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みなさん、こんにちは。Rayです。Ray Wow FMの時間がやってまいりました。
イメミでは、チャレンジ取締役制度というものがありまして、
社員の人が、自選・他選で、取締役にチャレンジして、立候補して、選任されて、ということができる制度があります。
実際に何人も、チャレンジ取締役として、取締役に専念された実績があるんですけれども、
今年も1名、立候補がされたので、来月の3月の取締役会で決議される議案として、
新任取締役の決議が実施されるんですけれども、
この仕組みは、
一般的には、あまり行われていなくて、
私が知る限りだと、サイバーエージェントと、サイボーズさんも、
そういう公募で、取締役専任をしているようなんですけれども、
かなり、そういう取り組みを行っている会社は少ないなと思っています。
ただ、イメミの場合、全員CEO制度という形で、
全員が代表取締役の権限を持っているので、
そもそも取締役になる意義ってあるの?という前提はあるんですけれども、
より肩振り役として取締役になるというのは、対外的な意義はありますので、
そういった意味では、一応意義は残ってはいるんですけれども、
どちらかというと、取締役という役割や肩書きを利用してチャレンジしていこう、
そのチャレンジシップが、周りに伝播していけばいいなというふうに感じて、
そういう制度を実施しています。
本題なんですけれども、
いわゆる給与を決める決め方って、イメミの場合、エイヤで給与を決めているんですけれども、
いろんな細かいルールがあるんですけれども、
最近は、私の方が年収レンジを提案して、
そのレンジの中で本人に給与の金額を決めてもらうというやり方が、まだまだ多いんですけれども、
私が提案している内容が多いです。
その中で、条件として、必ず3人以上からレビューやフィードバックをもらうということを、
給与の昇給条件としているので、それを機会にして、周りの人からレビューをもらうことが多いんですね。
通常ですと、評価があった上で、
評価に基づいて、人事効果制度によって昇給が決まるという、そういう順番だと思うんですけれども、
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イメミの場合は、昇給が決まっている上で、その上で昇給を実行するには、レビューをもらう必要があるということになっているので、
比較的、レビューの内容が、評価とはあまり結びつかずに、
フィードバックに近い内容になっていることもあります。
つまり、その金額は高いんじゃないの?というような、そういうレビューも一部ではあるんですけれども、
どちらかというと、現状のその人の働きぶりであったり、能力成長であったりとか、
パフォーマンス、さまざまな側面でのフィードバック、あるいは今後より成長していくには、こういった機会点がありますよ、チャンスがありますよという、
そういうフィードフォワードの、
が行われているというのが中心になっているので、
評価と給与というかですね、がかなり分離されている状態になっています。
そして、何よりいいのが、肯定的なメッセージをフィードバックとして、
伝えてくれる人が多いので、すごくですね、肯定的でポジティブな雰囲気になっているなというふうに感じています。
一方でですね、
なかなか本人からですね、
提案するというのは難しいなというふうに感じていて、
もちろん最近ではですね、そのスラックチャンネル上で、
各個人の給与の昇給提案というのが公開されているので、
社員の人が、大体あの人はあれぐらいの給与なんだなというのは、かなりですね、分かるようになっているので、
だったら自分はこれぐらいかなというのでですね、提案してもらえればとは思うんですけども、
なかなか、
思い切って踏み込めない人も多いのか、
全体の1割とか、今日にとどまっている。
これはですね、どんどん自分から提案していく人が増えていって、
20%、30%ぐらいになればなとは思うんですけども、
それでもおそらく7割ぐらいの人は、自ら提案しないんじゃないかなというふうに思っています。
そうなってくると、結局私自身が、
どんどんどんどん提案していくというのも、限界がおそらくあるなというふうに感じていて、
このですね、
毎週、だいたい15分ぐらいかけて給与の調整を行っているので、
おそらく人数がですね、500名ぐらいまでは大丈夫なんですけども、
1000名ぐらいになって、700人ぐらいの提案を書くとなると、
そうですね、毎日3人ずつぐらい、2、3人出していかないといけなくなっていくので、
相当な分量になっていくので、負担が大きいなというふうに感じているので、
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ある一定ですね、そういった提案、給与提案ですね、給与のプロポーザルを出せるような人っていう役割を配置して、
出していってもらうのかなというふうに感じているところですね。
ただそう、だとしてもですね、
この比較的今現状いいなと思っているのは、
やっぱりフィードバックを行う機会っていうところが生まれているっていうのがあります。
やっぱり人事効果制度、目標管理制度のいいところは何よりもフィードバックだなというふうに思っていて、
実際にその基礎に立てた目標と実績を振り返って、
その整合性を、給与の厳密性を決めるために整合性を作っていくっていう作業って馬鹿らしいんですけども、
その目標に対して実績はどうだったかというと、
さておいて、現時点でのその能力成長ですね、
半年間であればこの半年間の能力成長とか、
あるいは現時点での良い点、今後の課題点、機会点っていうところをフィードバックしてもらう機会はめちゃくちゃためになるので、
そこは本当にみんな心よく受け止めていますね。
こういった機会をいかに増やしていくのかっていうのは、
成長機会につながっていくので、
なるべくなるべく増やしていきたいなというふうに思っていて、
それをどのように実現するかっていうのは、
検討して実験して作り上げていきたいなというふうに感じております。
本日はですね、給与の決め方についてでした。
