大阪市の送料規制と長谷川氏の奮闘
高宮慎一
長谷川リョーです。 高宮慎一です。
長谷川リョー
ぼくらの戦略論です。ベンチャーキャピタリストで戦略プロの高宮さんと大阪市で福祉の送料規制に抗う形で新規の物件が決まりそうな長谷川リョーで戦略の話をしていく番組です。
高宮慎一
あれ送料規制の話って前もしてませんでしたっけ?
長谷川リョー
そうなんですよ。あのなんか収録で話した時って大阪市から発表が出た日ぐらいに収録した日にそのアナウンスイベントについて研究したんですけど、
まあなんかそこからもちろん展開があるじゃないですか。で、結局なんていうんですかね、あの物件が出てくる出てこないってその時の時の状況によってあって、
物件が出てきた時に福祉やりたいなっていう問い合わせを福祉局に大阪市の福祉局に問い合わせしたら今パンクしてるらしいぞどうやら。
福祉局もやっぱ送料規制が出てからみんな殺到してて、今日あの問い合わせてみたらやっぱみんな待ち状態になってて。
高宮慎一
それは送料が決まっていて早いもん勝ちでその送料の奪い合いみたいに言ってるんですか?
それが配分されるとかじゃなくて。
長谷川リョー
そこのレギュレーション含めて多分パンクしてると思うんですけど。
高宮慎一
まだ決まってないからどうなってるんだみたいな話も含めてパンクなんですか。
長谷川リョー
はい、送料規制になりそうだっていう情報を元にいろんな事業者が、じゃあ駆け込み需要じゃないですけど、
なんかその就労支援やりたいってなってみんな駆け込んでて、一旦待ってくれみたいな。
正解が出てない状態ですよね、今。
で、一旦は申し込んでみたっていうのが今日リアルタイムの状況ですね。
高宮慎一
なるほど。長谷川亮の福祉業界企業日記みたいなのも今後こうしたいということですね。
長谷川リョー
そうなんですよ、リスナーさん的にはリアルタイムで聞いてくれてる人からしたらどうなるんだろうみたいな状況で言うと結構面白い状況であるんですけど、
法律と社会のなんか情勢の変化となんか、まあその辺ってなんかすごいリアルっちゃリアルじゃないですか。
マジででもそれによってなんかいろんな社員だったりとかそのいろんな人の命運を握るんでその、なかなか微妙な問題ではあるんですけど、
一旦駆け込もうかなって感じですね。
高宮慎一
なるほど。 いいですね。
リアルタイムで長谷川さんの奮闘が聞ける唯一の番組。
AI時代の組織論：業務代替から意思決定へ
長谷川リョー
そう、唯一の番組。というわけで、過去数回AIシリーズという形でAI時代においてどうやってビジネス環境、ビジネス立ち回っていけばいいんだっけみたいな話を高谷さんに解説いただいてたんですけど、
最終回的にAI時代の組織論みたいなのをどうやって考えていけばいいのかというのを最後にラップアップ的にお伺いできればなと思っております。
高宮慎一
高谷 そうですね、まあせっかくラップアップだからちょっとね、あの下敷き、組織の話の前に下敷きとして今まで話したことをコンテキストみたいなのをもう一回話すと、
AI時代になって、まずは目先の小さな業務の一つ一つがAIエージェントに置き換わっていく。
一つ一つの業務を今度はつなぎ合わせてコントロールする一段中小的なところをまとめるエージェントが出てきて、ワークフローがまるっとエージェントになっていく。
さらにワークフローを複数つなぐと、まるっとビジネスプロセスが全部エージェントになるっていう、そんな流れが来る。
で、そうするといずれ最後の本当の最後の最後は、人ってYに基づいて決断をする、刑判断をするみたいなところしか残らないよね。
で、AGI汎用人工知能が出てくると、最後はそうなるよねって話だったと思うんですけれども、ただその最後っていつなの?3年後なの?5年後なの?10年後なの?のタイミングがわからない。
来るのは確実だけどタイミングはいつかわからないっていうのが多分今の僕らが置かれている状況だと思うんですね。
その時にどんどんどんどんいつかわからないけど人の仕事が進捗されていくっていうそんな状況でもある裏を返すと思ってますと。
