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社長に聞く！in WizBiz
WizBizの新谷です。先週の続きをお聞きください。
ベンチャーリーグは何年くらいいらっしゃったんですか?
13年弱です。
その後、もう創業でいらっしゃいましたね。
独立した理由は何かあられたんですか?
当時、ご存知のように、事業がベンチャーリーグの中で多分2、30個あったと思うんですけど、
その中の1つの目的にしちゃってたんですけど、
それが最後は焼肉屋の直営チェーンだったんで、
その事業がずっと赤字で流されてたんですけど、
半年くらいプロジェクト組んでやったら業績が回復をしたんで、
そのタイミングで事業売却をして、ほとんどのお客さんにやってもらったんですけど、
その会社の売却が決まったので、そこの部門で30人くらいいたんですけど、
誰一人行きたくないと、事業売ってその会社に行きたくないっていうんで、
僕もベンチャーリーグから離れてるつもり一切なかったので、
もちろん残りますっていうか、行きませんっていう話をしたんですけど、
行かない上でベンチャーリーグでやる仕事ないので、
ほぼその時に全員で辞めるかっていう話で辞めたんですけど、
その時に僕本当は転職しようと思ってたんですけど、
これからITだよなみたいなので、IT企業に行こうと思ったんですけど、
当時の30名の中の5人が僕と一緒にやりたいっていうので、
じゃあやるしかないなっていう感じで創業しました。
なるほど。最初からITじゃなくて飲食業でいらっしゃるんですか?
そうです。最初から飲食です。
その理由はやっぱり飲食が一番お得意だということ?
そうじゃないですよね。当時計画的に創業したわけじゃないので、
みんなでまだ有休みたいなのがあったんですけど、
実際に退職するまでの間に期間があったので、
授業売却してやることないんで、近くのファミリーですね、
みんなで戦略会議をずっとやってまして、5人で。
何するかって考えてたんですけど、
色々と話聞きに行ったりして、何の授業をやるかずっと考えてたんです。
その時にたまたまM&Aの大川さんのところから、
物件あるけど見てよっていうのが高田のババアで出てきて、
見ます見ますって言って見に行ったら、ちょうど内見が重なってたんですよ。
絶対これM&Aさんの戦略だと僕は思ってるんですけど。
内見が重なっててそのままもう一人の人が、
いかにも決めますみたいな雰囲気を出してるから、
昔ベンチャーリーグでやってたじゃないですか、岡本さんとかが。
あれにまんまと乗っかったんだと思うんですけど、
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僕がやりますみたいなところをそのまま再開て、
別に授業の形も業態も一切決めたかったんですけど、
まんまとベンチャーリーグの戦略に乗っかって、
サインしてしまったっていう、だからやらざるを得なくなったっていうのが本当のところです。
じゃあ物件契約してから何の業態やろうかっていう感じですか。
そうするとそこで何の業態から一番最初始められたんですか。
もつ鍋です。
もつ鍋というふうに思ったら5人の方々がどの方が言い出してみたいな感じですか。
ブームがちょうどあったっていうのもあるんですけど、
僕ら焼肉やってたんで、肉の知識とルートがあるんで、
肉の経営だなとは思ってたんですけど、
たまたまその流れが当時はもつ鍋、ブームが来てたので、
自然ともつ鍋やるかみたいな感じでしたね。
なるほど。
で、その後5年間でも直営85店舗まで持っていくわけでした。
これは持ってこれた要因っていうのは何かあられるんですか。
そうですね。
一つはやっぱりもつ鍋居酒屋の戦略が、
いまだに最高の戦略だったというのがあるのと、
あとは会計事務所の先生が僕に火をつけたので、
僕は反骨精神で行ったっていうのがありますね。
なるほど。
戦略はお話になっても大丈夫?
大丈夫です。
どんな戦略を?
