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今回はUBI代表の久保さんに来て いただきました久保さんよろしくお願いします
はいありがとうございますよろしくお願いします
早速なんですけどまず久保さんの 自己紹介をお願いします
はいUBIで共同代表をやってます 久保と申します
UBI自体2017年に創業してるんですけども バックグラウンド的にはエンジニア
のバックグラウンドでして前職は M3っていうところにいて実はその
M3に入る前からですねこのUBIの 裏側の門診をしたり病気を予測
したりするエンジンみたいなの があるんですけどもそれをこう
作りながらですねその中でM3っていう デジタルヘアスケアの会社がある
ぞっていうのを知って入らせて いただいたっていうような形になって
ますそこではですねマーケティング エンジニアってちょっと変な職種名
というかその当時は私1人しかい なくて無理やり作っていただいた
ポジションであったんですけども マーケティングデジタルマーケ
やったりだとかあとは実際にプロダクション コードですね書いて実際デプロイ
してとかいろんなM3自体も結構 医療系でいろんな領域やってる
のでそういったところも見させて いただいてめちゃくちゃ勉強させて
いただいてですねその後問いを 決してやっとこさ事業というか
創業したみたいな形の経緯になって ます
ありがとうございますちょっとそれ るとM3といえば多分知名度と実
体が結構僕は乖離してる会社だ と思っていて
なるほど
例えばヤフーと比べると知名度 はるかに低いと思うんですよ一般
の消費者とかあと転職市場でも 知る人ぞ知るみたいな状態だと思
ってんすけど実体に見ると日本 ナンバーワンのIT企業じゃないですか
そうですね時価総額めちゃくちゃ ですね
そういう点で見るとM3ってどういう 会社だったなっていう振り返り
を
ありがとうございますそうですね僕が 入社したときはまだ1兆円いく
前ぐらいの会社だけどその当時 でもやっぱりなんというかビジネス
的にはすごいなっていう感じでして 僕自身大学院行ってるときに最初
ですねそのまま起業しようかみたいな のも考えつつとはいえちょっと
社会に出てみたいなみたいなの もあってそのとき新卒のエージェント
みたいなのがいてですねその方 に医療やりたいんだったら絶対
M3だよみたいなのを言われて初めて 知ったみたいな形になってました
当時の雰囲気で言うと私行った ころ大体3,400人ぐらいですかね
本体はで結構M3自体がM&A繰り返し ながら例えば知見とかですね薬の
深薬開発の実験のビジネス買った りとかもしてるんで全体で言う
とそのとき5000人ぐらいいたっぽいん ですけどそのホールディングス
っていうのとちょっとまた違った ところでM3自体はそれは僕自身
入社を決めた理由っていうところ にもなるんですけどもやっぱり
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結構優秀なというか頭が切れる 方がすごい多くてでもともと
その創業者の谷村さん自身がマッキン 勢出身っていうのもあるかもしれない
んですけども結構マッキン勢だった りだとかそのコンサル系の方っていう
のが結構戦略志向がですね強い 方っていうのがいっぱいいらっしゃ
ってっていうところで非常になんて 言うんでしょうその中で働くの
面白そうだなっていうのがあって 入ったっていうところでしたね
で雰囲気で言うとやっぱりすごい 重視してるのがROI志向みたいな
のでそれは私エンジニアっていう ポジションで入っているんですけど
もそれでもやっぱり日々ROIって 言葉が語られるようにじゃあそれって
どれぐらい実際儲かるのかとか っていうのもありますしあとは
コストに対する意識っていうの もすごい高くてですねなんていう
か逸話で結構時計とか時計が止まった ままでそれを戻すインベストって
どうなんだとかあとそうですね 面白かったのは入社してから消費
バックがある日なくなるみたいな のがあってティッシュって結構
全員が平等に使うものじゃなくて なんかそれっていうのがそういった
ところに対するコスト意識とか 全員その報酬っていうのは結構
報酬高い方もいっぱいいらっしゃ るんですけども平等じゃなくて
ちゃんとパフォーマンスに対して 出されるものでなんていうかフリー
ライトとかを防ぐようなですね カルチャーもあったりだとかそういう
かなりコスト意識も高いような 会社でそれよりも5兆円以上の味
が創業金にもなっているのかな みたいなイメージはありますね
当然大きいビジネスをするっていう のが前提にあるんですけども
すごい面白いしその入社当時が 3、400人で1兆手前みたいなところ
ももう12分にこうなんていうか レバレッジがかかってますもん
で
そうですねそうですねまさになので 1人絶対1億以上はみたいなとか
そういう意識っていうのもありました ね
いや素晴らしいなんか確かにこう コンサルティング会社的なその
なんていうんですかね作りをされて いるんだろうなっていう話を聞いて
いるだけでも感じましたはいじゃあ ちょっとそこから遡ってUBを共同
代表という形で2名で創業されている と思うんですけどUBが実際どういう
ことをやっているのかって実は そんなに知られていない可能性
もあるなと思っていてUBのビジネス について教えてもらえますか
ありがとうございます大きく2つあるん ですけども1つがですねB2Cですね
B2C一般の方向けのビジネスっていう ところで症状チェックをしてそれ
に対するアドバイスだったりですね っていうのをするっていうサービス
ですねそこで問診というか例えば 最初ユーザーさんが頭痛みたいな
言葉を入力するとそれに対して どんどん質問をしていって病気
の可能性を探りつつこういった アクションを取ったらいいよっていう
のをサジェストするようなサービス っていうのが大体今それがMAU
でいうと300万ぐらいに直近グロス してましてもうまだまだこれから
伸ばしていきたいんですけども っていうビジネスがあるっていう
のが1つとでもう1方が医療機関 向けのビジネスっていうので結構
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ビジネスだった機関っていうのは ですね創業してからそっちのほう
最初はやったりもしたんですけども 医療機関がですね結構その労働
環境としてブラックというかかなり 残業が特にドクターの方っていう
のが多いっていうのがあってそれを ですね門診っていう部分を使って
カルテの記入電子カルテをドクター って書かれると思うんですけども
それっていうのをですね門診を した内容から自動で作ってしま
おうとかつその門診のエンジン っていうところがやっぱりUBの
一番強みになってましていい質問 できるというかっていうところ
でずっとその創業前からそうい ったデータを集めつつかつ現場
の意思からリアルなですねその プロダクトの中でフィードバック
をもらう機構があってどんどん 門診がブラッシュアップ自動で
されていくっていうAI門診っていう サービスをやっててっていうので