じゃあその時に人の仕事がどんどん減っていくときにどういうチーム構成をすれば組織としてもしくは企業体としていいのかってそんな話だと思うんですよね。
AI時代の組織モデル：大企業とスタートアップの極論
高宮慎一
そのAI時代の組織の戦略論みたいな話で言うと。で、いろんな多分仮説があっていろんな人がいろんなアイディアを出してるけど正解はわかんないみたいなんですけど、
極論と極論の間に正解というかライクリシナリオがあると思っていていろんなことを考えるときに一つの極論って割と大企業の人がよく言っているAIがどんどん人の仕事を奪っていって
例えば今人が100やってる仕事が50になると半分になるから半分の人をレイオフするかっていうと少なくとも日本ではならないと。半分50空いた部分で新しい仕事をする新規事業を作るそんなことになっていくんじゃないかってよく大企業の人たちは言ってますと。
一方でスタートアップでなんかゼロベースで今スタート企業をすると3人ユニコーンみたいなのができるよねと。正社員3人しかいないんだけどあとは全部エージェントがやって時価総額1000億もあり得ると。で実際その実例も出てきています。
でなんか標準的な組織の形ってまあその両方も極論なんですけど極論で並存し続けると思うんですけど標準モデルってその真ん中にあるような気がしていて個人的に思うこうなるんじゃないかっていう話で言うと木船なんかがいい例だと思うんですよね。
でどういうことかっていうと例えば長谷川さんが福祉の仕事をして福祉の子会社だけど社長をやってますと僕もVCやって代表パートナーですとプロデューサーの樋口さんはポッドキャストを盛り上げる自分の会社をやりながら個店のエンジンもやってますと。
で今井さんはデプロイゲートっていう自分のスタートアップのCPUをやりながら参加してくれてますと。
長谷川リョー
で全員バックグラウンドとかスペシャリティが違うって感じですよね。
高宮慎一
そうそうそうそうまさに専門性が違くてしかもこの木船って別にガチでお金を稼ぎに来ているわけではなくむしろ1ミクロンもお金を稼げていないサークル活動になっているんだけど報酬としてはなんか自己実現とか場合によっては自己成長みたいなのを求めてやっているっていう感じになってるし
もしかすると特に今井さん元々CTOでエンジニアのスペシャリストみたいな感じなんで他の副業もやってるかもしれないと。
そうすると例えばAIエージェントで50空いた分の50がいろんなところに分散していくと個人の中でも仕事のポートフォリオみたいなのが出てきて
50なのか30なのか分かんないけど本業のベースを稼ぐ部分みたいなのがあってその他で自己実現をする部分自己成長を求める部分お金お小遣い稼ぎのお金を稼ぐ部分みたいなのが出てきて個人の中でいろんなプロジェクトのポートフォリオができてくると思うんですね。
でそれに合った形腕に覚えがある専門性が高い人ほどそういうプロジェクトポートフォリオみたいな形でできていくんでそういう人を雇おうとする組織の形になっていくと思うんですね。
DAOとAI：分散型組織の現実味
高宮慎一
とするとすごく面白くて皮肉なことにWeb3ブロックチェーンの時にダオってあったじゃないですか。
分かりました分散型の。
高宮慎一
分散型の組織で必ずしも中央集権誰かがトップダウンじゃなくて誰がそのプロジェクトにどれだけ貢献したかをブロックチェーン上に記録してそれに応じて収益を配分しようみたいなそんな感じだったんですけど
ブロックチェーンを使って明確に貢献を低量化してもうすごく経済性金銭報酬にフォーカスしてそれを分散するという形でメンバーをインセンテバイズするという形になるかどうかを別として
プロフェッショナルが分散型で複数の仕事を掛け持ちしながら貢献度に応じて金銭に限らず様々な報酬を受け取るっていうのがAIによってリアリティを帯びてきたと思ってるんですよ。
ブロックチェーンWeb3で分散型組織ダオって言ってたのが違うディスラッティブな技術であるAIによってより現実味を帯びたっていう感じになってくるんですね。
