個人は信頼できても組織が苦手な理由
小田中育生
あらたま・いくおのマネジメントRadio
Makoto Arata
この番組は、事業とエンジニアリングのマネジメントを探求する2人のEMが、雑談多め、定期でお届けするポッドキャストです。
あの、いくおさん。
小田中育生
はい。
Makoto Arata
ちょっと最近悩んでることがあって。
小田中育生
何だい?
Makoto Arata
あの、隣の部署のね。
隣の部署の?
Makoto Arata
Aさんのこと、私、すごい仲良しなの。
小田中育生
Aさんと仲良し。
Makoto Arata
そう。なので、Aさんのことはすっごい信頼してるんだけど。
隣の部署全体ってなると、なんか、全然好きになれないんだよね。
小田中育生
お、現代版ロメオとジュリアって。
Makoto Arata
違う違う、結ばれたいわけじゃない。
と、謎のロールプレイから始まりましたけど。
っていうことあるじゃないですか。
小田中育生
いや、よくありますね。
今、あるたこさんお話しされてた場面って、個人としては信頼関係がある人がいるけど、その人が所属してる組織が、なんか肌に合わないっていう。
組織っていう人格で見ると、ちょっと、なぁみたいな、あまりお近づきになりたくないなぁみたいな。
Makoto Arata
でも、仕事しなきゃいけないしなぁみたいな。
なんか、よくあるのは、よく利害が対立する例として出てくる、営業組織VS開発組織みたいな話ですけど、
Makoto Arata
開発の一人一人と話すと、全然話は聞いてくれるし、困ってる方に対してこういう機能を開発しましょうかとか言ってくれるけど、
いざ、部署同士のコミュニケーションというような場でね、定例みたいなのがあったりして、こういう機能の開発をしてみてはいかがでしょうかみたいなのを、営業が言っても開発にピシャーされちゃうみたいな話とか。
逆もあるよね、みたいなことって、なんかどうやって起きるのかなっていうのと、
キラキラ言っててもしょうがないから、どうやって乗りこなしていくといいかなみたいな感じの話。
小田中育生
これって結構皆さんも聞いててよくあることなんじゃないかなと思うんですけど、
じゃあその今の新玉さんの例で言うと、Aさんは信頼関係あるけど組織として苦手って言った時に、そこの組織にいる人がみんなと仲良かったらそうやって怒り言えます?
Makoto Arata
それは自分がAさんだけじゃなくて、全員と仲良くても。
小田中育生
AからZまでいたとして、AからZで全員信頼してるし、よく話すし、相談もできる間柄っていう時にも、なのにその組織は虫が好かんみたいなことが起こるか、試行実験ですね。
Makoto Arata
でもなんかあるはある気がする。
もともとこの話を持ってきた時の私の最初の仮説は、Aさんっていう現場の人のことは好きでも、そのAさんのマネージャーのことは好かんみたいな話なんじゃないかっていう。
Makoto Arata
最終的な部としての意思決定に責任を持つのはマネージャーでしょ。
だからそのマネージャーを意思決定、あるいはそのマネージャーが良しとしている意思決定プロセスのことを指して好かんと言っているのかしらっていうふうな仮説を持っている。
だけど、今伊藤さんが言ってくれたのは、そのマネージャーも含めて仲良ピーってことなのね。
小田中育生
そうそうそう、みんな仲良ピーってなった時に構造上怒り得るのか。
Makoto Arata
どうだろう、なんか仲良ピーの質にもよるよね。
小田中育生
ただ酒飲んでるだけだったら、多分全然酒飲みながら、マジであんたの組織クソだよね、みたいな。
Makoto Arata
言うかな、言わんと思うけど、飲み友としてはいいけど、仕事する愛としてとしては嫌みたいなのは全然ある。
小田中育生
全然ありますよね。
透明性と組織規模の壁
小田中育生
なんでその趣向実験をしたかっていうと、結構その組織という塊で見て気に入らないっていう時に結構あるのが、その組織がどんなロジックで動いているかわからないとか、
