00:00
お疲れ様です ユルテック始めて いきましょう エンジニアをやっている
博崎です
お疲れ様です エンジニアリング マネージャーと今はSREをやっている
三田です よろしくお願いします
よろしくお願いします 最初の自己紹介を入れようということ
にしたんですよね
ちょっと考えたね 今ね
何も考えてなかったです 何て 言おうって
やって出てくるかなって思ったら エンジニアって出てきちゃった
って思って
ちょっともう雑に 次からちゃんと します
はい
で 今日自分がメインなんですけど 持ってきたトピックが本読んだん
ですよ なんでその話をしようかと思 って
はい ぜひぜひ
仕事のアンラーニングっていう 本をここにリンク貼ってるんですけど
読みました タイトルの通りアンラーニング の本なんですけど
三田さんにアンラーニングとは 何かを説明する必要はない気が
するんですけどしたほうがいい ですか
じゃあ念のため私が思っている アンラーニングと認識が揃っている
か確認したいのでお願いしても いいですか
なんか一応アンラーニングとは みたいな説明もあってよく学習
規格とか言われますよね
うんはい
なんで忘れるということと勘違い しがちだけど実質は学びほぐし
とも言われるように入れ替える ことであるっていうふうにこの
本には書いてありますね
そうなんだほうほうほう
はいただ忘れるだけではなくて 自分の中に固定が固着化してしまった
スキルとか考え方とかを新しく アップデートすることがアンラーニング
というらしいですね
なるほどなるほど
はいという感じでしたでこれなんで 読んだかっていうとこの9月から
自分が新しい職場になったので
あおめでとうございます
はいありがとうなのかなありがとうございます なんでアンラーニングを身につける
にはもってこいのタイミングやろう と思って
確かに確かに
はいちょっと読んでみましたでも なんかすごいざっくり言うとえー
となんだろう継続的に成長して いくにはアンラーニングが必要
だよみたいな固定化されたやり方 だと頭打ちするのでアンラーニング
が必要ですとでアンラーニング っていうのはさっき言ったとおり
仕事における信念考え方とかそういう 系とかルーティンやり方とかスキル
ハードスキル的なことですねそれを 入れ替えることですよってなって
て
はいはい
でじゃあアンラーニングをする にはっていうので結構いろいろ
書いてあるんですけどざっくり 言うと深い内省が必要ですって
03:01
書いてありましたね
なるほどなるほど
はいなんか内省にもこの本には 2つあるって書いてあって普通の
その表面的なというか内省振り返り ともっと深くこう中核的なところ
まで考える深い内省っていうの があるってしてて批判的内省っていう
ふうに言ってましたね
その批判的内省っていうのはまあ 例えば内省自体は私の感覚だと
まあ別の言葉で表現するなら振り返り みたいな感じのものかなって思
ってるんですけどその自分で内省 して振り返った内容に対してなんて
言うんだろう割と意識的にその 批判的な視点で捉えるみたいな
感じなんですか
そうですねなんか振り返り三田さん の言う振り返りも多分表面的じゃない
ところまで含んでいる気がして いて単にあったことを振り返る
だけではなくてではそこからどう すればよいかとかもうちょいもう
一段階深く考えましょうねぐらい の感覚だった気がしますねこの
批判的な
なるほどね
はいなんでなんか便利上分けて あるけどなんかアジャイルとか
やってる人の内省振り返りだと 結構そこまでやってる人多いん
じゃないかなーって思いました ね
なるほどなるほど
っていう感じでまあそのほんと ザックリ内容だけだとまあまあ
想像できる感じだと思うんですけど 個人的にあーなるほどねーって
思って頭に残ったのがそこにちょっと 書いたんですけどなんか人には
目標思考っていうのがあってで なんか2種類あると書いてあって
学習思考と業績思考ですと
学習思考っていうのが仕事をする 上で自分の学びになることっていう
のを重視するまあ思考性のこと で業績思考っていうのが他社からの
承認を目指す方向性事業の成果 だったりとか人から褒められたり
だとかそういうのを重視する思考 性のこととここでは書いてあって
で学習思考の方がアンラーニング につながるって書いてあるんですね
あーそうな確かになんかそんな イメージありますよね
でそっからさらにつながってい ってなんかこう自己変革スキル