だからWeb3プロジェクトに限らず普通の企業体であっても本気でコミットしてそれが50%のメインの仕事の人10%だけコミットしてコントリビューターみたいな形で参画している人いろんなタイプの人たちが参画してくるんで
そういう意味で言うとコミットメントレベルモチベーションみたいなのがバラバラという意味でのダイバーシティみたいなのが包含する組織体になっていくんじゃないかなって。
ただその時であってもさっきの3人ユニコーンみたいに極端な話50%なり80%なりメインとしてコミットする少数の人はコアとして残り続けてその周辺にサテライトっぽく専門性を持ち寄ってできる範囲で貢献する人たちっていうのがいっぱい紐付くっていう形になると思うので。
すごくその人のカンフタブルな参画度合いモチベーション望んでる報酬に応じてすごい柔軟な組織体制、人事制度になるし、あとはもう人の流動性がものすごく高い前提、プロジェクトペースという前提で組織設計をする。
そんな感じになってくると思うんですね。だから昭和の時代の就寝雇用を前提とするから専門性よりも社内のいろんな人をちゃんと知っておいて、ジョブローテーションを3年に1回するからいろんな仕事を経験してっていうのと真逆の個人個人がすでに確立された専門性を様々なプロジェクトをして勝手に構築し、
その専門性をそれぞれ持ち寄るみたいなチーム体制にどんどんなっていくんじゃないかなって思いますね。
DAOの挫折とAIによる克服の可能性
長谷川リョー
そこってなんかおさらい的に確認しておくと、DAOという概念が喪失脚光を浴びた時、およびそれが挫折した理由と、生成AI技術が確立してきた今現在を対比した時に、
なんかどの辺が挫折したポイントが克服、その技術によって克服されそうで、みたいな見通しとかって何が分水嶺というか、その生成AIによって何がDAOの挫折したポイントが克服されそうかで言うと、なんかその辺を若干おさらいしておこうかなと思う。で言うとなんか。
高宮慎一
いやなんか別に挫折したわけではないと思ったんですけど、思うんですけど、ニッチだったと思うんですよ。なんかそのDAOという的に複数プロジェクトを抱えるっていう生き方をしようと思うと、ものすごい高度な専門性を持ってなおかつ、ある意味なんてか一人企業に近いようなリスクを取れる人しかそういう動き方ができなかったんだと思うんですよ、今まで。
で行ってWeb3という新しいオポチュニティが出てきて、そこで正確に貢献度合いを記録するっていう手段も出てきて、それがリレーブルされたけど、じゃあ普通の仕事にそれが普及するかっていうと、アーリーアドプター的な先進領域であるWeb3でそれがとどまっちゃってたっていう話だったと思うんですよ。
だけど、AIでエージェントが人の仕事を代替すると、さっきの100あった仕事が50になって新しい仕事をするんですか、ワークシェア的に労働時間を減らしてプラプラするんですかとか、ベーシックインカム的な世界観が来るんですかみたいな、100あった仕事が50になって給料100もらえるんですかみたいな話とかが出てきちゃうじゃないですか。
そうすると、ガチで50余った時間で何をするかっていうのが、人にとって待ったなしで突きつけられる名題になっちゃうから、お金で副業で50に減っちゃったから、AIエージェントがやってくれるから利益率高くなったんで、50に対しての時間当たりの単価は上がるかもしれないんだけど、総量はもしかすると減っちゃう可能性があって、
そうすると、お金を報酬として求める副業に使わなきゃいけない部分も出てくるかもしれないし、一方で、とはいえ前よりも生産性は上がってるから時間単価は上がってる前提で言うと、残りの時間も出てきて、それを自己実現とか自己成長にサークル活動に充てる時間も生まれてくるっていう、そんな構造になってくると思うんで、
割と付加費で人の労働時間総量がマクロで見ると減っていく。減った中でどう人に残された部分を人の間でワークシェアするんですか、その時給料はいくらもらえるんですか、残りの削減された50で何をするんですかっていうのが突きつけられちゃうと。