すげえ長くなっちゃうね。
基本的に言うと3つあってですね、
一つは飲食店っていうのは皆さん手を打つときに店内でアンケートを取って、
改善聞いて手を打ってってよくしていくじゃないですか。
これっていわゆるリピーター作りじゃないですか。
新規ではないじゃないですか。
そういう意味でいくと、例えばそのリピーター作りがうまくいって、
100のうち40%がリピーターになるとすると100のうちの40%。
それを日々改善していくことによって、
仮にじゃあもともと20%だったら40%ですとするじゃないですか。
これは実際にリピーターが増えることなんですけど、
僕が取った戦略は当時業績すごく悪かったので、
今外に僕がお客さんを引っ張りに行くんですよね。
お客さんを引っ張りに行っていて外で気づいたことっていうのが、
いわゆる僕のお店の通りのところで通っているお客さんのうち、
実際にお店に入る人ってそもそも看板に気づいて入るっていうのって、
1000の1ぐらいなんですよね。
お店いっぱいありますから。
それを見ると僕がやったのって1000の1のその1に対する40は、
なんで0.04かなみたいなの。
なんで0.02を0.04にするためにやっている活動だったわけですよ。
こんなことのために俺は24時間頭を空かせたのかみたいになって、
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1000の1を手をつけると勝てるなって気がついたんです。
その時は僕は天才だと思ったんですけど。
何したかっていうとそれをさらにステップに分けていったんです。
1000でどこで落ちているんだっていうと、
1000の1個目で落ちているのがまずそもそも気づいていないなんですよね。
僕の店の存在気づいていない。
1000からいきなり200とか100に落ちるわけですよ。
ここをブンブン上げてしまったら全ての問題解決するなと思ったんです。
何したかっていうと僕は店通って人がいっぱい歩いてくる通りを
看板で全部塞いで通れなくしたんですよ。
誰一人通れなくして。
一応ここだけ開かせてここだけ通れるようにしたら
すげえ人通りなんですよ。
すげえ人通りを看板でせき止めたっていう。
そうするとここからしか出れないので
そしたらここに僕の店の看板が置いてあるんですよ。
そうすると1000に気づくようになったんですよ。
そしたら繁盛店になりました。
一つ目。
二つ目はそのお客さんに対して
とにかく最初声お客さんに聞いてて
どんな店探してるんですかとか
もつ鍋どうですかとか聞いてたんですけど
だいたい実は居酒屋ってグループで行くので
一人でご飯食べる時と違う店の意思決定をするんですよ。
一人だったら最も一番食べたいもの行くじゃないですか。
グループで行くんで
自分が自分がって言ってたら店決まんないんですよ。
なんでだいたい店の決まり方が
ここでいいんじゃねって決まってることに気が付いたんです。
ここでいいんじゃねって店が一番選ばれるんだって。
僕はその当時もつ鍋のこだわりを徹底的にやって
とんがればとんがるほど
その中の一人はもつ鍋っていう人が出てくるんですよ。
なんでもつ鍋もメニューの中に1個あるけど
別に他もあるんだってしちゃった方が
ここでいいんじゃねってなることに気が付いて
圧倒的に普通の店にしてったんですよね。
そうすると増本さんとかが店に来て
お前の店の強みは何だって言うから
いや強みがないことですっていう謎の切り返しをしてたっていう。
それは僕の本当に強みだったんですよ。
変に強みのないとんがらない店を作ったっていうのが2つ目。
3つ目がとにかくお店のサービスは
お客さんが欲しいものを全て揃えようっていう発想にして
お客さんに声をかけて
どんなお店を探してですか、何食べたいですかって言って
ピザって言えばピザありますよって言ってピザ宅配で取ったし
寿司って言ったら寿司って宅配で取ったし
ビールサントリーでしたけど朝日のスーパードライって言ったら
スーパードライ買って出しましたし
取ってる人取ってる人がどんな店を探してですか朝まで
じゃあ朝までって出したし個室作りますって
全てのニーズに応えたんですよね。
そしたら三段論法で、三段論法じゃないですけど
線の線にリーチかかったのと
基本的にその線の線がほとんど入れる間口にしたのと
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あとお客さんのニーズに全部応えたんで
通ってる人は全部入れるようになったっていう
それによって店があふれかえりだして
で、1日平日からずっとフルで3回転して
なんでだいたい1店舗利益300万くらい出しました
すごいですね
すみませんなかなか
いやいやいや本当に素晴らしい戦略ですし
たぶん今一職業のオーナーたちが
衝撃を受けてるんじゃないかなと思いますけど
そうですね