それらがですねどちらかという とSaaSのビジネスモデルのような
形ですねなので医療機関さんから お金いただいてサブスクリプション
の料金いただいてっていうような 形でやっているという大きく2つ
があって直近はこれをですねどんどん 繋げていっててB2C側からすると
その自分自身の医療データを患者 さんが送れるっていうのと一方
で医療機関からするとそういった ところがマーケティングの価値
というかですね患者さんがいっぱい 登録しているプラットフォーム
があるのでこう繋げていくみたいな ことが結構前者としてのテーマ
だったりもします
なるほどありがとうございますなんか 僕がそのUBIを認知したときは多分
そのSaaSの方だけやられていて2,3 年くらい前ですかね2年くらい
前ですかねなんかそのC向けの 門診のサービスを
はいまさしく
多分始められているような
そうですねはいそうですね
そうですねで1回自分でたまたま なんですけどなんか体調悪いな
ってときにGoogleで検索したらた またまその門診サービスに当たった
ことがあって普通に自分でユーザー として使ったことがあって
でそのときに
大変ありがたいですね
なんで普通の医療機関の門診は こうなってないんだろうって思
ったんですよね
はい
要は未だにこうお医者さんの前に 列をなして待って予約時間も結構
守られないことも多かったりして でも言ってその対面で聞かれる
ことっていやなんかこっちメモに 書き終わってますみたいなこと
ばっか聞かれてそれで症状を診断 されるっていうのがなんかすごい
不毛だなってずっと思ってたんで なんかあれなんでこれ世の中に
普及してないんだろうって思った のが僕がそのカスタマーとして
UBIを初めて使ったときに感じた ことですね
なるほどありがとうございますそうですね 結構まあ一個もともと難しい
のはそのドクターが知りたい情報 っていうのとその患者さんが訴える
ことっていうのとの一個は差分 があってやっぱりそれ同的にこう
どんどん裏側でこう推測しながら ですね質問を繰り返すみたいな
ところがやっぱり作るの対かなり インベストメントがすごいかかった
っていうのもあったりしますね グローバルで見るとそういった
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ところも出てきたりもしてるんです けどもちょうどUBIと同じ時期
くらいに出てくる企業っていう のがいくつかあってなんて言うん
でしょう技術的なところとかビジネス になるかどうかの接点でそうい
った産業ができてきたのかなっていう ふうに感じてますね
なるほどあとその要はお客さん が例えば検索して自分体調悪い
なって検索してUBIの文字に当た ってその症状を入力したらこんな
病気かもみたいなのが最後にアウトプット で出ますのでなんかそれを使って
最後って予約とかまでできるんで したっけ
ありがとうございますそうですね予約 の連携をしている会社さんっていう
のもあって直近ができる医療機関 さんもあったりしますね予約サービス
って世の中に医療機関向けのもの もあったりすると思うんですけど
もはい一定はできるところもあります ねただ全部はちょっとできなくて
そこもちょっとビジネスの試合 があるところというかだったり
もするっていう形になってます ね
なるほど最後つながっていくみたいな キーワードが出てたと思うんですけど
まさにそのSaaSで入られている ような医療機関にそういうお客様
の情報がシームレスに伝達されて いくとかそういうところが最終
形で目指しているっていう形ですか ね
まさしくおっしゃる通りですね やっぱりその医療データっていう
のが患者さんの個人がどういう 病気だったかとかどういう症状
今まで持ってきてどういう薬飲ん でてるっていうデータって今まで
っていわゆる電子カルテっていう ものに全部が入っていてかつ
それって患者さん側じゃなくて 医療機関側にあるっていうところ
で自分自身のログとかっていう の自由に見れたりしないっていう
課題感というかそれを他のところ にも連携できないっていう課題
感があってやっぱりそこっていう のは変わっていくだろうっていう
ところで医療系だったらパーソナル ヘルスレコードPHRっていうふう
にそういうの言われたりするんですけど もっていうのを作っていかない
といけないなというのが我々の 課題感としてあるっていうところ
ですね
ちょまど ちょまどあれ電子カルテ って医療機関をまたいても共通
化されてるんですか
いえされてないですねそれどころ かというか特に病院は病院とクリニック
っていうところで我々から見る とエンタープライズとSMBっていう
ような形であるんですけどもエンタープライズ 側も基本的にオンプレミスの電子
カルテなのでクラウドも普及率 まだクリニックSMB側はちょこちょこ
普及率伸びてるんですけどそれでも 5パーから10パーとかそれぐらい
でして基本的にオンプレミスでも そのデータっていうのは外に出ない
っていうところがたまに地域医療 連携みたいなのでグループ病院
で連携してたりっていうのはあった りするんですけども基本的には
それを出すっていうことはない というかですね外側に出ていかない
みたいな形にはなってますねそれを 重要視してるというかセキュリティ
観点でも
なるほど例えば私子供が2人とか いてどっか旅行行ったりとか
実家帰ったりとかするときって 必ずその母子手帳とかいろんな
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ものをガサッと持ってかなきゃ いけなくて今はその母子手帳アザ
プラットフォームみたいな感じ になって母子手帳にある情報を
使って過去の症状とかを伝えて その土地土地で何かがあったら
伝えてくるんですけどすごい効率 悪いしこれ落としたらものすごい
リスクだしとかいろんな問題を 抱えるんですよね自分でもきっと
そうだろうなと思って子供に限 らず大人でも自分の医療情報とか
ってどこにもちゃんと束ねられて なくて本当はこうなんていうん
ですかね問診受けたりする前に そういうことを伝えておければ
もっと便利なのにって思うことは 数知れずだと思うのでぜひそういう
世界が作られるといいなって聞 いてて思いました
ありがとうございますそう思ってく れる方っていうのはどんどん増
やしていきたいので大変ありがたい です
じゃあちょっとすいません長い 時間になっちゃったんですけど
直近のビジネスやっていく上で の大きい一周とか課題みたいな
とこってどんなとこにあるかっていう のを教えてください
ありがとうございますそうですね我々 BtoBのSaaS側から入っていった
っていうのがもともと創業のとき にあってその中でですねやっぱり
大きい病院さんっていうのがさっき 言ってたような電子カルテの金融
だったりだとか業務効率化っていう ところに対して結構課題感が大きい
というかですね働き方改革っていう のをしていかないといけないみたい
なのがあったりするんですけども 一方でそのクリニックの委員長
とかって結構一人で診療されて たりするのでそういった中でどちら