ウェブ3だけの時代って別に人の労働時間の総量が減るドライバーってなくて、思想としてプロジェクトにコントリビュートしてコントリビュートした分フェアに何というか、フェアに何の間違いもなく記録されるから、ブロックチェーン上で記録されるからそれに基づいて、
新しい通貨としての暗号資産で支払うよっていう、思想的なバックグラウンドっていうか考え方はそこでできたんだけど、割と世の中全体がそういう考え方にならなきゃいけないドライバーみたいなのはなかったんじゃないかなと思ってて。
長谷川リョー
なんかそのプロジェクトに対してコントリビュートする、要は各人のバリューの相対がプロジェクトの整備というかバリューを決めるときに、例えば僕みたいな福祉みたいなウェッティな事業を対応してるときに、その人がいることによってもモメンタムが生まれるよねみたいな、何て言うんですかね、暗号口的にというか言語化しづらいんだけど、
その人の存在によってグルーヴ全体が勢いが生まれるよねみたいな、明確なバリュー、なんか定量的なバリューには還元しづらいんだけど、その人がいてくれることによって何となくの勢いが生まれるみたいなのってコントリビュートに落としづらいというか、どうやって評価に落とすんだろうみたいな人っているわけじゃないですか。存在感と言ったらいいのかな。
高宮慎一
それを、でも究極それって評価されてんだと思うんですよ。
なんかグルーヴとかモメンタムとか暗黙とか評価しづらいって言ってるけど、じゃあそういう人がいないとプロジェクトでも普通の、何て言うんですか、昭和な事業会社でもそういう人がいたとすると、結局その人って評価されてるじゃないですか。
デジタル、本当に超デジタル機械的に評価できるかっていうのは難しい。一方ベストエフォートで定性定量も絡めながら評価してるってことは、結局評価してるんですよ。
高宮慎一
そうすると、なんかそういう人の評価も決まってきて、なんだろうな、例えばAIが、AIエージェントがめちゃめちゃ導入されてきて、なんかガンの診断で言うとAIの仮想診断の方が早期に人も見逃す毒Aができて、
判断できるとかある一方、それをAIに言われたかない、だから人の先生から聞きたいみたいなの残ってるわけじゃないですか。じゃあその時に人から聞きたいって一見定量化しにくそうに見える一方で、医療機関の人事評価体系の中では先生って評価されてるわけじゃないですか、そこが。
かつ別にAIに分け前を挙げなくてもいいわけなんで、評価されてる人たちの中での半分でいいわけじゃないですか。
普遍的な組織論：リーダーシップと人事評価
長谷川リョー
なるほどな。なんか毎度のごとく僕の事業相談になっちゃうんですけど、リアルタイムなまた事業相談をさせていただくと、例えば僕が経営者という主体だと仮にしますね、一旦。で、各事業所にいる管理者っているじゃないですか。で、管理者に紐づく支援員っているじゃないですか、福祉事業において言うと。
で、僕、経営者からするとこの管理者はめちゃくちゃ評価してるんですけど、プレイヤーとしてというか個人としてなんですけど、で、数字もめっちゃ出てるんですよ、今で言うと。なんだけど、支援員がついてこないというか、みんな離職していくとか、なんかすぐやめてっちゃうんですよね。数字は出てるんだけど、今今で言うと。
中長期的に言うと経営目線で言うとなんか、今数字は出てるけど、支援員がついてこないということは、なんかサステナビリティがないように見えちゃったりとかしたりとかして、今今で言うといいんだけど、なんか中長期的には大丈夫かみたいな状況とか、なんかどうやってそのコントリビュートとかバリルとか何でもいいんですけど、評価基準ってその時間軸によってめっちゃ伸び縮みするじゃないですか。
高宮慎一
それってだから、なんかAIの、AI時代の組織論とは全く関係ない普遍的な組織論みたいな話だと思っていて、なんかアメリカ経営学MBA的なノリで言うと、リーダーシップって言われている、リーダーシップってなんやねんっていう、そういう話で、なんか一般的にイメージするカリスマ性でガンガン引っ張っていくのがリーダーシップって言えば、