自分の利害からすると相反してるっていう時に、相反してるっていうのは事実としてあったとして、向こうにもおそらく利があるからそういう意思決定をしてると思うんだけど、
そのロジックがわからんと。わからん時に人間は結構その空白を自分の想像で埋めた時に悪意を見出してしまったり、シンプルにようわからんってなるのはあるじゃないですか。
Makoto Arata
あるね、あるある。
小田中育生
それこそ個人でもようわからんなって話したら仲良くなるみたいな、あるのと一緒で、組織もそこの中の透明性が担保されてると、
それこそディスアグリエンドコミットみたいに意思決定はちょっと違うと思うけど、なんでそうなったかわかるよってなると、ちょっと話は変わってくるのかなって。
Makoto Arata
確かに確かに。わからんし教えてもらえないみたいなところからその想像が膨らんでいって、なんかスターになる。
小田中育生
そうっていうのはあるので、透明性をまたらすといいよね。じゃあ今日はこの話はここで終わり?とはいかなくて。
Makoto Arata
はい。
小田中育生
今日ちょっと寸劇を目でいきましょうかね。
Makoto Arata
そうしましょうね。
小田中育生
多分今のトータル30人ぐらいの組織だとできるんですよ、それ。全員が透明性を持って理解し合うってできるんだけど、150人いわゆる段バー数を超えてくるときついよね。
Makoto Arata
150対150。
小田中育生
もう戦争ですね。
Makoto Arata
大変ですね。
小田中育生
とか千人規模の組織とかになってくると、もうその全員と密にコミュニケーション取ってってのは現実的ではないし、そこのコミュニケーションにコストをかけるのは、せっかくこのスケールさせる組織作りをしてるの
に、その良さを活かせないで、そうするべきでもないと思うんですよね。
ってなると、やっぱり透明性がない状態っていうのがある。透明性がない中で意思決定がなんでそうなってるかわからないってことが起こって、その組織、もう嫌い、プンプンってなっちゃうのをどうしたらいいのか。どう
したらいいですか。
Makoto Arata
どうしたらいいですかね。
意思決定プロセスを知り対話する
Makoto Arata
でも、そうなってくると話が変わってくるっていうか、大きなものを相手にした時に、じゃあどうするかっていうと、その大きなもの向けの話の持っていき方であったりとか意思決定の仕方みたいなのがやっぱりある
と思うんですよね。
で、よくね、大きな会社さん向けに製品導入していただきたいみたいなので、営業の人たちがパワーチャートというものを作って、意思決定プロセス、他社さんの意思決定プロセスはこの人からこういうふうに利益が上が
っていくので、
で、この時のこの会議で、肯定的な意見をくれる人っていうのと、事前にコネクションを作って、仲良くなっておいて、厄介とかをうまく前に進めるっていうところを支援していただくみたいな、そういう根本橋みたいなの
をやるんですって。
で、これはオークアリスクの中であると思うんですよ、自分たちの組織の中でも。形を変えでもありますけど。なんで、どういう過程で意思決定がされていくのかっていうそのルールを知って、まあ言い方は悪いですけどハ
ックしていくっていうのがわいて必要なんだなって思っていて。
で、さっきの最初の話に戻ると、その意思決定プロセスとか、何をもって意思決定しているのかっていうのが見えないプンプンみたいなことなのであれば、まあじゃあそれを知りに行こうねっていう話なのかなって戻って
きた。
相互理解を仕組み化する
小田中育生
そうですね、やっぱり知っていくっていうのがすごい大事なのっぽうで、それはなんで、なんかあいつ気に食わねえとかあの組織気に食わねえってなったときに、気に食わねえって雑じゃないですか。何があなた様の意向に
沿いませんでしたかっていうところの具体のエピソード。
そうそう、その気に食わなかったときリストを列挙して、そこからいくつか多分どうせあるじゃないですか、気に食わないこと。で、列挙したときにその中で再現性を持って現れてるムカッとしたとこは何かっていうのを見
