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この番組は、中小小売企業の取り締まり役経験のある2人が、 そのリアルについて緩くお話しします。
人事に軸足を置いたジェネラリスト、私砥部有利が、 2度のM&A経験がある連続企業家、樋口幸太郎さんに話を聞いていきます。
既に小売企業を経営している方、これから小売ビジネスで 企業を考えられている方に役立つ情報を楽しく語っていきます。
リテールトーク22回目となりました。よろしくお願いします。
お願いします。
今日は、経営計画立案におけるKPI設計の仕方、 消化率をKPIにした理由、みたいなところを聞いていきたいと思っております。
最初にまたお便りを読ませてください。
樋口さん、砥部さん、こんにちは。リテールトーク毎回楽しみに聞いています。 20回目の節目おめでとうございます。
毎回、興味深いテーマを樋口さんのご経験に基づいてお話しいただくので、 具体的なイメージがつきやすいですし、
砥部さんのお問いかけも、そこを聞きたかったと思うポイントを 的確についています。
本当にいいプログラムなので、長く続けていただきたいです。 ありがとうございます。めちゃくちゃ嬉しいですね。
質問を2ついただいていて、まず放送ではとても意気のあっているお二人ですが、 なぜポッドキャストを始めることになったのか、
そのきっかけや目的を聞いてみたいです。
2つ目、楽天依存のお話でしたけど、 割引クーパンは二重価格規制に引っかからないんでしたっけ。
割引は出店者負担ですが、 見かけ上はモールがクーポンを発行しているので、
ギフト券と同じ扱いなのかな。 もしそうだとしたら巧妙ですね。
ということで、ご質問いただいていますが、 1つ目からいきますか。
なぜポッドキャストを始めることになったのか、 きっかけや目的のあたりを樋口さんからお願いします。
結論、マーケティングの一環です。 皆さんお仕事くださいっていうのが端的な目的ですと。
B2B向けのこういったコンサルティングであったり、 将来的にSaaSのサービスを展開していきたいなと思っているので、
広くこういう小売企業の経営に興味がある方と つながれたらいいなっていうのが目的ですと。
きっかけに関しては、もともとやりたいなと思っていて、
あれ、とべさん、いつでしたっけ?
ツイッターでやるんで、ちょっと興味ある方、 アシスタントとして一緒にやってくれる方募集しますみたいなのを
ツイッターとエンゲージっていう求人媒体で募集をして、 何名か送っていただいて、
とべさんが一番良かったのでお願いしたっていうのがきっかけです。
いつ頃でしたっけこれ?年明けとかでしたっけ?
いやー、なんか多分1月から始めてる気がしてて。
そしたら年末ぐらいに年明けに一発ちょっと新しいことやってみたいな、
ポッドキャストやろうみたいな、そういう形のきっかけと目的みたいな形ですね。
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もしかしたら年末1回撮ってたかもしれないですよ。
あ、そんな感じですか。じゃあちょっとやっぱりせっかちなんでやろうと思ったら早めにやって、
1回目のこの告知というか始まりましたを年明けにするためにそういう感じだったかなと思います。
初めてのお会いしたのは12月13日でした。
じゃあ12月中にやって1月から始められたらみたいな感じですね。
懐かしいですね。もう半年経つんですね。
あーすごい。
意外に経ってますね。引き続きよろしくお願いします。
お願いします。これ私自身、もともとアパレルの会社にいて、
今デジタルマーケティング支援会社でHRPRっていうポジションをやってて、
アパレル全然関係ないところに来て離れちゃったなーみたいな感覚がすごく強くて、
かつアパレルビジネスには以前興味があったんで、何かしらの形で携われたなーっていうのは思ってたんですよね。
で、ふと樋口さんのツイートを見て、あーやりたいですって、
すごい前のめりで挙手をしたっていう感じでした。
いやーありがたかったです。
いやーよかったです。棚ぼたっていう感じでした。
いろんな方から来たんですけれども、やっぱり結構アナウンス系の方とか、
そういうアパレル分からない方から来たので、