フォロワーのリーダーシップみたいなのもあれば、なんかリーダーが活躍しやすいようにちゃんとフォローすることもリーダーシップだみたいな、それなんやねんみたいな、いろいろあるんだけど、そういう訂正的な項目であったりとか、長期的な、結局短期目線にフォーカスしすぎて長期がおろそかになるっていうのは、そこに対して評価をどういうウェイト付けをするかっていう経営者の、
思想がその評価体系に現れるはずで、短期的にPL的な業績を伸ばしたいだけだったら、短期に数字を上げてるっていうことだけを評価すべきだし、中長期的にチームの一体感を維持してサステイナブルな組織をつくることが大事だと思ったら、そのふわっとした訂正的なリーダーシップみたいな項目も、訂正項目なんだけど数量化して評価するっていう項目が
人事評価に入ってるべきだし、なんでAI時代に限らず、目指す姿は何ですか、短期と長期のバランスを今経営者がどう考えていますかと、めちゃめちゃ財務的に苦しいから短期的な数字を重視するんだったら、短期的な数字の方の評価ウェイトを上げるっていう話だし、短期的にはほっといてもチャリンチャリンになるから、むしろ長期的なサステイナビリティ組織作りみたいなのを重視するんだったら、
訂正項目の方に評価ウェイトを載せて、例えばですよ、64で訂正に振って5段階評価で訂正だから5みたいなやったら、数字の方は40で訂正評価で4だから、合計過重平均にすると4.7とか4.8とかになるのかもしれないけど、
多分定量化できないものも定量化して同じもの差しの上に乗っけて測るから、初めて横並びでみんなが比較できる人事制度が成り立つのであって、必ずしも全てがデジタルに数字化できるわけではないんだけれども、訂正のものを定量評価を試みるベストエフォートが人事評価なわけですよ。
そこを訂正的にしか評価できないから、経営者の差事加減であいつはなんか知らないけどムードメーカーだから評価よしみたいなことをやってると多分一気が起こるわけですよ。一応フェアなフレームワークがあって、定量化をしてなるべく横並びで同じ基準で評価してますよっていうのが人事評価であって、別にそれはAI時代であろうがなかろうが、
人事評価の戦略論みたいな話だと思います。で、AIの方の話に戻すと、前も言った型ができていて、定型化されていてパターンがあるものほどAIで置き換えられやすいって話をしたじゃないですか。
っていう意味で言うと、まさに定量評価しやすいものからどんどんAIが入っていくから、最後は人に残る部分ってそういう定量評価しづらくて訂正評価みたいな部分が多く残っていくと思うんですよ。でもそれを依然としてうまくやってるかどうかっていうのを横並びでフェアに比べなきゃいけないので、人事評価制度っていうのは残ると思うんですよね。
かつ定量評価しづらい中でも相対評価、フェアに仕立て上げる。フェアに相対比較した上で、さらにその人の給料の絶対額っていくらにすべきなのみたいなのを決めなきゃいけないんで、定量化をする試みっていうのは残り続けて、もしかすると今よりも定量化がきっちりできなくて難しいんだろうけど、それに対する試みは行われ続けるっていう。
そういう感じにはなってくるのかもしれない。
経営者の役割：時間軸の設定と受託責任
長谷川リョー
なるほどな。なるほど。だいぶアート的な側面が強くなっていくというか、評価軸とか。
高宮慎一
いやいや、アートじゃないですよ。
長谷川リョー
でもなんか難しいですよね。時間軸をどこに設定するかによって評価軸が。
高宮慎一
だからそれが経営そのものだから。
長谷川リョー
うんうん。
高宮慎一
終了期を重視するのかしないのかっていうのがまさに最後に残る意思決定なわけですよ。
長谷川リョー
まさに僕なんかそこに今ぶち当たってますね。どこに時間軸を設定するか。
高宮慎一
だから経営者が何を持って評価したらいいか悩んでるって、経営が経営の仕事をしていないっていうことで、中長期と短期どっちを優先して評価したらいいのかわかんないですっていうのはぐるっと回って、自分がどこに経営目標を設定しているのかわかんなくて、それを組織に周知していないからであって、