かというと業務効率化のっていう ところに対するニーズがそこ
まで強くなかったりするという ところで一方でさっき申し上げ
たように我々としてですねその BtoCとBtoBをつないでその個人が
用データをちゃんと保存していける 領域を作っていきたいっていう
ところでやっぱりその大きい病院 だと日本で8000件ぐらいクリニック
だと10万件ぐらいあるんですけども 特にクリニック側が攻められて
ないというかいわゆるその我々 のですね提供してる業務効率化
っていうところに対してのプロダクト マーケットヒットっていうのが
結構弱いかなっていうふうに課題 感としてはありましてこれをですね
やっぱりこう強めていくために やっぱり違うバリープロポジション
っていうのをですねどんどん追加 していかないといけないとさっき
ちょっと申し上げたみたいにマーケティング 的なところだったりだとかクリニック
の委員長だとやっぱりその個人事業 にしてきたですね経営の観点も
あるのでそういった経営改善をする ためのとか顧客満足度をどうやって
あげるかみたいなところにも結構 そのアテンションがあったりするん
ですけどもそういったところをですね どんどんそのプロダクトを作って
いってそのマーケットでそれを 検証していくみたいなところですね
こうやっていくっていうのがですね ビジネス開発の課題になっています
ね
なるほどなんかその中でビズデブ ってポジションをくくり出している
と思うんですけどビズデブのその 今の課題イシューに対する向き合い
方というかビズデブっていうチーム のミッションは何になるんですか
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ありがとうございますでいうと基本的に 新しい価値っていうのを作って
いくかつ検証していくっていう ところですかね我々のUBIの中では
いわゆるゼロから10までの開発 みたいなふうに言ってるんです
けどもゼロ1でビジネスのタネとか さっき言ったみたいな課題じゃあ
どこでクリニックはどこに困っている のかみたいなところっていうの
をまず探索するところから始めて 筋が良さそうなところであるとか
UBIがですねその持っている病気 とかですね症状だったりのデータ
っていうところと紐付けて何かこう いったサービスできないかみたいな
ところをまずは企画するっていう ところが重要になってまして
その後もいわゆるそうなってきて 一定の方向性が見えてくるとチーム
化していってその中でプロダクト の検証っていうところが始まって
いわゆるカスタマープログラム フィットプログラムソリューション
フィットプロダクトマーケット フィットみたいなところをやって
いくっていうのがあるんですけども 結構ハマりやすいのが最初実際
使ってくれるお客さんがやっぱり ゼロ1のところで見つからないとか
っていうところもあったりする のでやっぱりそういったところ
でセールスというかですねっていう とかの能力っていうのも結構重要
だったりしてどうやってお客さん にいわゆるイノベーターとかテッキー
みたいな層に対して一緒に巻き込ん でやっていけるかみたいな力が
試されたりだとかあとは一定そこで 見えてきたら当然プロダクト開発
プロダクトマネジメントっていう のもやっていかないといけない
ので実はそのプロダクトマネージャー としても採用もしているんですけども
それもビジネスデブの方がやったり もしてますねなので今までプロダクト
マネージやってなかったけども そこを学んでいってそこのPMプロダクト
マネージャーの役割をやるっていう のもあってその後はどんどんカスタマー
サクセスだったりだとかあとは 一定グロスが見えてくるとマーケティング
的なところですねUBIっていうブランド の中で当然やったりもしますし
全然違う名前の新規サービスとして それでやったりもするっていう
ところがありましてそういった ところでどんどんやっていくことが
変わりながらビジネスに関する あらゆる課題を解決していくみたいな
のがUBIのビジネスデブのミッション っていう形になってますね
じゃああれなんですね役割ロール というか何々をする仕事ですって
定義がほとんど難しくて本当に さっきおっしゃってた0から10を
とにかくやりきりなさいっていう 感じなんですね
そうですね
ビジネスデブ今何名くらいいらっしゃ るんでしたっけ
今ですね大体20くらいはいるかもしれない ですね
このビジネスデブは1人1ディール みたいな感じで動くんですかそれ
ともビジネスデブそのある種の テーマなんかこういう事業事業
A事業B事業C事業Dあるいは顧客 A B C Dみたいな何らかの割でビジネス
デブの中でチームを組んで動くん ですか
ありがとうございます結構多いパターン は最初は1人で始めたりも新しい
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種見つけてきて1人でどんどん始め ていったりもしてですねっていう
パターンもありますし基本的には 顧客っていうベースよりはどちら
かというと解決ソリューション だったりだとかニーズっていう
ところに対して1人とか2人とかで ついてそれがどんどん大きくなって
いくというかプロダクトに実際 落とし込んでいくっていうフェーズ
になるとUBIの中でもですねプロダクト マネージャーっていう役割とあとは
フロントマンっていう役割結構 顧客接点だったりだとかそっから
課題を発見してくるところに特化 していくみたいなプロダクトチーム
でいうとそういった役割もあります ね基本その2C側も2C側だと例えば
パートナリングみたいなところ があったりそういう意味でいう
とそのパートナリングのいろんな 企業を持ってるんですけどもどう
やってグロースさせるかとかそう いったところもになっているみたいな
形になりますねごめんなさいちょっと うまく説明できてるか分からない
ですけどもたくさんいろんなことを やってるんだなって言うと結構
割と得て増えてみたいなところ はうまく吸収できるように例えば
アカウントをマネージしていく というか平面になる人をマネージ
していくところに得意な人は割 とそれに特化するような事業開発
の中の役割を担いつつもちろん 他の役割も担うけどあるいはPM
あるいはプロダクトマネジメント に強みがある人はプロダクト側
に近いところの仕事を多めに持 っつつみたいなグラデーション
あるけどそれぞれのピークが立 つような設計になってるんですか
ねおっしゃる通りですねはいそれ 全職でやってきたこととかもそうだ
しっていうような形になります ね一方で全然さっき言ったみたいに
プロダクトマネージやったこと ないけどやるみたいな方もいたり
してっていうようなところでとか っていう形ですねあとはマーケティング
とか結構スキルが何ですかね結構 いろいろ事前知識が必要だったり
するんでマーケティングの方は マーケティングってやってたり
だとかっていうのもあったりも しますねなるほどでもすごい面白い
し10XもVizDevってポジションをオープン にして頑張ってブランディング