ある程度分かった上でお話できる方がいいかなと思って、大変ありがたかったです。
よかったです。次のご質問です。
楽天の話で割引クーポンは二重価格規制に引っかからないんでしたっけっていう話ですね。
これちょっと法律も絡むんであんまり軽率な回答はできないんですけれども、
おそらく二重価格規制に引っかからないはずですね。
多分規約を見ないといけないですけど、割引クーポンを断続的に発行していて、
これはいわゆる二重価格だよねみたいになると引っかかるけれども、
その日だけの特別なイベントみたいな形で発行する場合は、
特に引っかからなかったなっていう記憶があるんですけど、
すいません僕の解釈間違ってる可能性があるので、
ちょっとこれは皆さんご確認いただければと思います。
安排取りますね。
こういうのは断言して間違ってると一番よろしくないので、
ちょっと断片的な記憶で回答させてもらいました。
ありがとうございます。お便りいただけると嬉しいです。
よろしくお願いします。
本題いきますが、前回経営計画の立案方法っていうのを聞く中で、
やっぱり消化率大事だよねっていうのが、
樋口さんのメッセージとして強いなと感じていて、
改めて消化率をKPIに置いてた背景も深掘って聞きたいなっていうところと、
あと付随してKPI設計っていうところについても聞いていきたいと思っています。
やっぱりコントロールできる指標って何かなっていうのを、
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小売の前職入った時に考えて突き詰めた結果消化率なんじゃないかなっていうのが、
消化率を一番大事なKPIに置いた理由です。
もともと前職のペアマノンだと、
仕入れてから6ヶ月後の消化率を99%にしましょう。
なんで仕入れたらもうちゃんと半年後に全部きれいにしましょうっていうのを、
最重要のKPIにしてましたと。
考え方としては仕入れたもの、在庫をちゃんと消化して消化率99%にして、
仕入れた在庫が一回転するみたいな、
一回転した結果として売り上げあらりが出ますよというような考え方にしていたので、
そういう設計にしてましたと。
コンサルティング会社としていろんな会社の経営計画の立案なんかに関わるんですけれども、
このKPI設計って各社考え方が違くて、
消化率全然重視してない会社さんもいるし、
みたいなところで何でコントロールするかもなかなかこれがいい、あれがいいみたいな議論にも参加させてもらったんですけど、
やっぱりちょっと難しいなっていうところがあったので、
改めてここの場で話して言語化したいなというふうに思っています。
お願いします。
いろいろ聞いていきたいんですけど、そもそもKPIの前にKGIの話をしないといけないですかね。
そう、あまり言葉遊びみたいなやつ好きじゃないんですけれども、
KPIとKGIを分けましょうみたいなのが一般的で、
KGIはいわゆるキーボールインディケーターみたいな形で、
売上利益、利益率みたいなビジネスのゴールとして達成したい指標のことですと。
KPIはそのKGIを達成するためのキーパフォーマンスインディケーターみたいな形で、
KPIを達成するとKGIを達成できますよね。
このKPIの設計が大事でしょうというふうな形で捉えています。
結構多くの会社が売上荒利率みたいなKGIをKPIにしちゃっていて、
期中に何していいかわからないんだけれどもどうすればいいですかねみたいな形で、
会社によっては過法修正しちゃうし、
売上予算を達成するために無茶な仕入れをさらにしてしまうみたいな形もあって、
なかなかこの辺りが難しいんだろうなみたいなのをすごい感じています。
やっぱり前回のポッドキャストじゃないですけど、
企業の都合を優先してKGI、このぐらいの売上欲しいよねとか、
このぐらいの荒利がないと赤字になっちゃって、
会社に説明がつかないからこのぐらいの荒利にしたいみたいなところを設計してしまって、
その後のKPI設計がうまくいっていないケースが結構多いかなというふうに思っています。
KPIツリーって言われたりしますけど、
KGIがトップにあってそこにつながるKPIが設計されていないということですよね。
ちなみにペアマノンさんでは消化率を最重要KPIにしてたってことですけど、
KGIは何に置いてたとかってあるんですか?