人事制度って一番わかりやすい人をインセンティブベースで同じ方向に向かせるハードなシステムもしくはインセンティブベースなシステムなわけですよ。
極論短期的な数字に100振り切っちゃえば、人が経済人、悪説的な経済人だとすると、自分の報酬を最大化しようとして長期を捨てて短期の数字をめっちゃ上げにいくわけですよ。
でもそれでいいかどうかの判断っていうのは経営者の判断であり、自分のした判断と整合性が取りたインセンティブ設計、すなわち人事評価の制度の項目設定をするっていう話だと思うんで。
株主と経営者の関係性：普遍性と変化
長谷川リョー
そうっすね。僕みたいにオーナー社長が複数法人を経営してて、ストックオプションとかでインセンティバイズできない社員を多く抱えてる場合にどうやって彼らの、それが短期なのか中長期なのかわからないけど、いわゆるニンジンぶら下げてどうやってムチを叩いて頑張らせるかみたいなのって非常に不便的であり難しいテーマだなと思いながら日々。
高宮慎一
いやでもこのどこやっては似たようにでもできると思うんですよ。例えば長期的にインセンティバイズさせようと思ったら長期的な目標を達成したかどうかみたいな話。
どれくらいの時間軸ですか長期的に10年なのか20年なのか。 その質問が割と愚問っていうか経営者失格っぽい質問になっちゃうという厳しいことを言って、じゃあどういう時間軸で経営していきたいんですかっていうブーメランなんですよ。
10年で企業価値を最大化するっていう方針を経営者が決めたら10年で設定すべきだし、短期的にやばいからもうとにかく今年1年でPL的な業績を最大化するって言ったら今年1年だし、逆に言うと今の長谷川さんの持っている子会社の目標って何ですか。
それに直接的に貢献する紐づいた個人の行動って何ですかっていう話なんで。長谷川さんの今の鑑賞している子会社って仮に成功の指標が時価総額だとして、どのタイミングの時価総額を最大化するっていうことに設定しますか。
っていう問いなんですよ。10年でいいのか、いや5年なのか3年なのかそれとも1年なのかっていう。何を目標として経営しますかっていう。そこは今の構造で言うと、全体グループの社長経営者がいたとすると、
自分の持っている子会社は何年で最大化をするっていう目標を設定すべきかっていうのを握んないといけないっていう話なんですよ。
長谷川リョー
そうですよね。なんか僕生地知識があるというか、僕学生時分から高宮さんと付き合いがあって、そういうエクイティーファイナンスとか1%5%くらいかもしれないですけど、若干知識があるから今みたいに100%株主がいて、
複数法人作ったり複数事業を作ったりとか、いわゆるエグジットと呼ばれるものが、明確なエグジットと呼ばれるイベントがMAとかIPOとかがないというか、ぬるぬる事業をみんなでなんとなく大きくしていこうぜみたいな組織体にいるんですけど、
どうやって最終的な目標設定というんですかね。どこにみんな向かっているんだろうかみたいな。
でもまさにそれこそが経営者の決めの問題だし、理想論究極論って時間軸無限大で企業価値無限大が目標ですみたいな、宇宙規模の壮大な話になっちゃうじゃないですか。
高宮慎一
そうすると、なんかなだらかな曲線的にもしくは直線的にそこに向かうって無理で、ギザギザに登っていくしかないわけじゃないですか。
ギザギザの一つの踊り場を3年単位でも置けるのか5年単位でも置けるのかみたいな、1年単位でも置けるかみたいな、そういう時間軸設定なんで、
短期的な、短期的っていうか、マイルストーンを何年区切りで設定しますかっていう、そういう問いで、外部環境が普通の事業会社とかで言うと一般的に変わるし、あんまり遠くに目標置きすぎると短期に落としづらいから、
普通中継って3年単位でやってそれをローリングしていくっていう、サイクルでやってるのはそういうことで、みんな割と仮に3年で置いているっていう。
株式会社の枠組みとAIの影響
長谷川リョー
ああ、まあ決める問題っていう感じですよね。なんかよくも悪くも、例えばVCとか外部から資金調達する場合とかって、よくも悪くもそういう強制的な決めが働きやすいと思うんですけど、
