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こんにちは、遠藤克貴です。秋山ジョー賢司の経営者のマインドサプリ、秋山先生よろしくお願いします。
はい、よろしくお願いします。
ということで、今週も行きたいと思いますが、最近雑談してなかった感じもするんですけど、最近はどうですか?
今日ですね、めちゃめちゃお尻が痛いです。
お尻?
筋肉痛です。
何したんですか?
腰痛めたって言ってたじゃないですか。
長い間運動がちゃんとできなくて、ようやく復活しつつある。
まあ完璧じゃないんですけどね。
合気道の稽古に、昨日1ヶ月ぶりに行ったんです。
あ、1ヶ月も休んでたんですか。
はい。
それはなかなかですね。
得意のウォーキングは?
ちょいちょいやってる。
それも毎朝やってたのが、やれなくなってくらい。
まあでも後半は少しやってましたけどね。
まさにウォーキングの話なんですよ、これって。
私の信頼してる方にも言ったらね、
やっぱり秋山さん、お尻の筋肉ないねって言われて。
もともとってことですか。
今の状態がね。
お尻の筋肉がないので、お尻に負担がかかりやすいよねみたいな話もあったんですね。
合気道で何気なく言ったら、お尻が今日筋肉痛だと。
なんでかなって思ったときに、
起き上がるときにかなり大腸筋とか小腸筋とか離腸筋というのがあるので、
それを使ってることになるんですね。
だから起き上がるということは重要なんだなと思ったのと、
あとウォーキングをしたときにお尻を手を当てたらですね、
ほとんどその辺の筋肉が動いてないんですよ。
だからウォーキングではお尻の筋肉があんまり鍛えられないんだなと。
いうことが分かってですね、
これからどうやってお尻の筋肉を鍛えようか、
何のことを考えているというだけのことです。
むちゃむちゃ個人的な体の状況を教えていただきましたが。
皆さんお尻の筋肉を鍛えましょうって話ですよ。
そうね。ということで、お尻の筋肉を鍛えましょうというお話いただきましたので、
早速いきたいと思います。
今日はですね、50代の製造業の経営者ですね、いただきましたので早速いきたいと思います。
会社を抜本的に変えていかなくてはという危機感を感じています。
具体的には社員一人一人が主体性を持って取り組んでいかなければ生き残れないと感じています。
その話を幹部に伝えるのですがピンときてない感じです。
私はやることはやっています。
では何をすればいいのでしょうかと言われてしまいます。
組織全体として変わらないといけないのですが、
その思いをどう伝えればよいでしょうか。
なるほどですね。
私、ほぼ毎日経営者の方と話をしてるじゃないですか。
その都度その都度当然中身は変わっていくんですけども、
大きな流れの一つの中に、今あなたのゴールはどこですかって確認をするわけですよ。
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もちろんアウトカムという目的は見てるので、皆さんと一緒に。
ゴールは何ですかって聞いて、
ゴールに対して今起きてる問題は何ですかと聞くといろいろあるわけじゃないですか。
この方でいうと、社員に危機感がないってことなのかな。
それとも主体性を持って取り組んでいないってことなのかな。
あるじゃないですか。
そこからその問題はどうクリアしますかにはいかないようにしてるんですね。
いきなりその問題の解決策にいかないってことですね。
一つ事例を紹介すると参考になればと思って考えてみたというか、ある事例なんですけどね。
この間経営者のある方とお話ししてて、こんなことをおっしゃったんですよ。
とにかく今営業部の若手の方がやる気がないとおっしゃったんですよ。
これは問題じゃないですか。営業部の方の若手がやる気がないというのは問題と。
私は聞いたんですよ。
その問題を起こしている会社の問題がわかるので、
その会社が問題を起こしている組織の課題は何ですかって聞いたんですよ。
若手が勝手にやる気をなくしてるというふうに見ないで、
組織が若手のやる気をなくしてるとするならば課題は何ですかって聞いたら、
その社長曰く、ベテランの部長が営業の若手に対してネガティブな言葉をたくさん使ってる。
なるほどと。それが組織の課題なんですかねと。
次にベテラン部長がネガティブな言葉をたくさん使ってるというのが課題だとするならば、
その課題を起こしている経営者のあなたの課題は何ですかって聞いたんですよ。
そしたらうーんって考えてて、
もしかすると、僕自身がその部長たちに対して気持ちを変えさせられてないのかなーみたいな話になったんですよ。
僕自身がその部長たちに対して気持ちを変えさせてないのかなーってことですか。
なおしてですかって聞いたら、全国展開をしてる会社さんなんですけども、
自分が得意なエリアの部長とはめちゃめちゃ話をするんですって。