みたいなのがあると書いてあるん ですね
難しそうな言葉
そう難しそうな言葉だなと思って この本結構図がいっぱいあって
ちょっと水永さんにも伝わるように 図もそこにペタペタ貼ったんですけど
自己変革スキル変革の準備計画 性資源の活用意図的行動
はい自分をさっきのアンラーニング でスキルを入れ替えるみたいな
06:04
話があったと思うんですけど自分 を変えていくためにこういうステップ
を踏みますよねみたいなことみたい ですね
なるほどなるほど
はいでこの本によると学習思考 の人の方がその自己変革スキル
を持ちやすいっていう結果が出た っていう感じらしいんですねこの
本って結構なんかそのアンケート とか実際調査したりとかした結果
から言ってるので
あー
はいなんか実際そうだったみたい ですね
結構じゃあそこはなんだろう統計 的にも信憑性があるような感じ
なんですかね
みたいなことっぽいですねふん ふんと思いながらなんで流れとして
は学習思考が高い人は自己変革 スキルを持ちやすくその後がちょっと
飛ばしちゃったな自己変革スキル がある人は心理的エンパワーメント
ってやつが
ほう心理的エンパワーメント
あと違うやつがっていうものが 高まりやすいって書いてあって
これは一言で言うと仕事を自分で コントロールしている感覚という
らしいですね
あーそれはじゃあどういう表現 がいいんだろう仕事を自分でコントロール
しているからその自分がやる仕事 に対して例えば結構主体的になって
いるとか主体性を持っているみたいな ところにもつながってくるんですかね
そうですね
なるほどね
ここの本では具体的には自分の 仕事に意義を感じ仕事を遂行する
上で必要な能力を持ち仕事の進め 方を自分で決めることができて
仕事の結果に影響力を持っている という感覚のこと
感覚なんだなるほど
はいなんでまあ自分はこうなんか いい感じにやれてるぜみたいな
感覚のことなんですかね
なるほどなるほど
うんでまあそれがあるとやりがい とかにつながるよってのも書いて
ありますね
ああはいなるほどねはいはいはい
まあ言われてみれば当たり前という か
なんか言われてみれば当たり前 だしあのよくこれまでその例えば
アジャイルのコンテキストとか まあそうじゃないところでもそうだ
と思うんですけどそのどんどん その現場の人に裁量を与えていこう
みたいなことってあったりする じゃないですか裁量を与えた方
がより自主的に動いてそのいい 成果を出しやすいとかそこって
実はその裁量を移情することによって そのここで言うと博多家さんが
今紹介してくれた言葉で言うと 心理的エンパワーメントを感じる
ようになっていい感じにやれてる ってつながってるんですかね
というふうに自分は思いました ここで
そうですね
なるほどなぁなんか全部一本に つながってるんだなぁと思って
そこをしっかり分解すると多分 今お話ししてくださった心理的
09:06
エンパワーメントが高まってる 状態になってるってことなんです
もんねきっと
うんそうですねなんかこうだから 感覚的にはそのなんだろうな
まあ例えばマネージャーの立場 とかからだとそのメンバーには
成果に対して責任を持ってもら ったりとか結構成果を意識して
もらった方が本には伸びたりとか するかなみたいにちょっとイメージ
することもあるかもしれないん ですけどこの本のその流れでいく
と成果を意識してもらうっていう よりも学ぶ姿勢を大事にする方
が学習志向が高まるんでその自己 変革スキルエンパワーメントで
やりがいってつながってこうなんだろう な気持ちよく仕事してもらえて
そういうことは結果的に成果も 出そうだなって思ったんですよね
この今の話を聞いてて少しふと 疑問に思ったのがその一番最初
今日の話でその仕事のアンラーニング か仕事のアンラーニングを読んだ
ときに目標志向があってその目標 志向の中には学習志向と業績志向
っていうのがありますって話が あったじゃないですか今この心理
的エンパワーメントが高まりやすい っていうのは比較的その学習志向
の方が高まりやすいですっていう 研究結果分析結果だと思うんですけど
じゃあその成果を求めようとした 場合になんていうんだろその人が
業績志向型の考えを持ってる人 なのか学習志向型の考えを持ってる
人なのかによって例えばマネージャー の立場の人はうまく使い分ける
っていう表現が正しいかわからない ですけど成果ベースに提案をする
パターンと今みたいにその学習 志向を高めていくような促しを