そこはシンプルに売上と利益を普通に置いていて、
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毎年このぐらいの売上にしたいっていう全職の代表がメインで、
このぐらいの売上、このぐらいの仕入れ計画っていうのをもらって、
そこから僕自身落とし込んでいくみたいな予算組みをしていました。
利益率は一応やっぱりアパレルの店舗を持っている会社とかだと、
利益率っていい会社でも5%前後みたいな形なので、
その倍ぐらいできるといいよねみたいなざっくり感から、
一応10%向くように利益率はしていきましょうみたいな形でやってました。
ありがとうございます。
KPIの設計について聞いていきたいんですが、
ペアマノンさんの前の会社もご経験されてますもんね。
そうですね。KPI設計すごい大事だなと思って勉強になったなっていうのは、
ペアマノンの前に行った、僕自身創業した会社のネオキャリアっていう
人材系の会社に売却したんですけれども、
KPI設計すごいちゃんとやっていたなと思っていて、そこは勉強になりました。
最終的に人材会社でゴリゴリの営業会社だったので、
コール数っていう行動量をKPIとして立てていて、
受注率とかそういうのは確かに上手い下手はあるけれども、
その前にこのコールをかけた数、企業に電話をした数っていうのをKPIとして置いていて、
それがちゃんと月間の数字でチームとして、
ちゃんと目標掲げた量をやってるかやってないかをガチガチに管理するっていう、
そういうのを見て、これ一つの方法として非常に勉強になるなというふうに思いました。
結論、このKPI設計は頑張れば達成できる。
要はコントロールが効く数字にすべきだなっていうのを改めて強く思ったという形ですね。
ネオキャリアさんってイメージなんですけど、営業のイメージがすごい強くて、
マンパワーで量をこなすみたいなイメージがすごい強いんですけど、やっぱりそうなんですね。
そうですね、すごかったですね。
井口さんのイメージとめちゃくちゃギャップあるんですけど、売却後、ネオキャリアさんの中にしばらくいたんでしたっけ?
ロックアップ期間を含めて1年半くらいですかね、いて、組織設計を含めて結構勉強になったなと思いますが、
おっしゃる通り僕自身はできないなっていう、こういう組織作りであったり、
こういうのを自分自身でもやるのは難しいなと思っているので、
勉強になったものの応用できないなとは思っています。
すごい抽象化すると、頑張れば達成できる指標を、
頑張れば達成できるし、その達成が結果につながる、
KGIにつながる指標をちゃんと見極めて設計するっていうのは、
経営人であったりリーダーの仕事なんだろうなっていうのはすごい思いました。
話それたけど、コール数がKPIって話ですよね?
そうですね、人材系企業はターゲット企業に対するコール数、
要はターゲットとなるクライアントはこういう会社でこういうところで、
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ネオキャリアの部隊とかだと新卒採用をやっている会社で、
大手企業ではなくて結構中小を含めてみたいな、中小を狙っている会社から、
大手企業を狙う部隊みたいなのがあるので、そういったところに対する、
ターゲットに対するコール数みたいなのを置いてましたと。
小売企業は結構難しいなと思っていて、結構いろんな会社さん見ていて、
よく言われるのが訪問者数×購入率×客単価イコール売上なので、
このそれぞれのボトムルネックを特定して対策をこうして売上伸ばしましょうみたいなのが、
教科書的に言われるものの、この設計だと肝心な商品の視点が抜けてたりするので、
結構難しいなというふうに思っています。
クライアントのデータをいろいろ横断的に分析すると、
訪問者数×購入率×客単価の3つのKPIがあったとして、
特定の指標がすごい悪いみたいな会社さんってあんまりなくて、
悪い会社は全部悪いですと。客単価は別ですかね。
客単価も商材のあれによって決まってしまうんですけれども、
訪問者数×購入率、両方低いっていうパターンが多いですと。
良い会社は訪問者数も購入率も多いというところで、
結論は商品力、ブランド力によって訪問者数、購入率も決まってしまうんだろうな、
みたいなところは思っています。
納得っちゃ納得ですね。
訪問者数もちょっとブレイクすると、インプレッション数、
要は見られた数×クリック率なので、見られてもいいなと思われないとクリックされない、
イコール訪問までたどり着かないっていう形なので、
結局このクリック率と購入率に影響するのは、
元のこの画面で見た時の商品の魅力であったり、
価格の驚きみたいなところがあると思って、
ここをコントロールするのって結構難しいな。
要はMDの果たす役割が大きいなっていうのを思ってるっていう形ですね。
商品力とかブランド力ってちょっと定性的でKPIにはならないですもんね。
難しいんですよね。訪問者数だけ伸ばそうと思えば、
安いクリック単価で集客するメタのクリックを目的にした広告とかやれば、
6円とか7円で獲得はできるんですけれども、結局そうすると購入率が激減しちゃうだけなので、
意味ないなっていう感じで思ってるんですよね。
結局KPIに置くべき数字ってどう考えるのがいいんですかね。
消化率をKPIに置くと決めた背景って覚えてますか?