ると、そこが多分その自分が嫌ってる組織にとっては大事にしてることだったり、それがなんか自分の価値観とか自分の組織にとっては相反するところ。
そうすると対話できるじゃないですか。よくあるのはエンジニアチームとSLE部隊とかが、SLEがこのSLAを守るために、これはちょっと今回の機能はリリースすることができませんみたいなことだったり、
全社的な決め事をやって、こちら標準化するからこちら対応やってくださいと、監査ログ入れてくださいみたいなのが来たときに、こっちは新しい機能作るからそんなことやってらんないな、いやもう規則ですので、なると
バチバチバチバチってそういう場面ってよく見ると思うんですよね。
そのときに規則ですのでは雑なんだけど、じゃあなぜそれが規則なのかっていうと、会社のビジネスが1年前と比べて大きく進調しているかつその中で実はセキュリティリスクっていうのが無視できない大きさになってきて
るから、このタイミングで揃えておきたいんだよって。
それはちょっと経営レベルで機能開発よりも今時点で優先したいというふうになってるんだよみたいな話があったら、納得するかどうかは結局こっちの問題なんだけど理由が分かるじゃないですか、そういう対話をベース
に持てるかっていうところと、その対話を個人任せでなく組織として仕組み化できるかっていうのは結構大事なんだ。
Makoto Arata
タイ話の仕組み化。
小田中育生
そう、タイ話だったら相互理解。例えばそのなんかモンバンみたいなやつだって思ってるSREチームが常にその意思決定に関して、なぜその意思決定をしてるかっていうのはじゃあホワイを必ず伝えましょうっていう仕
組みにしておくだったり、
あとはなんかある程度のチームは組織だったら、月に1回例えば全社集会みたいなのがあって各チームのミッション紹介をするみたいなのがあると、そういうミッションなのねみたいな相互理解がベースとしてできて、相
互理解とその瞬間瞬間の意思決定を明確にしていくみたいな仕組みっていうのは結構有効だな。
Makoto Arata
私それエンジニアリング戦略の作り方で読みました。
小田中育生
読みましたか。
Makoto Arata
読みました読みました。そうやって仕組みを作っていくっていうのも戦略の一つだし、そういうのがないということも暗黙的な戦略の一つになっているという、なのでそこに対して文書化するであったり、明文化して
ルールにしていくっていうことをアクションとして取ることによって、望む結果を引き出していくことができるんだよみたいなことが書いてありました。
小田中育生
そっか読んだのに、読んだことに言われたら確かに書いてあったなっていうと、めちゃくちゃ自分の話のように。
Makoto Arata
いやいやいや、いろんなケースと本に書いてあったことって繋いでて理解していくのが大事じゃないですか。
小田中育生
そうですね。
Makoto Arata
本当に書いてあるの読んで、なんか分かったみたいな、分かったってなるんだけど、その分かったからできるまでの距離がいつも遠くて絶望する。
小田中育生
でも本に書いてあるものはだいたいコンデンスされてるから、それは分かりやすくなってるし、分かってすぐできるわけじゃないんですからね。
Makoto Arata
めちゃめちゃ脱線しますけど、自分の本の感想とかね、ありがたいことに皆さん書いていただく、読ましてもらってるんですけど、銀の弾丸的なことが、ようやくするとね、銀の弾丸的なことが書いてあると思ったらなく
て、
結論を言ってくれという気持ちになったみたいな感じの感想をいただいて、いやぁすまんなぁ、ないんだよなぁ、だからこのケーススタディって形にしたんだよなぁって思いました。
マネージャーの責務と測定指標
小田中育生
なんかそれもある意味だからあれですね、なんか時代のすれ違いというか。
Makoto Arata
そうですね。
小田中育生
話を戻すと、その個人とは信頼関係があるけど、組織はあんまり好きじゃないみたいなことがあるときには、そこの対話不足だったりとか、やっぱりそこのロジックやカルチャーがわからないと、そうなりやすいよね。
