目の同じものを建てるわけですから、その構造的に。
だからもう半分ぐらい建てると、そのビル建てるの上級者中級者になってるわけですよ。
この反復することで能力を上げていくことができるというのが、この5章の一番大きいメッセージで。
これは確かにそうだなという。
それをビルで考えたのがすごいと思うんですけど。
だから、さっき言った18ヶ月の工期で完成したというのがトリックというか、理由ですね。
ビルでそれができるのかっていうのは、すごく直感に反する感じがするんだけど。
でもね、それで実際に出来上がってその工期が満たされているという。
だから、その繰り返すプロセスの中で建てるのがどんどん上手くなり、ミスが減ってきれいにできるようになっていくっていう。
102階の試行錯誤で反復があれば、それは確かに上達するよねということで。
こういう反復による上達っていうのを意識した方がいいというのが、本章の後半の中盤後半の大きなメッセージです。
その話はすげーわかりますよね。
オリンピックも経験者呼んでくりゃ、それは相当マシになるだろうっていう。
でもそういうことしないし、誇りみたいな、さっき言った権力が多分大きくかかっていくんでしょうけど。
そういうふうになかなか上手くならないと。
6章が、唯一無二のつもりということで。
今日結構専門的な話で、RCF、参照クラス予測法というのがあるらしく。
言ったら、自分が何か新しくプロジェクトを始めようとした時に、自分が属する似たプロジェクトの過去のデータを参照して、
それを自分の予測とかじゃなくて、そっちのデータをベースに計画を立てたらいいですよと。
いやいや、そんなんっていう気持ちがあると思うんですよね。
自分がやってることと今まで他でやってきたプロジェクトは違いが大きいんじゃないかという話があって。
でも結局だいぶ同じ結果に落ち着くらしいですね。誤差はかなり低いらしいです。
逆に平均的なデータがあるとして、そこから、でも俺らはこの規模がこれらしいとかって言って調整していくと、
その調整が結局バイアスになるからずれてる話ですよね。
だからむしろそのままのデータをなるべく使った方がいいというのが、この6章の面白い話で。
これは結構専門的なので、実際本章を読んでいただくのがいいと思います。
7章なんですけど、再現的クリエイティブということで、ここまでの話をしてくると大体出てくるのが、
そんな計画通りに進むなんてクリエイティブに反するじゃないかという意見があると思うんですよね。
クリエイティブっていうのはノープランで、その時の直下に閃かれて作るのが良いのだという考えがあると思いますし、
僕もそれに近いんですけど、本社はその考え方をかなり蹴っ飛ばしておりまして。
確かにそういうことはあるけど、それって結局生存者バイアスだよねと。
つまり直下に導かれてやってことごとく失敗してる人の例を考えてないですよねと。
実際そういう方法がいいよって歌ってる人の主張とかを見てみると、
そういう成功例だけを見つけて、それをあたかも一般的な法則であるかのように語っている欺瞞があると。
現実のデータを見たら、そんなもんじゃないと。本書に書かれてないですけど、おそらく宝くじを当てるぐらいのものであると。
その上、そうやって生存者バイアス的に幸運をつかみ取ったとしても、結局一発でしかない。
同じような再現性はなくて、例えばそういう人が2個目3個目のクリエイティブを成功させるかというとかなり怪しいと。
それよりも熟練と経験を積んでいってじっくりプロトタイプを作る人の方が、やっぱり長期的にこの世間に名を残すような仕事をしているというのが明らかにされてて。
7章は納得するか、最後まで反感を持てるかは人によって違うと思いますけど、僕は6章4章ぐらいでやや納得したという感じですね。
8章が、そういう大型プロジェクトは一人ではできないので、チームをどう蘇生するか、チームをどう動かしていくかという話で、ここはもうちょっと割愛して、これを実際に読んでください。
最後、スモールシング戦略ということで、さっきここまで出てきたような話が統合されるんですけど、例えば巨大な原子炉とかが特徴的なんですけど、あれって最後まで完成しないと動かないし、動かないということは利益を生まないわけですね。
プロジェクトが最後までいかない限り負債になり続けると。逆の考え方で、モジュール制度。これは僕らプログラミングしている人にとって非常に馴染みがあるものなんですけど、さっきのエンパイアステートメントビートもそうですけど、小さいものを集めることで大きなものを作るという戦略、あるいはその性質。
小さく分けて実験する方法