もう一つ火をつけていただく会計室の先生がいらっしゃるという話もございました
どんなことをおっしゃられたんですか
会計室の先生が僕が月1回相談してて
事業計画を作って一応僕なりにちょっと頑張った数字を組んでたんですよね
そしたら僕の計画を見て会計室の先生が鼻で笑うんですよ
お疲れさまでした
いや創業したてだからしょうがないですけど
無理ですって言うんですよね
なんで無理なんですかって
いや店って設備産業みたいなもんですから
通しなくちゃいけないでしょって
これ普通に伺ってると店出せないですよって
じゃあどうすればいいんですかって
いやどうすればじゃなくてできないんですって言うんで
できないなんて世の中ないでしょみたいな
決めつけないでくださいみたいな
決めつけないじゃなくてだってできないんですよって言うから
じゃあやったらどうするんですかみたいな
謎の喧嘩をして
やってられますよみたいなので
実は3年で100店舗出すっていう計画を愚直にやろうとしたっていう
なるほど
今は会計室の先生驚いてらっしゃるんじゃないですか
かなり驚いてますね
その後会計事務所変えちゃいましたけど
今でも仲いいです
あの頃も感謝して伝えました
先生に言ってもらったからあるんですよって言いました
非常に仲いいです
大変いろいろなお話ばかりありがとうございました
ちょっと違う話もせっかくなんでお聞きしたいんですが
全く違う質問ですが
好きなもん好きなことでふっとさる家族仕事とおっしゃってらっしゃって
まあ仕事好きだろうなっていうのは分かってたんですけど
家族って言うんでちょっと
これもね私それでもベンチャーリンク出身者の中では珍しいんじゃないかなと思うんですが
家族好きでいらっしゃいますか
そうですね家族大好きですね
好きに理由はないんですけど
大塚さんらしくないっていう
そうマジですか
失礼な話なんですけど
家族好きですよ
365日当たる人はどうして家族好きなんだろうっていうのはあるんですけど
何かありますか理由とか
そうですね理由
愛おしいですよ
愛してます家族
理由ないです
ちょっと衝撃的な
普通じゃないんですか
ちょっとすいません私が聞いちゃいけない質問したかもしれません
家族がいなかったらこんなに日々楽しくないと思いますし
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頑張る理由もないし
素晴らしいですね
家族のおかげです
ありがとうございます
在有名の上も聞きしてるんだ
挑戦なくして成長なく帰国廃止というのを答えられて
前の会社はそのままって感じなんですが
何かこれを選べた理由ってあられますか
僕キャラがそうなんで
ベンチャーリンクの頃も最も頭のいい人たちの中で
一番僕は知的派じゃないというか
役割分担だと思ってたので
皆さんは頭のいいことをやっていただくんで
僕はその分を違うところで
役割果たさなきゃいけないなってずっと思ってたので
その中で僕は
理屈と実際その理屈に基づいた
結果とか実績とか実践とかがあると
ベンチャーリンクってすごい
いい感じで回り出すと思ってて
実はこの部分って一般的なコンサルティング会社って
持ってないじゃないですか
実動部隊というか
だからベンチャーリンクにもし
俺みたいなのが本当に実動部隊で使いやすくなったら
っていうのが元々の発想で
なので僕はそこに一番の生き様というか
ポリシーを感じているので
それにはとにかく挑戦して結果出すっていうのを
僕の役割として位置づけてやってきた
し今もやってます
なるほど
素晴らしいお言葉でございます
ありがとうございます
では最後の質問なんですが
この番組は経営者向け
前後の社長様向け
もしくはこれから起業したいなと思っている方向けの番組でございまして
もしよろしければ
起業社長の成功の秘訣なんかを教えていただけたらなと思ってるんですけど
そうですね
時間を使うことだと思います
僕と孫さんに生まれた時の差はなかったと思います
ただ現時点でいろんな側面から経営者としてのギャップは大きくて
でもそれは僕は運とか環境とかの問題ではなく
孫さんと僕の今に至る時間の使い方の問題であって
なのでベンチャーリングの時に
努力は時間で測るって言ってましたけど
本当その通りだと思ってまして
本当に成功したければ人より時間を使うことだと思いますし
勘違いしちゃいけないのは
ただ時間を使っているっていうことだと意味がないので
本当に意味のある時間を人の3倍使えば
ライバルには絶対負けないし
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それが僕は世の中で仮に成功している人っていうのがいるとすると
そこの差だと思いますし
そういう意味で僕は説明がつかないなとも思っています
大変思いを言葉をいただきました本当にありがとうございます
ただちょっとさっきの家族と時間でまたリンクをしないんで