例えば自分は東京エリアが得意で、いろいろ人脈を持ってるからアドバイスができるんですって。
多く話をしていろんなことを伝えたり、いろんな話を聞けるんだけども、
関西のほうのエリアもあって、そこは僕は何もわからないと。
だからそこの部長というか所長は、任せっぱなしなんですって。
アドバイス、具体的に経験上できない。
そうです。経験ができないので話ができないと思い込んでたんです。
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そうすると、本当は関西の部長たちに、
今どういうことを心配してるのとか、どういう懸念材料があるのと一切聞いてないんですって。
聞いてもアドバイスできないので聞いてない。
そうすると、関西の部長たちの不安とかが溜まっちゃってて、
それが営業マンの方に対して出ちゃってるのかなって話をされたんですよ。
実際のところ話を聞いてると、
部長が営業マンの方にそういうふうにネガティブなことを言ってしまうのは関西の方の話だったんですね。
なるほどなるほど。
じゃあ最終的にその社長がどんなことに気づいたんですかって言ったら、
結局自分が関西の方に弱みがあると。
アドバイスができないと。社長として。
そういうのを理由に彼らと話をしてなかったのが原因なのかな、
みたいなところから始まったんですね。
じゃあどうするんですかと聞きしたら、
いやもうこれ話をしますと。関西の部長たちと。
そのときに、今まで僕はこれこれこういう理由で君たちのアドバイスができないから話をするのを避けてきたって言いますって言ったんですよ。
正直に言うと。
ただそういった理由で君たちの話、膝を付き合わせてなかったって言ってましたね、彼は。
僕は君たちと膝を付き合わせてあげなかったからまずかったと思ってますってことを言いますっておっしゃってて。
そこから何か変革が始まるんではないかなと思ったんですね。
その後実際にそれを話してみてどうだったかっていうのはまだわからない。
これからですね。
この思ってると私が違ったのかもっていう。
これが相手が、そうなんですよ社長って思ってくれたら確かに変革が動きそうな感じがしますよね、今の話は。
そうですよね。
ですからここから私たちが学べることって何かというと、
例えばこのリスナーの方、質問者の方が、
社員一人一人が主体制を持って取り組んでいってないと。
それが問題とするならば、それが本人だけのせいって私たちは思っちゃうわけですよ。
だから動かそうとしちゃうじゃないですか。
でももしかすると組織の中の何かが主体制を奪ってるかもしれませんよねって見ていく。
組織の中の何かの主体制を奪っていく一つの原因が自分にあるかもしれないねっていうふうに、
ゆっくりとゆっくりと課題を、外側の課題から自分の内側の課題に向けていくということは重要だなと思っています。
なるほど。
なのでそういう意味であれですかね、直接はおっしゃいませんでしたが、
組織全体として変わらないといけないのですが、その思いをどう伝えればよいのか。
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どう伝えるのかの前に、
結局自分のそれを起こしてしまっている課題が何なのかっていうところに着目ができたほうがいいんじゃないのかなという。
そのとおりなんですが、いきなり自分の課題はつらくなっちゃうので、
その前に主体制を奪っているとするならば、
それが組織が、会社全体が起こしている課題は何かなというところを見ていく。
なるほど。
その上で、それを私が起こしている部分が、パートがあると思うので、全部じゃないにしてもね、
それどこかなというふうに見ていっていくっていう。
相手の課題から組織の課題、組織の課題から自分の課題というふうにゆっくりと見ていくってことは、
一つアプローチ方法としてはおすすめですね。
なるほど。
でもこの後には本当にそういう傾斜であってほしいですよね。
なんでお前ら変わらねえんだ。どうやったら伝えたらうまく変わるんだ。
そういう前に、この問題は私がどこかが違っているとしたらという思考になるようにコーチングであればするし、
セルフコーチングであればそこを見ていったほうがいいよねというところですかね。
そうですね。
ぜひその方、今の話は結構具体的なリアルな話なのですか。
そうですね。
じゃあどうなったか。
秋山先生が発表することではない気がしますが、すごい気になりますし、
今の話を受けて、今日この方がどんな形で実際に実装するのか、
もし動いて何かありましたらご報告いただけたら嬉しく思っております。
ということで終わりたいと思います。
ありがとうございました。
はい、ありがとうございました。
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