小さく分けて同じことを繰り返すというのは反復で、反復というのはちょっと試して何か変えるという実験もしやすいですし、そのによって経験も増えていくと。だから、例えば大型の原子力発電所を作るときに、ちょっと実験しようかというわけにはいきませんよね、それは。
小さい発電所を作るしかないですね、それに言うと。 小さい発電所だったらちょっと実験できますね。だからその反復っていう小さくして反復していく、それを集めて大きいものを作るっていうのは実験と経験の両方に役立つと。最近よく家を組み立てる時とか家で作る時とかでも、現場で作るんじゃなくて工場でパーツを作って現場で組み立てる方式。
工場とかもそうやって作られることが多いみたいですけど、これは何がいいかっていうと、工場でパーツを作るのって再現性があるわけですよ。同じことをずっとできる。でも現場でものを作るとなったら、現場現場の環境があってうまくいきませんよね、これは。つまり再現性がなくて実験、経験がずれてくると。その点、工場で同じ企画化してするのは経験が溜まっていくと。
ここで最初に出たファットテールじゃないプロジェクトのタイプ、つまりシンテールなプロジェクトのタイプが最後に解説されるんですけど、太陽光発電、風力発電、化石燃料発電、送電と道路なんですけど、例えば太陽光発電ってどうやって作るかっていうと、パネルを並べますよね。
これモジュール性なんですね。風力発電も風車をいっぱい並べますよね。化石燃料発電がどうなっていくか知らないけど、送電も結局電池を立てて線を繋いでいくってことをずっと繰り返しますし、道路も同じですね。高速道路じゃなくて普通の道路の場合は道路をただ伸ばしていくだけ。つまりここにモジュール性と反復性がずっとある。こういうものはファットテールではない。
もちろん全てのプロジェクトをシンテールにできるかどうかわかりませんけど、結構テクノロジーの進歩で、いろいろなものが小さくモジュール性を組み合わせることで作れるようになってきているという展望があって、だから僕らも大型プロジェクトを進めるのではないにしろ、何かプロジェクト的なものを進めるときに小さく分けてそれを集めることで大きな成果につなげられないかという観点を持つということは多分できると思いますし、
実際それはいろいろな手法が出てきますし、多分デジタルツールはそういう分割と統合が得意なので、これは結構個人の物事を進める上でも結構役立つ考え方ではないかなと。このスモールシング戦略というのが本書の一つの答えなんですけど、細かい実際的な事例とか、僕はかなり発祥できましたけど、こういうやり方でうまくいった現実のプロジェクトとかがたくさん紹介されているので、
全然説得力は本書を読んでいただいた方があると思うんですけど、まず僕らがプロジェクト計画というのが圧倒的に下手であると。しかも経験を織り込まないし経験を無視する、経験の重要性を考えないまま進めてしまう。それに対してモジュール化と反復なしで実験経験で積み重ねていくことで、よりスムーズに効率的にスマートに進めていけるようになるから、それを活用しましょうというのが本書の大きなメッセージで。どうですかね、非常に真っ当なものじゃないですか。
あのね、最後のね、道路というのに感銘を受けて。
なるほど。
これ、そこら中にあってめちゃくちゃ便利なもので、しかもまさにちっちゃいものを組み合わせるだけでいい、まあだけでいいとまでは言わないけれども、
アメリカで鉄道が発達していなくて道路しかないとかって、そういうところなのかなと思ったり。
特殊な環境でしか鉄道って成立しないんだなっていう。
多分そうやろうね。
日本でもローカル鉄道ってどんどんなくなりつってバスになっていって、道路はメンテできるってことなんですよね。
そうやね、メンテしやすいやろし。
特に日本の場合は公共事業があって、道路を担当している事業者がある程度絞られているから、各業者が経験を積んでいるわけで、あんまりひどいことにはならないし、むしろ能力的に仕事をしてくれているということがあるんでしょう、きっと。
電気も多分そうなんだろうなって思うし、化石燃料はちょっと想像ができなかったんだけど。
これどういう形なのかちょっと僕も分かりません。何かしらモジュール性でできてるんでしょう、きっとこれは。
あと、あれですね、もう1個。最近、セミナーで話した内容を元にして1個分の大きい話を作るみたいなことを考えていて、一緒やんって思ったんですよね。
経験が活かされてる感じだね、確かに。
さらに、一応半年かけて1個の大きな話をするっていう目的で、5、6回に分けて話をしてるんですよ。