しようとしてるんですけど本当に ありがたいです業界的にそうですね
VizDevっていう業界がないですから ねそことのすごい類似点は多い
なっていうふうに思いました我々 も今アカウントだとパートナー
みたいな会社さんが数十社いらっしゃ ってVizDevっていうチームでいう
と今6名で内定書込みで多分10人 ぐらいっていう感じなんですよね
そうするとパートナーさんごとに 結構フェーズも会社のサイズも
あるいはオンライン化とかネット スーパーとかいうものに対する
温度感とかそれに対するコンピテンシー とかそれぞれ違いますという中で
VizDevとしてのミッションは事業機会 を最大化せよっていうそういう
ミッションチームとして持ってる のでそれをどう機会を大きくして
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いくかまさにカウンターパート とのやり取りの中で次に我々が
提供すべき新しい価値って何だろう ってくくり出してくることもそうだ
しあるいはもっと努力作今持ってる ステーラーっていうプラットフォーム
を使って彼らの要求をうまく満たして いくための調整をしたり開発側
のフィードバックをしたり実際に ステーラーを使って彼らのサービス
を立ち上げていったりっていう ところのいわゆるプロジェクト
マネジメントみたいなものもあれば 全然全く関係ない新規へ飛び込ん
できて新しいパートナーの人を ちゃんと契約とかあとビジネス
モデルまで落とし込んでいくっていう フェーズもあればいろいろあるんですけど
全員全部やろうっていう 全然見えないとケアのしようがない
っていうのが1個とあともう1個は とはいえすごい得意な領域を持って
ほしくて得意な領域の深さがあれば 自分が苦手な領域でもどの深さ
までやったら一人前と言えるか っていうことが判断がつくよう
になるっていうので得意な領域 を持ってほしいっていうその2つ
をメッセージ出してビジネスチーム 全体取り組むってことをやってますね
なるほど素晴らしいですね 結構今はパートナーそれぞれに対して
1人のビジネスデブとかがついた りみたいな感じなんですかね
このパートナー
大体3名ぐらいずつつきますね
なるほどそれだと結構パートナー の方の数の方が多いかなと思うん
ですけど並行してやるみたいな 感じになってます
そうですねなんで1人当たり案件 で言うと4とか5とかみんな持ってる
状態だからそれが群がってやっぱり パートナーとのコミュニケーション
の最終責任者みたいなプロジェクト マネジメントオフィサーっていう
リードみたいな存在を必ず1人イメージ 化して彼がイシューをグリップ
したりとかスケジュールをグリップ したり社内の調整のリーダーになる
んですけどその上で結局個別の イシューを解いていくってところ
には手が足りなくなったりする のでいわゆるメンバークラスとして
2名3名とかがアサインされるっていう 感じなんですよ全員PMOのアサイン
もあってメンバーのアサインも あるみたいな流れになっていて
リーダーシップも発揮しますし ある種個別のイシューに対する
専門性を深く持っていくことも やってもらうっていうその両方
の機会が全員に配れるようにっていう のを意識してやってるもちろん
得手不得手があってPMO得意なメンバー はPMOすごい得意だなっていう強み
があったりもするのでそこのボリューム 感を調整するっていうのでなんとか
バランスを保ってます
なるほどなるほどですねありがとうございます 結構やっぱりしごけんとか案件
見てるのもすごいいいなと思って やっぱりSaaSタルモの汎用的な
ですねフィーチャーというかそれが どれぐらい全体的に通用するの
だとかも含めて意思決定していかない といけないのですごいいいなと思
って
特にプロダクトを作っていくとか ソフトウェアエンジニアリング
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に最終的にアウトプットを落とし 込んでいこうとするとどれだけ
抽象度の高い仕様に落とし込める かってすごい重要じゃないですか
そういう面でも複数のパートナー 見てるっていうとA社とB社が違う
要求を持ってるけどこれを同時に 解消するフィーチャーはなんだ
っていう議論がとかそういう意識 が向きやすいのでそれはすごく
うちで言うとPM経験があるビズデム って一人もいないんですけどある
種そういう経験をしてもらう中で プロダクトに対して理解を深めて
いってもらってるっていうところ があったりしますね
なるほどですねそれはもうかなり 指に近いですねやっぱりプロダクト
増える中で元々テンクさんも多分 そうだと思うんですけどコンサル
出身の方とかもいてその方々が UBIとはまたちょっと違うあれなの
かもしれないんですけども結構 そのプロダクトマネジメントとか
はそれまで全然やってないみたいな 方も多かったりするので一方で
やっぱり2CだったりだとかSaaSっていう ところでやっていく上でそこの
思考っていうのは必ず必要になって くるのでそこはある種アンラン
してもらいながらやってますね そうですよね
というところでざっくりUBIさん の事業とVisDevの役割と何やってる
かっていうとあとTENXの話もでき たと思うんですけどこの先に書
かれているアジェンダをどう紹介 しましょうか
なるほどですねフェーズの話とか これはあれですかね一番の新規
VPに対するビジネスデベロッド メートの方で
そうですねどんな感じに落とそう かって今
なるほどですねさすが
そうですね今結構
この1個目新しいフィーチャーは 小さいビジネスチームから生まれる
っていうこれをちょっとほって いくのが良さそうな感じがします
ね
なるほど分かりました
さっきの話で一人から動くこと とかそこからチームアップをして
いて少しずつ大きくなっていく みたいな話があったのをほって
いこうかな
はい
すいませんあまりにライブな
いい全然むしろちゃんとこうやって 途中でまとめていただいて
いやいや
僕もポッドキャストやってるんですけど その時も毎回適当に突っ走って
しまうんで
はい
いや準備しないと結構難しいですよ ね
今回は僕の準備不足です
あいいいすいません食前にちょっと 書いてしまう
27:01
いやいやここから取ります
じゃあちょっと先ほどの話の中で 新しい事業を作っていく時に始め
は一人とかからスタートして徐々 にチームアップしていくっていう
流れなんですけど小さく始める みたいなところは結構こだわり
を持ってやられてる部分があった りするんですか
そうですね特に初期のフェーズ 本当にその辛いがあるかとかいわゆる
カスタマープロブレムフィット みたいなところとかのフェーズ
っていうとできるだけやっぱり 小さくするっていうのは意識は
してますねで一個はいわゆるスタート アップたるものというかですね大きく
なるビジネスっていうのがそもそも 結構反対票が最初は多いみたいな
のがあるかなと思ってて99パーセント の人がアンセクシーと思ったアイデア
がいいアイデアなんだみたいな ふうに言われたりもしてこまれ
とかでもしてると思うんですけども やっぱりそれと一緒でそこの課題