さっき言ったみたいに僕はそこを仕組み化してあげると、割とやっぱりそこが圧力生まれづらいなぁと。
今所属している家具の中で結構そこがやっぱり今機能してるなって思って。
Makoto Arata
そうなんですか。
それこそやっぱりプラットフォーム的なところが標準化したみたいな話を持ってくるんだけど、そこに関して結構周りがそこに対して、こういう役割でやってくれてありがとうと注意が言うようになってて。
いいです。
小田中育生
そうすると、新山もその空気を見ると、なるほどねって、そういう役割なんだとか、みんなからそういうふうに見なされてるんだっていうのを理解したのより。
その組織における位置づけだったりとか、みんなの期待がなぜやるかが、自然に流通するようになってて。
なんで、さっき僕は本に書いたとすっかり忘れていったのは、自分の体験としてあったよって話をしたんですけど。
で、僕はそういう文化があるのめちゃくちゃいいなと思いながらも、どこでも最初からあるわけじゃない。
Makoto Arata
あるわけじゃないし、なんかこういう言い方はあんまり良くないですけど、それが当たり前になるまではある程度の余裕がないと難しいと思う。
その余裕というのは、相手のことを気にかける思わんばかる余裕みたいな話。
先ほどの例で言うと、監査録入れてくださいと、機能開発したいです、人の間の圧力で考えると、その機能開発で忙しいのはわかっているんだが、
これこれこういう理由でいついつまでに監査録を入れるというタスクを完成してほしいんだっていう気持ちを持っているSREの人と、
機能開発はしていきたいんだが、そのこれ対応的な意味で監査録をやっていかなければならないのもわかっている。
じゃあお互いの落とし所を探ろうってなれるかどうかって、歩み寄る意思があるかどうかっていうか。
歩み寄る意思をどうその念出するのかと言うと、そういうプロトコルですよっていうのがあらかじめ決まっていればそこに乗っかるだけだからそんなに漏洩かからないんだけど、
そうなる前は自分の仕事を一旦手を止めてその人たちのことを考えるっていうのを差し挟まないといけない。
小田中育生
でそれってじゃあそのリリース前日の追い込みのタイミングでそれ言われたら、じゃあちょっと手を止めて話そうかって慣れますかって言うと多分慣れないと思うけど。
だからこそやっぱり振り返りみたいな場を設けるっていう意図的な余白としても、それはすごく大事だなっていうのと、
あとその、まあ今起点としては個人としてその組織をどう理解するかっていう話だけど、その組織のトップ同士話してますかっていうところが結構ポイントかなと思って。
要はなんかメンバーがあの組織ようわからんっていう話出たときに、そこのマネージャーが知ってたらあそこはねこうだよっていう話ができるし、そうするべきだと思うんですよね。
それが出てこないっていうことはそのマネージャーがわかってるのに言ってないっていう対まんか、本当は対面のところと対話して相互理解しなきゃいけないのそれをやってない対まんかっていう2つの対まんのどちらか。
Makoto Arata
つまりマネージャーの対まんであることは揺らがないと。
小田中育生
そうですね。対まんって言うとちょっと強い言葉にはなっちゃうんですけど、そこは責務ではあるかな。
Makoto Arata
そうですね。事務所のマネージャーの責任であるあるいはその対面の部署のマネージャーの責任であると言い換えることができるってことかな。
小田中育生
アンディ・グローブのハイアウトプットマネジメント、そのマネージャーの仕事の範囲としては自分の組織と自分の組織が影響を与える組織のアウトプット、創出力がマネージャーのアウトプットだっていう式がある
じゃないですか。
小田中育生
まさにそれなんですよね。要は何で圧力があるかって言うと圧力の手前にそもそもコミュニケーションを取らなきゃいけない。取らなきゃいけないようにプロトコルがあってないっていうところで。
っていうことはそのアンディ・グローブの仕切りで言うと相乗効果を生むところが埋めてない状況になってるので、マネージャーの責務として解決しなきゃいけないので、