高宮慎一
なんか僕が今いるオーナー社長が100%株主でみたいなときとかって、そこがなんかふわっとしがちだよなという、これ多分めちゃくちゃ普遍的なテーマだと思うんですけど、そこに投資をしているとき。
あんまり違いはないと思うんですよ。抽象的なレベルで。だって別に株主がVCであろうが、オーナー社長であろうが、もしかすると時間軸は違うんだけれども、
企業価値を最大化しなきゃいけないっていうところに対しては、経営者が株主に追っている受託責任として、そりゃそうじゃないですか。
100%の株主であろうが、10%、10%、10%で100%の株主たちであろうが。で、株主の属性に応じて、例えばファンドでVCであるとファンド10年であったりするかもしれないし、上場した後でいうと、
3年でリターン出したい人、2年で出したい人、10年で出したい人ってもう無限大に数多く株主が存在しちゃうので、なんか全員が100%ハッピーな時間軸設定ってありえなくて、
その人たちを巻き込んで、納得してもらうプランを出す、主体的に出すのが経営者の仕事なんですよ。という意味においては、100%のオーナー社長がいたとしても、その人が納得する、一旦3年踊り場でやりますみたいなプランを作ろうが、
10年待ってください、10年後に1000億にするんでって言おうが、その人たちを説得してバイインできれば別に何でもいいわけで、なんかその人たちに時間軸設定を設定してもらおうとかって思っちゃうと、割と雇われ感が前面に出ちゃうっていう、本当に意味での経営者じゃなくなっちゃうっていう。
長谷川リョー
そうっすよね。
高宮慎一
株主と経営者の立場感で言うと、あくまでも経営するのって経営者で、結果で語って、結果に納得できなかったら究極株主に経営者をクビにされるだけで、逆に言うと結果さえ出し続けること自体が経営者の立場を強くするっていう話なんで。
シンプルで株主に対して、何年でどういう結果をデリバーしますっていう約束をしてデリバーし続ければいい。で、信用がないともうちょっと短期でデリバーしろよって言われちゃうかもしれないっていう。
ちょっと10年ほっといては無理だなみたいな話をすると、じゃあ3年単位でよろしくみたいな。
長谷川リョー
はいはいはい。なるほど。なんかどんどん議論がニッチになってますけど。
高宮慎一
ちょっとAI離れちゃったけど。
長谷川リョー
でもこれなんか分かんない。他の人がどう面白く聞いてくれるか分かんないですけど、これなんか分かる人にとってはなんかすげー芯を食った議論というかレクチャーになってる気がするんだよな。めっちゃ面白いですけどね。
なんかだからVCってなんか召喚期限とかあるじゃないですか。でもそれはなんか様々な問題というか。なるほどな。
高宮慎一
ワンオブ株主の属性で究極いろんな属性の株主いるのは当たり前だと思わないと経営者としてはやっていけないっていうか。そのいろんなステークホルダーをまとめ上げて全体最適を図るリーダーシップを発揮するのがまさに経営者で。
そのふわっとしたものリーダーシップって何ですかみたいな話で言うと、いろんなステークホルダーの利害調整をして、この会社なりこのプロジェクトなりの価値を最大化するにはこうしたらいいですよっていうのを提示してそれを引っ張っていくっていうのが経営者なんですよ。
なんで株主にああしろこうしろって株主が言うのも違うと思うし、それを期待するのも違うと思うんですよ。それってなんかやっぱり雇われで部長が社長に言われる的なニュアンスが残ってるからそうなってるわけで。
長谷川リョー
なるほどな。
経営者とは論になっちゃいましたけど。
AI時代の組織論のまとめと今後の展望
長谷川リョー
はい最後なんかそうですねオッチ的にそういったステークホルダーというか株主構造というかそういう多分連綿と今高嶋さんがおっしゃってくれたことって東インド会社ぐらいから起源を持ってすごい普遍性の高い構造だと思うんですけどその辺に
AIの生成AI生成AIの誕生以降そういった構造自体は強化に変わらないものなのかなんか若干変化の端緒が見られるのかで言うとなんか最後オッチ的にそういった議論で収められるといいかなと思うんですけど。