を発見していたらこれがいける って思ったときに一人というか
少ない人数で突っ走らないと結構 いろんなところでアイデアを検証
していく中で全然これだめそうだ みたいなのもいっぱい見えてきたり
すると思うんですけどもそれを ある種オカルティックに突き進ん
でいくのっていうのはやっぱり 大きいチームになってくるとその
統制とかマネージとかが入って くるとまず一つはそのアイデア
を信じ切るっていうところで課題 感があるのかなっていうのが一番
最初のフェーズですね あとはその 密度だったりだとか一つの新しい
事業をやるっていうのはやっぱり そのコミットメントというかですね
そこに対して結構時間使ったり だとか情報の交換っていうところ
そのチームの中で情報が遅れて 電波するみたいなのもあんまり
よろしくない頃だと思ってまして それが失速に繋がっていくっていう
のがあると思っているのでそう いった意味でも最初は小さいチーム
で検証してかつあとは開発もできる わけしないみたいなのも結構重要
視してるポイントかもしれない ですね これもいわゆるベストプラクティス
だと思うんですけどもそのプロトタイプ っていうのもデザイナーさんとか
にちょっとお願いして軽く作って いただいてもうその紙芝居だけ
でユーザーのフィットを確認したり だとか2Cでもいわゆるランディング
ページだけ作るみたいなのとか もあったりすると思うんですけど
もそういったところっていうのは 結構重視して組織としてやっている
っていう形ですね なるほどなんか本当にスタート
アップのその1個目の事業の作り方 論とかあとは1本目のプロダクト
当たった後の新規事業論にすごい 近い話ですよね
ああまさしくまさしく 結構体制を分けましょうとか情報
をある種特権を与えましょうとか 小さいチームの中で完結できる
ようにしましょうとか 結局はお客様の一周に向き合える
ようにしましょうとか本当に企業 化的な企業化の再現性を会社の中で
どうやって取っていくかっていう 話に近いのかなと思ってるんですけど
ちょっと2個聞いたことがあるな と思って1個はそのバリュープロップ
30:03
っていう言葉出てきたじゃない ですか例えばこういうバリュープロ
ポジションはこれですみたいな センテンスをどっかのタイミング
でしっかり書いて経営とかとグリップ しながら進める共通認識を作る
のにバリュープロップを使っている のかどうかっていう話とあと2つ目
はそういう新規事業に対して経営人 とか例えば久保さんとかってどういう
関わり方をしているのかっていう のは結構気になりました
ありがとうございますそうですね1つ目 に関してはその結構流度とか角度
とかにもよりいますね当然最初の 方って新しい事業とかって不確実
性がめちゃくちゃ高くていける か分からないんですけども元々
その経営人としてというか会社 として思い描いているストーリー
というかですねっていうのがあって さっき言ってたようなB2CとB2Bを
つなげていくためのっていうような バリュープロップでそのクリニック
さんにはマーケティングっていう ような価値を提供しますとマーケティング
ツールの価値を提供するとかそういう のもめちゃくちゃ本質というか
ですねもうここは絶対やるべき 人だしみたいなところっていう
のは結構しっかりモニターして はいるっていうところですねUBだと
KRを使ってて基本結構ボトムアップ っていうのも強いんですけど一方
でトップダウンも含めてそのボトム アップでバチバチにいやこれが
今重要だよというのを言い合って 議論してっていうのを月一ぐらい
そのOKRに対するリファインUBの 中だとリファインメントって言
ってるんですけどもそこが実際 どうやって進んでいくべきかとか
っていうのを議論する機会っていう のがHackChemとあったりしてっていう
ところでその中でちゃんとですね 最終的に意思決定するっていう
のはそれぞれのメンバーっていう のがやっていくっていうところ
であるんですけどもいろいろ口を 出しながらやるっていうような
形になってますねはいそこいう 関わり方もあるんですけども他
にはけどもうちょっとですねぶ っ飛んでるというかちょっとUBとして
基本的に医療の個人が持っている 医療データっていうのをちゃんと
そうやってネットワークの中で 流していって流すっていうだけ
なんですけどもちゃんとその価値 を得られるようにしていくっていう
ところが全体としてはありまして でUBの中だとPatient Journeyって
言ってその患者さんが最初にまず 病気になる前の状態っていうの
と発症してからっていうのとそこで 来訪して治療して継続的にやって
いってでとか手術とか退院とか 入院とかがいろいろあったりする
っていうところなんですけども そこのジャーニーの中でできる
だけ近いところはもうどんどん 潰していくもともと発症っていう
その症状が出た段階のところやって てそっから持続期のところどんどん
やってるっていうのがあるんです けどもちょっとだけそれが遠い
ところとかちょっとぶっ飛んでる 尖ってるみたいなのはもうそれ
こそさっき山本さんおっしゃって いただいたみたいに起業した卵
33:02
っていうのどうやって育てるか みたいなのもあってあんまり触れない
みたいなのもあったりしますそこ まで介入しないみたいな置いて
おくみたいなとかあったりします ね
で私自身の役割としてもそれを 見つけ出すというかですねっていう
ところも1個あったりしてその種 がどこに埋まってるかみたいな
のをやって他のメンバーからも これおかしいよねみたいなちょっと
バカじゃないみたいなふうに言われ ながらもやるっていう役割もあったり
しますね
なるほどでも確かに非連続とか 飛び散な部分って普通の評価とか
社会的な信頼度みたいなところ だとバレにくいから評価が選ぶ
ようなものが多いっていうふう に思ってるんでなんかそこは
ある種会社の中でもそういうロール をしやすい人がするっていうのは
すごい合理的だなっていうふう に思いますね
確かに確かに
うちもなんか
そうそうテンクスさんどうなの かなと思って
そうですねうちも結構毎年中期 経営計画みたいなのを書いてアップデート
をしていくみたいなのが大体あるん ですけどその中で毎回ちょっと
ずつこれやんの本当にみたいな のがちょっと入ってるみたいな
それはもう結構全部自分の独断 と偏見で書いてるというか
いいですね
そうですよね偏見というよりは そうですね例えば我々だとオンライン
の小売の比率を今だとグロッサリー とか我々がやってるカテゴリー
だと1パーとかなんですけど当然 15パーとかにするよねみたいな
ってなったら15パーにするために ボトネックとして一番大きいとこ
ABCがあるとしたらそれ得るのって 我々だよねっていうそうすると
今やってる範囲って全然ABCに到達 してないからAとBとして新しく
やりますっていうのを中継の中に ペロって入ってるみたいなどう
やるかとか全然分かんないけど やりますみたいな
来年やりますみたいな具体の案件 はこれですみたいな一応地に足
がついたどの案件でそういうテスト をしていくのかっていうのもセット