なんでそこは気の不全送ってたらまずマネージャーが出張っていくのが本能かなっていうのは、で、ただこれを聞いてるマネージャーはギリギリそれができればこれをしねえんじゃなくて、なってるかもしれなくて。
マネージャー自身も謀殺されてたりとか、いろんな課題はあるんですよね。
Makoto Arata
あとそこの圧力みたいなものが全体の優先度を見たときにどのぐらいの解決するべき優先度なのかっていうのは、マネージャーの目線から見たら違うかもしれないから、一概に怠慢ですとは言えないかもしれないけど、
とはいえ実際そうやって問題が表層化しているのであれば、そこに対してやらないならやらない理由っていうのをマネージャーちゃんと伝えたらいいと思うし、そうでない場合は一緒に解決に当たったらいいと思うし、それ
をする余裕すらないんだったらどうしますか。
小田中育生
それをする余裕がないという、要はそれより優先度が高いことがあるって言ったらそれは何なのかっていうのと、それをやらないで放っておくと3ヶ月後どうなるかっていうのをやっぱり見てあげるのは大事なのかなって
言って、それを定量的に推し量るっていう指標を見つけるのはすごい大事だと思いますね。
例えば開発部門とサポート部門がうまく連携できていませんっていう時に、お客さんからのハードクレームが如実に増えてますとかだと、これ多分ここの機能不全の兆候だったりするじゃないですか。
で、そこの、お客へ価値提供するっていうのがビジネスじゃないですかって考えるときにお客からのハードクレームっていうのはビジネス価値を既存してるので、それを低下させるにはっていうところから、じゃあここのコ
ミュニケーションどう良くしたらいいんだろうみたいなふうにしていったり。
で、複数のチームで大きなプロダクトを作ってるときに、チーム間のコミュニケーションがうまく売ってなくて、APIの認識疎後だったりとか手戻りが起こってデリバリーが遅くなってますとかだったら、その手戻り率
みたいなのを計測して、そこを手戻り率の低減させるためにこのコミュニケーションをこういうふうな設計したら、週1定例しましょうでもなんでもいいし、
それの要件から実装までのIDに裁判してトレーサビリティ担保しましょうでもいいし、それを設計していくっていう、これはマネージャー、今では多分マネージャーがやる仕事なんだけど、マネジメントの機能として切
り離してできる人がやるでも全然いいかな。
コンフリクトが起きてそれに対処しようって思うとき、そのコンフリクトを解消した先で何が変わるのか何を変えたいのかっていう話とセットになるなーって今の話聞いてて思った。
小田中育生
おっしゃる通りでコンフリクト解消しても別になんか変わんないんだったら、人間として不快だけどコンフリクトしっぱなしをほっとくっていうのも、
Makoto Arata
一個ね、退職したよね。
小田中育生
とりあえずとしてはあり得る。
Makoto Arata
それでちょっとメンタルがやられちゃうようだったら対処したいけど、それもね、その事務所のメンバーがちゃんと健全な気持ちで働けるためっていうのが前段に来るはずなので。
小田中育生
そう、そのウェルビーイング指標としては明確に課題なわけじゃないです。
だからあるチームでメンタル不調者が2週間に1回出てますって言ったら絶対やばいじゃないですか。
Makoto Arata
やばい、きっと何かがある。
そういうところからアプローチしていけるといいかな。
小田中育生
そうですね。
Makoto Arata
ありがとうございます。
冒頭の寸劇が大滑りして私はどうしようかと思ったけど、なんとかね、胴体着陸した。
小田中育生
結構楽しかった。
Makoto Arata
ほんと?これが認識のところ。
じゃあこれから私たちは苦い反省を促す水を飲んで、コンフリクトを解消していきましょうか。
Makoto Arata
じゃあ行ってまいります。
小田中育生
行ってきまーす。
Makoto Arata
ご意見ご感想、ご質問投稿はハッシュタグ新田マイクをもしくはマシュマロやってますんで、どしどしお寄せください。ありがとうございました。
小田中育生
ありがとうございました。