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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、前回はボトムアップ、トップダウンの話をしていった中で、
キーワードが集めて統合すると。
いやいや、井上先生らしい概念化、抽象度超高いキーワードが出てきたので、
少し具体的な話を交えながら、どういう話をしていこうかというのを、
ちょっとだけ教えていただきたいですけれども。
何だろうな、どこから話すといいんだろうな。
分かっているという答えがありますよね。答えが分かっているため。
答えというか、これはより適切であろうと思われることが、
経験則とかから導き出されている時と、導き出されない時があるということ。
それと、いろんな組織とか広がれば広がるほど、
いろんな役割とか立場ができるので、立場立場による価値観というのが複数化するとすると、
会社統一の価値観と、セクションごとの価値観みたいな2つが出てくる。
組織拡大とかしたらなおさらですよね。
グローバルになれば、例えば日本とタイでは違うぞとか、
ブラジル行ったら全然違うぞみたいな、そこに人種、宗教、文化みたいな意味でのズレもあります。
例えば同じ商品でも、日本で売っている時には高級ブランドだったものが、
他の国に行ったら、実は全然高級ブランドじゃないものとして売られて、
パタゴニアとか、こっちはかっこよく高めのファッションみたいになるけど、
向こうの舐めのほうに行ったら、めっちゃ安いみたいな。
ユニクロみたいな感じで扱われてますからね。
市場に合わせているのか、ブランディングとして違えているのか、
何か事情があってやるのかどうかなんでね。
でもパタゴニアはいい例なんだけど、
パタゴニアは環境に対して貢献されているものは絶対に変えてない。
これ、変えてない価値観がすごく大事な時に、
今言ったように、こっちではある意味イケてる、先端的な、
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ハイセンスと言うと変だけど、そんなような先端的なイメージのブランドだっていうのと、
どこか行くと、実は日常的に非常に安価で手に取りやすいブランドに変わっていると。
これで良しとするのか、次のもし環境ではなく何かのテーマが生まれた時に、
その違いが邪魔になることがあるね。
なるほど。
例えば、先端を行ってるというイメージの文化圏のマーケットではやりやすいテーマだけど、
非常に日常商品的に扱われているところでは、いくらそれを言ったって別にかっこよくないよねって思うことが起こったりするかもしれない。
ビトンとかがそんな扱いになっちゃったら、わけわからん。
だから、例えばああいうブランド物でも、
アウトレットなんかが中心で、意外とアウトレットの中で光るブランドもあれば、
絶対アウトレットの中にも出ないぞっていうところだってあるじゃない。
そういうブランディング的なこともあったりするので、
どういうふうに展開していくか、我々は何をしていくかっていう時に、
混沌とする場面っていうのはやっぱり出てくる。価値観が複数になるので。
例えば、すごく革新的なことを挑戦している企業であっても、経理部の部門とかになったら、
革新とかって言ってられないよね。間違うなよっていうことになる。
こういう違いがあって、間違いになるなっていう毎日を繰り返していると、
間違わないっていうことがある意味価値観文化になってくるので、
そうすると会社の文化と変わってくるでしょ。
でも、その結果、攻めている営業の後ろ盾としては、
ちょっと守りすぎちゃって、うざいみたいな存在にもなりかねないじゃない。
ありますね。
ということは、この辺がやっぱり複雑になってくるので、
でも、どちらも大事。
なので、あいつら違うよって、ビンと線が引かれて、垣根ができて、
それがちっちゃな垣根だったのがたくさん生まれて、
大きくなればなるほどでっかい溝になるみたいになると、危ない。
ので、要は混ぜろっていうのは、それがわなくても、
まず出て、いろんな価値観がたくさん集まることをしなきゃいけなくて、
その上で、でも大きなテーマがある。
我々はこういう存在で世の中に対してありたいっていうのがあったとしたら、
新しい生活様式を提案するために、
常に新しいものを我々自体が生み出すんだ、みたいなことがあるとしたら、
それっていうテーマは、これはどんなセクションに、
経理が慎重で安全で間違わないっていう文化を大切にしても、
これはそこをサポートするものでなければいけないということになるわけでね。
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っていうふうに大きな課題があるはずなのに。
大きな、これ抽象的だと思うんだけど、それを現場で徹底するためには、
現場ならではの価値観だけで走らせ続けると、ちょっとずれていく。
ので、集めて混ぜるということをしながら、