して発表していくっていう流れ が一応あってその中で割と飛び
地に行くっていうのを毎年かな 結構ボンボンやってますね今年も
すごい飛び地が一個あってそれ ほんとに汗かいて10ヶ月やってる
みたいな感じなんですけど
なるほどまさに10Xっていう感じ ですね
実際はどろくさいですよね
15Xになってますね
そんぐらいになるといいな
ちなみに中期経営計画とかって その順序立てというか優先順位
みたいなところってなんかこう イシューがそういった飛び地の
ものも含めてあると思うんですけど そこはなんかどういうふうに優先
順位に付けされてるんですかね
そうですねやっぱりその市場における そのボトルネックみたいななんという
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か僕そのボトルネックっていう 考え方自体が結構好きで大学生
の時にザゴールっていう本を読んだんですよ 有名ないわゆる工場のストーリー
なんですけど工場って例えばAとB とCとDとEっていう機能があった
としてこの順にその製品が流れて いって作られていくっていうケース
があった時にAの生産性が100でE が200でCが10だった場合この工場
の生産性は何になりますかっていう 問いがあって答えは10なんですよ
要は一番こう生産性が低い部分 でこのスループットは定義される
っていうのが基本的にはあらゆる なんですかインプットとアウトプット
の関係だっていうのがその本の 雑句とした概要なんですけどこの
考え方を会社とか事業とか市場 を見る時にも思っていて今市場
が例えば1パーから15パーになろう と思った時に最大のボトルネック
になっているのは何なのかっていう のとそこに対する10Xのコントリビューション
が多ければ多いほど10Xの付加価値 が上がるとかそれ自体がモート
になるとか付加価値が高いコール 荒りが多く取れるとかビジネス
面でもすごく価値があるしただ それを誰もがやってないってことは
プロダクトを作るにしろ事業を やるにしろ非連続性が高いという
か不確実性が高かったり他の人が やれない理由がたくさんあるはず
なんで要は超難しいはずなんですよ ねそういうものの方が面白いじゃん
っていうそのカルチャーが一応 あって多分あると信じてるんですけど
10Xなプロダクトを作ることにチャレンジ ができる機会があるっていう
2個があってそういう順序で市場 のボトルネックが何かっていう
のを結構しっかりと調査をして そこに対して我々が何をしなきゃ
いけないのかっていうことを伝 えていくっていう流れになって
ますただどうやればいいかって その時点ではもう絶対分かんない
のでたくさんの検証をしましょう とか
なるほどなるほどそこは異常されてる っていうような
そうですね
なるほどなるほど確かにそのボトル ネックを潰していくってところ
がめちゃくちゃ難しくて面白い なと思うんですけど結構シリコンパレー
とかでもその難しいほど簡単みたいな 難しい課題ほどやっぱりそういう
優秀な方々が10Xさんとかもそうだ と思うんですけど集まってくる
っていうのもあるんだろうなと思 ってはいました
でも本当そうですよユビーさん とかも今採用でいうとすごい勢い
が去年元年ぐらいからすごいある なっていう風に
ありがとうございます
我々よりもはるかに組織が早く 大きくなってたり事業が早く大きく
なってるっていう風に思って見て たんですけどなんていうんですか
ねやっぱそれってこう難しいチャレンジ をしてるからだろうなっていう
のは思ってて
なるほどなるほど
ユビーとかキャディとかだ結構 産業がでかくてそこにソフトウェア
プレイヤーがあまりいなくて理由 は難しいからとか産業構造を理解
39:00
すること自体は難しいからとか まずそのインターフェースを攻略
することが難しいとか混乱性が たくさんある領域
はい
やっぱりその注目を集めやすい のはその人がやっぱりチャレンジ
したいって思えるテーマだから かなっていう風に思っていてだから
我々もそうありたいなっていう 意識はすごく持ってますね
うーんやっぱりネットスーパー とかっていうのももう本当にこう
一ユーザー視点なんですけどもやっぱり これだけ技術的にはできそうなのに
こう普及がこれだけしてないという かっていうところとかも含めてこう
めちゃくちゃやりがいあるんだろう なと思ってはい
テンクスさんのビジネスもそういう 風に見てますね
そうですねぜひ飽きたらテンクス に来ていただいて
いや
ネットスーパー作っていただいて も構わないので
ありがとうございます
この中でそのホラークラシー組織 のテーマについてもちょっと10分
くらいお話聞けばなと思って
分かりました
はい
UBIの組織の特徴やっぱ大きい のはこのすごいボトムアップという
かホラークラシーっていうその 考え方なんじゃないかなっていう
それは前にそのUBIの社員の方と 話したときにもいやあの代表とか
は役割なんでみたいなパキッと 言い切るみたいな別に回想はありません
全員フラットですみたいな感じ とかが相当浸透してるしあとこう
会社をカルチャーごとに2つに分け てたりとかすごいユニークな組織
勢力取ってるじゃないですか
はいそうですね
この辺に考えが最後至った背景 とかそれを入れたフェーズの話
とかぜひちょっと聞いてみたい です
ありがとうございますそうですねそもそも の思想としてあるのがUBIの人材
要件みたいなのがありましてなんか バリューとかまた別でですね結構
採用するときとかに見るような 要件だったりするんですけども
その一つにゼロベース思考みたいな のがあってゼロベースで何でも
考えようみたいな形の思考です とで組織作りとかもまあいわゆる
一般的にベースプラみたいなの があったりすると思うんですけど
そういうのも含めてゼロから考えて いくっていうようなそこに時間
使ってどうするんだっていう感じ もあったりすることもあるんです
けどもっていうので組織も作ってる っていうのがあるとでそれぞれ
ですね一つはまず前提としてさっき 山本さんおっしゃっていただいた
組織分けたみたいなところでいう とそれがですね大体50人ぐらい
になってきたときに組織分けたん ですけどもで分けたところって
どこかっていうとその医療機関 さん向けのSaaSのセールスだった
りだとかCustomer Successっていう 分野について分かれているっていう
のがあるというところでそれ背景 としてですね当時一定その医療
機関向けのサービスがプロダクト マーケットフィットしてそれが
どんどん伸ばしていってっていう ところで結構病院っていうのが
エンタープライズでハイタッチ というかですねセールスだったり
まあとにかく人がいるという状態 だったんですけども一方でそも
42:02
そもその当時のUBがですね大事 にしてた人材要件みたいなのが
あってでそこになかなかフィット する方が取れなかったっていう
のがあってで7つぐらい要件あったん ですけどもですごいセールスで
そこ今までのUBにいないような 優秀な方々っていうのが採用面接
に向けてきていただいたりしたん ですけどもそれでもやっぱりその