で、1回1回の分を後で文章にまとめれば楽やんっていうので、あんまり苦労しずにできているんですよね。
しかも予測ですけど、おそらく文章は楽に書けてる上に、多分、上手く書けてるというか、より深く検討できたものが書けてるような気がします。予想ですけど。
多分、それは分からない部分は多いんだけど、それも同じことで、全てに応用できるのが簡単とは言わないんだけど、結構応用できる部分はありそうだなっていう。特に個人だったらだいぶ応用できそうですね。
そうそう。個人の場合、先ほど言った権力のメカニズムが介入してこないから、だいぶ心理だけで話が済むし、例えば新規事業の分配を常に新しい医者にしましょうっていう制度があったら、経験のサイクルは回せへんわけですけど、自分の場合はそれができますし。
分割して経験をいかに増やしていくかっていう考え方。デジタルノートでもデイリーノートを使いましょうっていうのが一番いいのは、デイリーノートほど経験数が増えるものがないからなんですね、あれは。
分割される。自動で。
分割されるし、今日作って、明日作って、あさって作って。イヤリーノートだったら年に1回しか経験が詰めないんで、当然上手くなるのが時間がかかるわけですけど、デイリーノートだって多分2ヶ月くらい作ったら結構上手くなると思いますね、おそらく。もっと早いかな。
まず1、2週間でちょっとわかりそう。1段階レベルアップしそう。
そんな感じで、やっぱり同じことの繰り返しの経験を軽視しない、むしろ重視して活用していくっていう考え方は結構広く使えると思うんで。
特にタスク管理でいうプロジェクトっていう概念がよく出てくると思うんですけど、計画ってそもそもなんやねんっていうところを深く理解した上でその実践に生かしていく上で、本当に超役立つ本やと思います。
あとはあれだな、個人的におそらく難しいなと思うのが、結婚と家を建てること。
家を建てることはもう人生に1回ぐらいしかないから、だから予算に関して言えば、さっき言った参照クラス法、RCFで、予算観みたいな世間一般のデータを見ればおおむね外れない。
だから予算観とか実行する計画はそれでいいけど、2人の人間関係がうまくいくかどうかはまた別の話。
家を建てるものは立地によるから、似た立地で似た規模のデータを集めなあかん。
そうでないと、自分がこれぐらいやろうと思ったものは大体あんまりうまくいかないっていうのがあるみたいね。
個人のライフスタイルがあるじゃないですか、家の場合は。さらにライフステージが変わっていくという前提もあるので。
確かに。
それを、これを応用して便利なものを考えられるのか。
家を建てるときにどんな窓にするのかとか、どんな大きさにするのかは、自分と似たライフプラン、自分が目標としているようなライフを送ってきた先人の話を聞くことが多分有効でしょうし。
でも多分20代やと自分の好みの経験がわからんから、おそらくその段階で家を建てないほうがいい気がするね。
仮にお金があったとしても。なんか30代ぐらいで自分が何が好きで、何を集めたいとか何はいらないっていうことを踏まえた上で、たぶん家みたいな大きいことは決めたほうがいいし。
結婚はほぼ勢いやから、これの話では当てはまらん。
人が人生を生きるということは一回性のものやから、基本的に人生そのものの反復はできないわけで、せいぜい文学を読むことぐらいですけど。
でもそれも答えではないわけですから。逆に言ったら人生はプロジェクトではないってことね、これは。
応用のさせ方が根本的に違うというか、応用させるもんではない。
プロジェクトっていうのは一定の期間の中で一定の目標があって、一定のコストをかけてやるものっていう定義に従うと人生はそうではないんで、それはまた別の何か参考資料が必要っていうことでしょうね。
そうですね、その方がきっと人生はよく生きられる感じがするか。
だからプロジェクトの考え方が適応できるものはこの考え方でいいけど、人生全般までに風変しない方がいいというその割り切りというか、切り分けは必要かなという気がします。
そうですね、一番簡単なのはやっぱこれを応用してどうやって自分が仕事を進めていくのかみたいな感じはあるかな。
だからあくまでプロジェクトの進め方というふうに捉えていただくとよろしいかと思います。
はい、ではそんな感じで、ブックカタリスト、番組を支援していただけるサポーターも募集しておりますので、詳しくはPodcastの概要欄をご覧ください。
あとお便りフォームもメールの中にリンクがあると思うので、送っていただければ可能な限り返答というかそういうのもしていこうと思います。
それでは今回もお聞きいただきありがとうございました。
ありがとうございます。