後ほどゆっくり2人になった時に聞きたいと思います
全国のリスナーの皆様
本日はお忙しい中をお聞きいただき誠にありがとうございました
ぜひ皆さんの参考にしていただければと存じます
大塚社長様本日ありがとうございました
ありがとうございました
本日の社長に聞くインウィズビブ大塚社長様はいかがでしたでしょうか
大変面白くて私が珍しく笑ってしまいました
普段は我慢をしているんですが大変笑ってしまいましたが
ご本人もおっしゃっていらっしゃいますが
天才というふうにおっしゃっていると本当に天才なんでしょうね
時間をとにかく使うというようなことをおっしゃっていること自体が
やっぱりちょっと普通の人じゃないんで社長さんらしい社長だし
それは5年間で80何店舗ですか85店舗ですか
それは展開できるだろうな普通じゃないですね
そういう意味でも大変尊敬もしましたし
皆さん方も勉強になったんじゃないか
特に戦略の話は飲食店の皆さん方にとっては
衝撃的な話で大変勉強になったんじゃないかなというふうに思っております
皆様もぜひ大塚社長様みたいに天才になっていただいて
成功していただければというふうに思っております
本日の社長に行くニュースはここまで
また来週
3分コンサルティング
ウィズビズが社長の悩みを解決
本日の3分コンサルティングは
知事様介護用品メーカー社員数70名だそうです
こんにちは私は介護用品の製造販売事業を展開しております
創業当初はあまり視野に入れてこなかったのですが
年末にある一冊の本を読んだことがきっかけで
この会社を上場させたいと強く思うようになりました
社長の仲間に聞いたところ
上場を目指す上でやっていくべきことは色々あり
その中でも業務マニュアルの整備が手間がかかると聞きました
おはずかしながら
業務マニュアルの作成などは本業に直結しないからと
これまで後回しにしてきました
マニュアル整備を専門としたコンサルティング会社などもあるようなのですが
該職をするべきかまた社内で完結させるのであれば
どのような手順を取り組むべきか
いただける範囲でアドバイスを頂戴できますでしょうか
何とぞよろしくお願いいたします
大変重要な話で素晴らしい話ですね
上場を目指すのでしたらおっしゃる通り
いわゆる業務フローとルール
それがマニュアルということになると思うんですが
業務フローとルールが必ずなければならないということになります
それを内部監査室がチェックをし
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そしてその上で監査法人がその内部統制
ガバナンスコンプライアンスをチェックしていくという流れになってまいりますので
絶対必要だということになりますので
もし見識知識がないということであれば
コンサルティング会社に頼む方が早いんではないかと思います
一方で定着というふうに考えますと
コンサルティング会社にただ丸投げして作ってもらうだけだと
その後定着せず上場承認が下りないみたいなことがございます
よって定着させることも含めて
コンサルティング会社さんとご一緒に動いていくのが
いいんではないかなというふうに思います
一方で上場を目指していない企業さんも
全ての業務は業務フローとルールということになりますので
私は全ての企業がこの業務フローとルールというのを
ちゃんと作るべきなんではないかというふうに思ってます
例えばその業務フローとルールがあって
それを見ていればマニュアルを見ていれば分かるということであれば
もし急にどなたかが休業で倒れられたり
お休みになったりとかおやめになったりとかしたときに
すぐに引き継げるんではないでしょうか
しかしながら人の頭の中だけで動いている場合には
急にものが起こるとバタバタ押し
そして時間がかかり
そして覚えるのに何ヶ月もかかってしまう
そんなこともあるんじゃないかと思います
また業務フローとルールがしっかりしていれば
例えば架空計上ということも見つかることも早いでしょうし
それ以外にも本当はルール外の経費の支出なんても出にくくなると
そうするときちんとした経営になってくるので
そうするとある意味ちょっと言葉悪いですが
悪いことした人も見つけやすくなってくると
こういうことになってくるかと思います
そういう意味で業務フローとルールというのが大変大切なんではないかな
というふうに思っております
すべての企業が私はこの業務フローとルールをきちんとやり
作りそしてそのルール通りフロー通り動いていくかを
チェックをしていくという体制を整えるべきだというのが
私の考えでありますので
ぜひ上場を目指すことも重要ですし
上場を目指してなくても業務フローとルールを
作っていただければなというふうに思っております
本日の3分コンサルティナはここまで
また来週
最後までお聞きいただきまして誠にありがとうございました
本日のポッドキャストはここまでになります
また来週お楽しみに