要件に照らし合わせると差分が あるとギャップがあるっていう
のがありましてでその中でギャップ を埋めるために要件を減らすか
っていう議論があってでっていう のかもしくはその組織を分ける
かなみたいなのがあっていろんな 企業家の方とかですねにお話聞いたり
だとかSaaSでやってる方とかにも お話聞いたりもしたんですけども
まあ皆さん基本はやっぱりSaaSなので プロダクトフィードバックループ
とかが重要なので絶対分けない ほうがいいみたいなふうにおっしゃ
られてはいたんですけどもけど そのプロダクトフィードバックループ
をじゃあどうやって生み出すか とかそういう個別対策みたいな
のをやっていくと新しい組織作って 違うカルチャーでそちらがもっと
なんかこう誠実さとかこう物事 に対するグリッドが強いかどうか
とかそういうのを見てるんですけど もっていう組織のスケールして
いく組織っていうのを分けたっていう のが背景としてありますねホラー
クラシーじゃないですけどもで その後にホラークラシーっていう
のをそのゼロ中と10から100の組織 っていうのを作った後にゼロ中
のほうでその後また違う問題が 起きてきてそのままですねその
カルチャーとしては今までのカルチャー も保ったままずっと組織が大きく
なっていったんですけどもやっぱり 大きくなってくるとかつUBIがちょっと
変わってていわゆるそのCXOみたいな のとかあとはマネージャーがいな
かったっていうのがあってでそれ までずっとその統一者意識が高
くて有志な方を取りまくろうみたいな 今いる平均以上の人だけ取ろう
みたいな思想でですねずっと採用 活動を続けてたんですけどもそう
してくるとやっぱりその意思決定 大きな意思決定とかをするときに
めちゃくちゃ合議になってくる っていうのがあってこれは当たり
前かもしれないんですけども会社 としてのこういう意思決定みたいな
のをトップダウンで決めるみたいな のもあるんですけどやっぱりそれぞれ
のメンバーが自分自身で考えて 意思決定したいみたいなのもあった
りしてそうなってくると結構物事 を決めるのに時間がかかったり
だとか結局はその両方だいたい 意見が分かれるときってどっち
が正解か分からなかったりする ようなときが多いのでけどやっぱり
決めないといけないっていうの があってじゃあ一個はそのマネージャー
の方を置いて階層型にしていこう かっていう形で考えていたんですけど
もそうなったときにやっぱりその 組織自体そのゼロから十っていう
ところでやるとさっきの話じゃないん ですけど結構その尖った施策という
か全員が賛成しない施策もやって いかないといけない中でこう意思決定
がこうハンコリ例みたいなのが 起こってしまうとですね尖った
施策っていうのが生まれないな っていうような課題感があって
その中でこういろんな組織形態 を眺めているうちにホラクラシー
っていうのを知ってですねホラクラシー 自体はすごいルールが決まって
45:01
いて結構ティール型組織でなん というかNPOみたいな雰囲気を
結構感じられる場合もあったり するんですけどもけどそういう
感じというよりは結構ガチガチ にルールが固められていてその
意思決定をどうやってやっていく かそのミーティングはどうやって
進めるかとかあとはどういうときに ある提案をしたらそれが可決される
か否決されるかっていうのも明確 にまっててできるだけ可決され
やすいような意思決定になっている ので分散したというかリスクが
高い選択肢もチームの中で勝手に やっていけるっていうようなの
で導入したっていうのが背景になって ますねちょっと長かったんですけど
はい
なるほどいやいやいやでもすごい そのなんていうんですかねホラクラシー
はルールが決まってるっていう のは結構一個パンチラインという
か普通なんかホラクラシーに僕も そんな詳しくないし多くの組織
はそうはなってないので詳しくない 人の方が多いと思うんですよね
はい
どうやって最終的にはガバナンス をこう取っていない要は正しい
ことを正しく決めて正しく行う っていう方向に強制力を働かせる
のかなっていうのがすごい分かん ないなと思ってたんですけどまさに
今の部分なんだろうなっていう ふうに思いました
ああまさしくはいそうですね例えば アサインとかは明確に誰がする
かとか決まっててサークルっていう ですね人の階層とか職位とかは
ないんですけども一方でそのロール 自体のヒエラルキー構造という
か階層構造はあるんですね全体 の会社全体のリードっていうの
が私のもう一人共同代表いるんです けどものお二人でやってて基本的に
それぞれのその中にまたチーム がいくつかあってそのチームの
中のリーダーは我々が指名する ことができるっていうのがあり
ましてそれによって例えばそこで 本当に問題が起きてて例えばその
方がですねそのチームのミッション っていうのを達成できないって
なったらその方を変えて違う人 にするみたいなとか例えばなんか
そういうあらわざもそんなことも 普段起きないんですけどもあった
りもするっていうような形ですね 仮に何かこうダメそうな方向に
行ったりしたら
なるほどルールもそうだし役割 も結構決まってるんですよね
あそうですねはい役割をやっぱり 明確化していくっていうところ
がホラークラシーのメリットの 一つでもあったりするのでこの
役割はここまでの権限と責任が あるっていうところが分かって
てかつ意思決定もこの役割がある っていうのも分かっているので
さっき言ってたみたいな時間が かかって合議になるみたいなの
がなくなるっていうような形ですね
なるほどでもそれすごいなんて いうんですかね我々が今取ってる
組織形態とあんま差分ないなっていう 印象を受けましたなんか我々どう
やってるかっていうとその大きい イシューをまず設定してそこを
なんかいわゆる部門みたいな感じ で括り出すんですよね例えばさっき
ビズデブだと事業機会を最大化 してください最近生まれた部門
でリテールストラテジー&オプス っていう部門が爆誕しましてこれ
48:03
何かというと本当行為としての そのパートナーの戦略とかあと
そのオペレーション設計あるいは そこを完全に受け取って我々が
実装までやり切るっていう例えば 人が必要なら人も持ってやるとか
箱が必要なら箱を持ってやるっていう なんかそういう部隊みたいななんて
ここはなんていうんですかね氷 のスループと最大化するっていう
ミッションがありますあとグローズ アンドサクセスっていうところ
は事業機会があってあとこっち はプロダクトチームはプロダクト
価値を最大化するってなってこれを がちゃっと合わせたときにその
事業価値を最大化するっていう 機械と持ってる資産があってそれを
組み合わせたときに出てくる価値 を最大化するっていうミッション
があってこのミッションの範疇 の中であれば基本的にこのチーム
の中でトップのリーダーマネージャー が意思決定を進めていくただし
こう判断なのか決断みたいなのか 確実性が情報によってまかない
のかまかないのかとあと会社にとって それによる大きい影響度の範囲
が部門単位で済むのか全社にまたがる のかっていう四事象で分けたときに