していくパターンに分かれる感じ になると思います
この2つの目標志向の中の学習志向 と業績志向は人によってそのどっち
かしか持ってないってことがなくて 結構グラデーションであるみたいな
ことも書いてあったんですよね どっちかだけということはなくて
どちらかが強い人とかがいると思 うんですよね
今の会社に入社したときに何だっけ なストレングスファインダーって
聞いたことありますはいなんか めっちゃ関係と答えてその人の
特性を導き出すみたいなやつ
はいなんか最上志向とかそういう のが出るやつですよね
そうですそうです私そのトップ 5の中に学習志向は入ってました
ね
入ってそうだもの
12:01
その時に展開された資料で書かれて いたのがその素質が下の方に順位
が下の方にあるものっていうのは 努力次第で上昇はするものの頭打ち
が結構ありますみたいな風に表現 されていたのでなんかその文章
がすごく頭に残ってたのがてっきり 学習志向と業績志向って案外両方の
特性を近いところに持っている 人だったら今博太家さんが話して
くれたグラデーションパターン でなんか行ったり来たりできそうだ
なって思ったんですけどなんか 駆け離れてたらもうはっきりと
特性として別れちゃうのかなって 思って
そうですねこれでも例えばその 学習志向がない人でも他者からの
承認とか成果を目指したりとか 褒められたりとかそういうのを
しようと思ったら最終的には学習 が必要みたいなところに行き着
くと思うんですけどね
確かにねその褒め業績志向でじゃあ 承認をされるために何が必要か
になった時にその中の選択肢の 一つとして学習って必ず入って
きそうですよね
そうですねそれができないとこの 本にも結構事例結構書いてあるん
ですけど変革ができずに落ちぶ れていった過去のヒーローみたいな
事例とかも結構あったんでやっぱ 入れ替えられない人はそうなり
がち
うわぁ怖
そういう本なんでそういうのは 当たり前なのかもしれないですけど
なのでどういう風な促しをする かっていうのはその人の中にある
この学習志向業績志向の配分を 見極められればいいんですけど
見極めつつって感じですかね
確かにその考えが頭の中にある だけでもマネージャーとしてメンバー
に接するときってすごく選択肢 が広がるなって今はくたけさん
の話を聞いてて思ってこの考え がないと自分のもともと持ってる
考え方におそらくとらわれちゃう というかとらわれちゃってその
固定概念のもとをその人に接して じゃあその本来合ってない方の
特性を取り上げてじゃあこうしろ って言ってでもその人全然自分の
いいところを発揮できなくてお 互いえってなっちゃうっていう
のがすごい目に見えて頭に思い浮 かみましたね
なんかちょっと耳が痛いという か胸が痛いというかそういう態度
を取ったことがあるなーとか思い ました自分も
もうジャックナイフみたいな感じ ですかね
15:01
いやーいやーだめだった
多分そう考えたらその時の自分 こそむしろアンラーニングすべき
だったのかもしれないってこと ですよね
いやもう完璧にそうですね
自分のこだわりにとらわれちゃ ってそのアンラーニングしない
ままこだわりが何か化石化して って悪影響を及ぼしてたみたいな
パターンになってたんだろうな って今話してて思いましたね
いやー完全にそうですね
これだからあれだと思うんですよ どっちの趣向を持つ人でもその
やっぱ自分が望まないことを要求 されるとやっぱりそれはいい気持ち
はしないですよね
そうですね
だからちょっと難しいのはさっき の話もちょっと出ましたけど行跡
志向の人に学ぶ気持ちを持って もらうのはなかなかだから難し
そうですね
なんか自分だったらどう持たせるん だろうってついつい無意識のうち
に考えてしまうんですけど持たせ たいなってもし思ったら自分は
きっとその学ばせた結果行跡上が ったねっていうことをもう体験
させるぐらいしかないんじゃない かって思ってしまって
なるほど成功体験ですか
はい多分口で一生懸命伝えるって 言ってもじゃあ行跡志向の人が
そこに対して確かにそうだよな ってなってたら多分元々学習志向
の組織もあったわけで
そうですね
とか考えちゃいましたね
そうですねなんかそれもなんだ らなうまいことうまいことって
言うとなんかなんか狙ってる感じ がして嫌なんですけどなんかそう
と言わずにそういう行動を促せ れば一番いいんですけどねなんて