高宮慎一
だからそこが変わらないからAI自体の組織論だとするとあんま関係ないんじゃないかっていう。
長谷川リョー
いいですね。
高宮慎一
それってなんか資本主義株式会社の成り立ちから考えると当たり前だと思うしなんか組織論じゃないと思ってるので。
長谷川リョー
なんか逆にそれは結論としてはいいかなと思ってて逆に変わるので言うとなんかこのシリーズの2回目か3回目かかるんですけどそういうリーンスタートアップの罠だったり選択集中の罠だったりとかその事業開始とか事業の取っかかりの部分でAIがすごい変革を起こしてるけど
その根っこの部分は変わらないみたいな結論になるんですかね。
高宮慎一
いや株式会社という形態を取ってる限りにおいてはですよ。ただじゃあ株主っていうところで言うと、
例えば製品開発のところでAIが導入されちゃうと開発コストが劇的に下がって全部作ればいいじゃんになるのと同時に大きなコストはかからない。
マーケティングエージェントが導入される前前提で言うとマーケティングのところはまだお金がかかるみたいな話があるからお金の突っ込みどころが変わるって言ったじゃないですか。
一方で必要なお金の総量は減るという意味でおいては株主の数が減るもしくは外部調達外部株主数は少なくなるのかもしれないけど
仮に自分経営者俺株主俺100%俺だとしても本来考え方としては経営者の俺は株主の俺に対して株価を最大化するお約束をしてそれをデリバーしなきゃいけないという構造においては変わらないっていう。
長谷川リョー
ネコログは変わらないってことですね。
高宮慎一
あんまりだからそこはAIによって変わるもので資本主義そのものが変わるわけではない。株式会社の仕組みを変えることをディスラップするものではない。
ただし株式会社の外でサークル活動っぽいもの株式会社の携帯を取らないプロジェクトでDAOっぽく何か自己実現なのか金銭なのか知らないけどインセンティブが分配されるような組織体はいっぱい出てくるんじゃないかっていうのが今回言いたかったことで、株式会社の仕組みそのものに対する影響を言いたかったわけではないという。
長谷川リョー
結構壮大な話になっちゃったけど。だから事業探索とか事業検証のところだったりとか株式会社という携帯を取らないプロジェクトだったりにおいてはAIは多大な変化を迫っているがネコの普遍性の高い株式会社という携帯に対しては大してそんな実はそんなに変化を迫らないっていう感じの話なのかな。
高宮慎一
なんかちょっと丸め込みすぎで、チームの中身は変わるんだけれども株主と受託責任者としての経営者としての関係性そこも含めてチームというのであるならば経営者と株主の関係性チームは変わらない。
だけど執行の中でのチーム体制はそれはめちゃくちゃ変わりますよっていう話でめちゃめちゃ変わる部分の執行のところにフォーカスを当てるべき。
なんで、時間も時間なんで、今回は話し切れなかった部分もあるんで、機会があればまたそこは触れるかもしれない。
長谷川リョー
じわじわといろんなエピソードでこの話を触れつつ理解が深まっていけばいいかなという話題ですね。AIシリーズ一旦これで区切りというか、一旦区切りとしつつもなんかずっとボコボコと話題には出てきそうな感じですよね。AIシリーズを区切ることは難しいですよね。
高宮慎一
こんだけ日進月歩でAIが進化していくっていうのは。 そうですね。まあとはいえ番外編として技術的な視点からどう事業のあり方、ビジネスモデル、組織のあり方にインパクトがあるのかっていうのは、我らが木戦が誇るCTO今井さんにもちょっと番外編で語ってもらおうと思うので、そこはまたゲット。
長谷川リョー
エージェントかもしれないと言われている今井さんが実在するのかというところも含めて、今後に行きたいというところで、というわけで今回は時間なのでここまでとしたいと思います。皆様お聞きのアプリでのフォローと高評価、そして企業の戦略論の予約を説明欄にあるリンクからぜひお願いいたします。
高宮慎一
はい、ありがとうございました。