会社全体に影響が出てかつ判断 ではなくて決断に分類するような
ものっていうのは必ず経営にエスカレー してくださいっていうそこで相談
して経営が決めますっていう流れ に一応なっていてそれによって
ガバナンスを整えてるっていう 感じなので一応階層っていうか
一種役割があってそれによって 人がサインされてるっていう状態
で見ると実はそんなに差分はない のかもなっていう気がしました
はいもう伺ってて全然多分そこの 子に関しては差分がないなっていう
ふうに思いました ホラークラス シーそうですね違うポイントとか
でいうとそのルールがいろいろ 決められてて逆にそのフレームワーク
を覚えたらやりやすかったりも するんですけどっていうのとあと
はもうちょっと失敗型っていう ような気もしますね歪みっていう
のがあって業務をやっている中で 感じる課題みたいなのを絶対に
あげないといけないっていうその 義務として課せられててそれが
どんどん流れていって例えばそれが もっと会社全体のレイヤーで必要な
意思決定になってくるとその課題 っていうのが上がってきてそれを
解決するみたいな感じの動きになる のでなんか結構有機的というか
人がそれをできるかどうかっていう ところも結構重要になってくる
というかちゃんと課題を見つけ られるかとか気づけるかっていう
ところですね
なるほどあのpeopleほらくらしい fitは一定求められるんだなっていう
のが
まさにそうですね
でもなんとなくですけど聞いて て僕が社員として入っても仕事
できそうっていうイメージが持て ました
もうめちゃくちゃ来てほしいですね とか言うとそうですね多分結構
51:05
そういう意味では近いところかもしれない ですねカルチャーとかも
確かにじゃあ最後にこの組織の 形態とかは今後はどうしていこう
とか見通して言うとやっぱまだまだ uv さんは大きくなっていくことを
志している会社だと思うのでそう なってきた時にも今のような状態
を保てるかと保とうとするのか みたいなところの展望はいかが
ですか
そうですね基本的に組織は大きく していきたいと思ってるんです
けども全体としてできるだけさっき の小さくやるじゃないんですけど
も小さいチームを保つっていう のは結構今後もやっていきたい
なと思ってますね今はディスカバリー っていうゼロから10やる組織
っていうのとあとはubカスタマー サイエンスっていうその顧客設定
を持っている10から100グロスの 組織っていうのが2つなんですけど
もそれをやっぱりどんどん分けて いくとその2つの組織も今もうなん
ですかねコミュニケーションとか スラックのワークスペースも別
で全然交わることがない2つの組織 っていうところで逆にその意識
してるのはいわゆる段バースとかいう 150人ぐらいの組織規模の中のチーム
の人数が増えるとそれでお互い 認知できなくなるみたいなところ
があるかなと思うんですけども やっぱりそこに到達しないように
どうやって分けるかみたいなのは 結構一周でして組織としてこれ
をどうやって小っちゃいチーム だったり組織的な隊員かもしれない
んですけども保ちながらスケール していくかっていうところが結構
課題感はあったりしますね
でもなんか我々もおっしゃるとおり だなと思ってて小さい機動力を
そのどうやって保ち続けるかみたい なのはやっぱ考えてて組織が大きく
なったとしても例えばプロジェクト ベースで見るとそのプロジェクト
は4人とかいわゆるツーピッツァ みたいな8人ぐらいの範囲に収ま
かいてこの中で決められることが 多かったりこの中でスループット
を最大化していくってことに全員 がコミットできたりっていうその
顔が見える範囲の中であるいは 信頼関係が作りやすい関係の中で
同じイシューに向き合ってもらう っていうことをしないと人ばっか
が増えてもスループットは増えない なっていうふうに危機感を持って
いるんでそれは同じような課題 感があってありますね
そうですよねやっぱりツーピッツァ まさにUBIの中でもかなり議論
されるところでチーム大きくなり すぎてないみたいなのが特にスクラム
チームとかですかね
そうですよね本当に10人超えて くるとその単位で何かをするっていう
と身が重かったり指針が合わない 人が出てきたりとかケースが出て
きたりっていうのが品質すると思う のでその辺をどんな形であれうまく
解いていかなくてはいけないでしょう ね
そうですねそうですよね今とちなみに どういうふうにそういう意味で
54:03
いうと分けられてるんですか
今例えばビズデブとかでいうと プロジェクトごとにアサインが決まって
て結局ワンプロジェクトの単位 で見ると3人とかなので
クロースアンドサクセスとかも イシューメインイシューサクセス
エイトって言うとs8って呼ばれてる 8つのでかいシューがあってどんどん
アサインが決まっててその単位 で見ると3人とか2人とかなんですよ
プロジェクトも今なんかちょっと プロジェクトの数が10何個って
あってプロジェクトチーム全体 見ると20名ぐらいいるんですけど
プロジェクト単位で見てくとアサイン は3人とか5人ぐらい収まってるんです
やっぱそのスループを出すとか そのイシューを解く単位を細かく
していって細かくしていくとそれ について聞いたらいい人誰に聞いた
いか分かんないって問題が起きる のでそれをちゃんと地図として
残しておいてそのリファレンス を問いに行く先が明示化できる
ようにするっていうことでうまく 運営をし始めてるかなと思って
ます
素晴らしいですねやっぱり地図 は重要ですね
そうですよね
やっぱりどこそういったなり地 っていうのが溜まっていかない
と組織としてもう全然意味がない のでそれ結構ユビでも苦労してる
ところですねこうやっちゃって 残ってないみたいなとか
最近だと個人で転役生に入って からどういうキャリアを歩んだ
のかってのも半期に1回ビジネス チームは残してもらうようにして
てそうするとこのキャリアこの フェーズこのプロジェクトで何を
学んだかっていうのもなんとなく わかるのでじゃあその時どうだったん
ですかって聞きに行きやすいっていう チームタイムもそうですけど個人
タイムも残すようにしてってます
なるほどなるほどですねエンジニア だったらアーキテクチャーディション
レコードみたいなのがあってなぜ 意識ってやってたのかみたいな
の残したりするんですけどビジネス 系が今ユビそこはあんまり残って
ないのでまさにちょっと取り掛 かろうとしてるところであります
ね
そうですよねやっぱビジネス系 におけるGitHubとかそういう履歴
を残して管理していくとか振り 返れるようにするっていう仕組み
みたいなものはあんまり世の中に ツールがないんで結構我々だと
ドキュメントツールでNotion頑張って 使ってリレーショナルなデータベース
をどうやって作ろうかっていう のを会社全社単位では結構考える
ことが多いですね
なるほどそうですよね
はいじゃあちょっと盛りだくさん になりましたが
はいめちゃくちゃ盛りだくさん ですね
今回こんなところにしようかな と思います
ユビの久保さんに来ていただき ましたありがとうございました
ありがとうございました