いうかやってみなよとかって言う のってなんか直接的に促してる
じゃないですかなんか
はい指示してますよね完全にね
はいなんかその辺が難しいなー って思ってますね
そうと言わずに促してじゃあ何か 成果が出た時に一緒に内省して
あ学習してたねって気づくかって 感じですよね
そうできたらすごいですねこれが よかったんだなーってなったら
最高ですね
それができたら最高それができず に困ってる
そうですねまあ人もそうだし自分 もなかなかそんなうまくいかない
気がしますね自分自身でも
わかります読んだ時に頭ではなんとなく 理解はするけどじゃあ本当にそれを
行動に移してやれてるのかとか も気になっちゃいますよね
そうですねこれはやっぱ慣れなん ですかねそういうのを意識して
日頃行動していればそのうちなんか 意識せずともできるようになる
とかそんなもんなんですかね
ルーティンとして確立するって ことですよね完全に
18:02
うんそうなっていきたいなーっていう 感じでしたこの本の感想は
ありがとうございますちょっと興味 が湧いたんですけど結構こういう
時大体私はちょっとビビって本 のボリュームってどれくらいなん
ですかって聞いちゃうんですが
これはえっと224ページみたいですよ
じゃあ全然いけるな
でもなんだろうなー三田さんあん まり得るものないかもですよ結構
普通のことが書いてあった気が する
なんていうんですかねその普通 のことが書いてあったとしても
ある意味なんか自分が昔学んで ずっとこう思ってることがどう
だったっけなっていうのを見直す にはいい機会なのかないいきっかけ
になるのかなって思って結構私 得るものないかもなって思いつ
てもそういう本読んじゃう人ですね
それならいいかもですねまあ200ページ ぐらいだったらちょっとまあ長し読み
だったらまあ1時間ぐらいでいける かなって思って
確かにありがとうございますなるほど こんな本が
でもう一個持ってきたのがなんか 似たようなネタなんですけど
これ私も読みました
読みました
ネガティブケイパビリティ
そうですはいなんかもう最近すごい ネガティブケイパビリティ聞くん
でそうですねいやもうわかるって 感じですね
これってちょっと前に多分どなた のツイッターか忘れちゃいました
けど割とバズったそのマネージャー とケイパビリティネガティブ
ケイパビリティっていう紹介ですよ ね
なんかありましたっけそういうの が
ありましたありましたはい私は この書いた人のツイートから直接
このurl行ったんで
なるほどなるほど
なんかそういうその辺の文脈わか ってないかもですそういうのが
あるんだで一応ネガティブケイパ ビリティとはみたいな話で言う
となんだろうなここにも書いて ある通り事実や理由を請求に求
めず不確実さや不思議さ会議の中 にいられる能力
これ私読んだ時にこれって言い 換えると忍耐我慢ってことなの
かなって思って解釈しましたね
そうですねあとなんか鈍感力という かそういう系ので対義語がポジティブ
ケイパビリティで課題解決能力 のことと書いてあります
そのなんかこうネガティブポジティブ って言われちゃうって言葉がつ
いちゃうとどうしてもそのネガティブ ってついた方って基本なんかマイナス
要因な特性なんじゃないかって 思ってしまいがちですけどこれを
読む限りだと全然そんなことない ですよね
21:01
そうですねなんかなんだろうな 顕在とか言ったりしません何かの
その事象が現れることとかそっち もなんかポジティブとかいうあれ
を言い方をした気がするんですか あのなんかあれじゃないですか
新型コロナとかの検査でその陽性 になることポジティブって言う
じゃないですか
偽陽性偽陰性とかのところとか もですよね
あっちの使い方を想像するとわかり やすいかも
ああ確かになるほど
表に見えるみたいなことですかね
この記事をもう少し見ると
新しく入ってきたマネージャー が成果を出そうと張り切って色々
提案するが芯を外していたり応援 得られなかったりで現場でハレーション
が起きる
はいはいはい耳が痛いですよね
耳が痛いですよね
他はある問題を解決するために 新しいツールを導入するが新しい
ツールが更なる問題を引き起こし 以前より状況が悪化する
よく聞くなよく聞くな
組織内で色々改善活動を試みる がすぐには効果が出ず反応も一
従しくないので心が折れてしまう
これまたよく聞くやつですね
よく聞きますね
ポジティブケーヴァビリティを 発露しすぎたがゆえの事象とも