もともとエンジェル投資家として入っていたんです、前職としては。
その時にこのアパレル業を伸ばしていくときにどういうふうに伸ばしていく、
KPI設計するのがいいんだっけみたいな話を代表としていて、
結論、コントロールできるのって商品の投入SKU数、品番数SKU数とそれぞれの仕入金額。
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基本的に値下げしていけば売れないし、
もう本当に廃棄するみたいな意思決定をすれば、
消化率はコントロールできるよね、みたいな形で思っていたので、
この投入、仕入金額と消化率の2つしかコントロールできないんじゃないの、
みたいな話をしてましたと。
そうか、頑張ったらとか工夫したらコントロールできるっていうのを考えてのことなんですね。
そうですね、まさにそうで、
消化率99%達成できる範囲でこの小ロットでSKU投入してみたいな戦略をやっていて、
売れる品番だけリピートして縦に積んで、横軸をSKU、縦軸を販売数量としたときに、
この棒グラフの面積が売り上げになります、みたいな形で合意していて、
仕入れの金額をまず小ロットで入れる金額をコントロールしましょう。
縦で仕入れる量をコントロールしましょう。
その上で本当に仕入れすぎちゃったものはセールのオフ率を深めて販売していけばコントロール可能。
最悪最後は100円で売ればいいみたいな感じの考え方だったので、そういった形でコントロールしましょう。
それはどれだけ早くできるかによって、変な時期に長袖売っても売れない、
夏の時期に長袖売っても売れないみたいな感じで、売れる時期にちゃんと長袖は春までに売り切りましょう、
みたいなのをちゃんとやって、そうすることがあらゆる利益を増やす、みたいな感じで考えていました。
最終的にはバッタ屋に売って、小市さんとか有名なところで行くと、
みたいなところで販売する覚悟を持って、消極処分はしないかなとは思いながらも、
消極処分をしてでも消化率はコントロール可能だよね、みたいな形で整理していました。
アパリルの消極って、フランスか何かで廃棄禁止令みたいなのが出るほど問題になってますけど、
今日その話を置いといて、理屈上はそうですよね、コントロールできますもんね。
KPI、アプローチ次第でコントロールできる数字である必要があるよねってことですね。
そうですね、なんでコントロールできない資料に対して現状を把握したり振り返りしたりしても、
コントロールできないのでなかなか難しいと。
消化率であれば、そもそもの仕入れ数量をコントロールすれば改善が可能ですよね、
っていうところで、自分たちの実力値、こういうことをやるとこのぐらいの数字になっちゃう、
みたいなのが分かればそこから改善することであったり、
そもそもの仕入れの数量を減らせば改善はできるので、こういったところはできる。
結局MDの語的みたいなのが、もう本当に振り返る上ですごい大事だなと思っていて、
適切な商品を適切な価格で、適切な時期に適切な数量を適切な場所で売っていたか、
みたいなところを振り返りましょうと。
商品価格の部分はMD側で、適切な時期に入れれて販売できたかは、
MD生産管理、あとはECの販売がスケジュールに追いついているか、
みたいなところで振り返りますし、適切な数量は本当MD側ですかね。
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適切な場所はECというか販売する側として、経営戦略も絡んじゃうんですけど、
みたいなところでここを振り返るみたいなのがすごい大事になるかなと思っていて、
結構ありがちな会社さんだとMD振り返らなきゃいけないのに、
販売戦略のみを振り返ろうとしている会社さん結構多くて、
そういった時に訪問者数が足りないとか、購入率がとか、
どんどんどんどん細かい話になっていって、
最終的には動画をやっぱりサイト上に入れなきゃ売れないんだ、みたいな感じになって、
変な方向に行っちゃうっていうのはあるんですけれども、