捉えることができるし特に時間 やリソースの制約がある中で人
は短絡的に問題解決をしたくなって しまいがちだはい
はいとしか
はいやんはいとしか言えないし 身に覚えもありますしって感じ
ですよね
そうですね何でもはっきりさせ たいとかっていう気持ちってや
っぱあるじゃないですか
あります
それかなけど何でもはっきりさせ たい目の前にある問題を解決したい
っていう気持ちはあるけれども ここに出ている通り自分が例えば
新しい環境とかになった時とか に初めて見る問題とかで解決されて
いない問題があったとしてもその 問題をすぐに解決しようとしても
だいたい解決できなくてで何で かっていうと自分が目につく問題
っていうのはもうなんだろうな 解決されていないからそこにあるん
ですけどその時解決されていない ってことは解決が難しいんです
よねつまり
難しいそうですね
そのすぐには解決できないこと だからまだ残ってるんだと思うん
ですよねだからそれをそんなし ゅって解決しようとしてはいけない
っていうのがまず第一段階である 気がします
私は今の話はその博多家さんが おっしゃる残ってる問題はそもそも
難しい問題だからっていうのと もう一つはもしかするとその残ってる
問題ってそんなに急いでない問題 なのかなと思う感覚持っててそれが
24:04
さっきの例えば新しく入ってきた マネージャーが成果を出そうと
張り切って提案するけど芯を外 してるっていうところでそういう
のもあるのかなって思いました
確かにそれはそんな急いでやら なくていいよ系ですよね
そう今そこじゃないよみたいな
ありがちなるほどなぁでもそれに だから耐えないといけないんです
よねそれを解決したくなってしまう 気持ちにでも多分自分は耐える
のができないんででなんかまあ じゃあどうすればいいかなって
思って一旦そのなんだろうな自分の 中で解決したことに中途半端でも
いいから解決したことにするっていう のが一番現実的かなと思って
ラベル付けするみたいなことですね そうですねこれはもう今は無理
だ分かんないとかっていうので 一旦こう隅に避けておくとかなんか
自分がもう相対しなくても良い 問題とするそれをっていう逃げ
の方向を自分は取ったら楽かも なぁと思いましたね人によって
対応は違いそうです私も多分博 竹さんと結構同じ手段を用いる
シーンが多いなと思っていて今 わかんないとかこれは今じゃない
っていうパターンになった時に 自分の中ではそのこの仕事をタスク
のレーンでなんかテンドするレーン が自分の中で暗黙的にあって多分
そこに入っちゃうんだろうなって 思いましたなるほどペンドのレーン
いいですねこれ今じゃないなみたいな なるほどそのメンタルモデルっていう
かそれいいですねなるほどな そこのレーンに入っておけばまあ
いけない話その見えなくなるわけ ではなく見えてるんだけどこれは
今ペンドなんだよっていうステータス も自分理解ができるのでまあじゃあ
ペンドだったら今あんま考えない どこでタイミングが来た時に全体
的に棚下ろしをするフェーズが 来るからじゃあその棚下ろしフェーズ
の時にペンドの中を一回見直そう みたいなことを多分無意識の中で
やってるかもしれないですね いやいいですね確かになタスク
ボードのイメージだと想像しやすい しいいですねそれは使っていきます
あよかったまあちょっと耐えてる かって言われると耐えてないような
意見もするんですけど 要するにあれですよね自分のメンタル
を健全に保ちつつそのポジティブ ケーパビリティを発揮しないように
するっていうことなんで結果として はそれでいい気がします別に耐え
なくても ですね逆にポジティブケーパビリティ
を全力で発揮するマネージャー がいると多分暴殺されそうなイメージ
27:01
しかないというか 確かに
何もできなくなりそうですよね そうですねマネージャーは見れる
範囲が広いから見れる範囲全部 にそんなことやってたらもう大変
でしょうね そうそうそう
なるほどいやすごい勉強になりました いやいやいや私も今話しててそういう
こと自分が考えてんだなって初めて 気づきました
じゃあ今日このぐらいにしておきます か
そうですね
はいじゃあ質問や感想はマシュマロ で投げてくださいあとツイッター
とかだとハッシュタグゆるテック でも大丈夫ですお待ちしています
じゃあ今日はありがとうございました ありがとうございました
・・・最初の一章見決めるときに本質的に二次元化されたものよ。