やっぱりこの全体感、全体像の中でインパクト大きいところで
コントロールできることに集中するっていうのがすごい大事かなというふうに思っています。
なるほど、あれですね、振り返りが大事ですね。
人材育成って一緒だな、人事やってるんで人材育成と一緒だなって思ったんですけど、
消化率が大事なのはわかるけど、利益があって考えちゃう気持ちもわかるっちゃわかるんですけどね。
そもそも本当に売れる商品って入れると飛ぶように売れて売り切れになるので、
消化率を気にするとあらりが既存するって思ってる時点で、
仕入れが実力値より多いのかなっていうふうに思っています。
その状態だと売上拡大はNGかなと思っていて、ゆとりさんなんかもそうですけど、
初期の熱狂的なファンがいるところとかだと、初期ロットってすぐ蒸発するように売れる。
もちろんその中には仕掛け外して売れないものもあるらしいですけど、
基本的にはパンと売れるもの、そこからパンと売れた時間軸であったり、
熱量みたいなのを含めて奥行きどのぐらい狙っていいかみたいな判断を、
どんな会社もやるべきかなと思っていて、
今日ザハケニアさんのケニアマリリアの記事出てたんですけれども、
初回の販売って7枚だけだったんですね。
そういう進め方がいいかなと思っていて、7枚はすぐ売れた。
じゃあ10枚売れるよね。30枚までいけるかなみたいな、
このプロセスすっ飛ばして売上拡大している会社さんめちゃくちゃ多いなと思って、
実力じゃ10枚しか売れないのに売上とか利益のこと考えて仕入れ100でやっちゃったり、
これはちょっと極端ですけど50でやっちゃったりみたいなケースが非常に多いので、
まずは10売れるんだっけ、30はどうだっけみたいなのを消化率とオフ率見て、
初期の段階だったらオフして消化率高めるなんて使っちゃいけないはずなんて規模が小さいときは、
そこの指標を掛け算で見て予算設計するっていうのは前回の話でお伝えした通りなんですけど、
ちょっと長くなっちゃったんですけど、本当売れる商品は飛ぶように売れますと、
消化率を気にするとあらりが既存しちゃうから嫌だって思ってる時点で仕入れが多いですというのはクライアントさんにもお伝えしています。
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なるほど、正直売れる商品なら飛ぶように売れるっていうPMFしている状態、
そこまでたどり着くのが大変だよねっていうのが私の気持ちですけど。
そもそも適正な消化率を目指すより目の前のあらりを優先したいと思っている時点で、
ちょっと悪循環が始まっているっていう感じですかね。
でもそもそもあらりを気にして消化率を考えちゃう人って直接的に自分の懐が痛まない人だなと思っていて、
要するにキャッシュフローが評価に直結していなかったり、
自己資本でやってたら当たり前にあらりよりもキャッシュフローを気にするんですよ。
支払いがあるし、どんどんどんどん銀行さんとか減るのを気にするので。
これは上場企業さんとお付き合い、改めてクライアントさんとさせていただいていても、
キャッシュフローが評価に直結するような仕組みになっているところは少ないなと思っていて、
小売業界も全体として健全な経営にしていく上では、
このキャッシュフローが評価に直結するよねっていうのを、
投資家も銀行も、あとは見ている人たちも含めてやっていくっていうのが必要なんじゃないかな、
みたいなふうには結構思ったりしています。
消化率、いい消化率イコールいいキャッシュフローっていうあれですね。
私がいつも公式って言ってるやつですね。
そうですね。
はい、ありがとうございます。
今日はKPI設計についてお伺いしてきました。
次回もよろしくお願いします。
よろしくお願いします。
リテールトーク、ここまでお聞きいただきありがとうございます。
番組の詳細欄にGoogleフォームのURLがあるので、
質問やメッセージはこちらからお送りいただけると嬉しいです。
番組内でご紹介させていただくかもしれません。
次回もぜひよろしくお願いします。