そりゃそうだよね、経理が言うのもわかるわ。
だったらこうしない?ってここが統合。
つまり、俺たち営業はこういうことをしたいけど、経理はこれが心配なんだよね。
じゃあ、俺たちこうするから、これだけはやって。
どう?それならいいよ、みたいな。
ということが生まれる。
ちょっと具体的な例で言うと。
そういう場を作っていくっていうことがすごく大事。
これが、そこで生まれた方式というのは、
もしかしたら、さっき言った大きなテーマを推進する会社の一つの考え方として、
とても前向きであり、新しいアイデアかもしれない。
これは会社の仕事の進め方としてね。
これが、ある新規商品を出すっていう時も同じで、
いろんな人がいろんなことをポンって何か思ってるはずなのよ。
自分の仕事を通じて、何かこんなのがあったらいいのになとか、
何かこんな声が最近お客さんから多いとか、
何かこう作ってると、これは何か生産のバランス悪いぞとか、
いろんなことがあって、いろんなものが情報として集まるって見ると、
違うものが見え始める。
これが何か新しいものを生み出す時に必要なエネルギーなので、
みんなで混ぜ合わせることが普通ってなる。
これそれこそ文化を作らなきゃいけない。
前回の話ですね。
文化なんですね。
この間もトップダウンかボトムアップどっちが良い悪いがないって、
組織にとってどっちの方がベターなのかみたいな、
ジャッジが必要だみたいな話があったと思うんですけど、
これはあれですか、例えば超トップダウン形式で行こうと。
行くって決めつつも、
混ぜ合うみたいな、
どっちかというとこの文脈で言うとボトムアップ系の文化っていうのは、
トップダウンであろうが醸成していかなきゃいけないみたいな。
アイデアを生み出すみたいな、
生み出すということがすごい大事な時代なので、
あえて今言っている混ぜる、統合するは生み出すために必要。
徹底したやり方を繰り返して再現性を整えるとかっていうために必要なんじゃなくて、
生み出すために必要。
会社として何かを生み出さなきゃいけないとか、
新しい何かをみたいなテーマが課題としてあるところは、
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混ぜる、統合するという文化形成が重要になってくると。
とっととやらなきゃダメ。
とっととやらなきゃダメ。
1個言うと、どんな企業でもいずれ起こるから。
今自分たちのやってることが、
マーケットがちゃんとあって、やってたって、
ある日突然横から変わってくる。
黒目が。
それであっという間になくなる可能性があるから、
常に何かがあった時にみんなが結束できるような、
アイデアを結束できるような環境を整える。
だからトップダウンっていうのは、戻ると、
これだよっていうことなんだよね。
これがこういうやり方っていうのもトップダウンだけど、
もう1個あるのは、これが課題っていうのもトップダウンでしょ。
課題でもごめん、答えがわからないって言ったら、
下で考えるしかない。
この辺のことがこれから大事で、
こういうやり方のトップダウンもあるけど、
そこは置いといて、
そうではなくて、この課題なんだけど、どうする?っていうふうに、
問いかけ方。
ワークショップみたいに近いですね。
課題を設定したが、
ファシリテーターの私も答えはわからないが、
みんなどうにかしよう。
僕が今日一番言いたかったのは、
ワークショップを始めなさいって言いたかった。
自分たちでも構わないから、
とにかくワークショップという形式で、
自分たちが混ぜるっていう感覚を、
とにかく味わってもらう。
すごいです。
僕最後にそれを言おうと思ってた。
素晴らしい。
さすが。
じゃあ今日は終了ということで。
確かに井上先生、いつからですか?
私、なんだかんだでお会いして7年とか経ちましたね。
気づけばよく。
あの頃からワークショップってキーワード、
そういえば今思うと言ってた?
そう。
ワークショップってすごく大事な。
だからそれにちょっと手前でやるとしたら、
ブレストでもいいから。
とにかく課題とかテーマは決まってるけど、
答えがないっていう状態に、
みんなが参画するっていうことが大事で。
もう一個は、上というか、
辛抱しなきゃいけないのは、
出てきてるものを否定しちゃダメ。
その時は。
もう答えにならなくても構わない。
つまりどんなものが出たかってことがまず大事。
これ前回の質問に、
ちょっと前回の方で聞いてない方は申し訳ないんですが、
ボトムアップやってみたら失敗しちゃったみたいな話があったじゃないですか。
なので超トップダウンに変えますという話ありましたけど、
ボトムアップで失敗でも、
いろんなものが出てたら、
それはボトムアップとしては成功というふうに捉えた方がいいってことですか。
組織のマネジメント上もしかしたら。
経済学校的な切り口のマネジメントとリーダーシップの違いがありますよね。
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マネジメントっていうのは、
実際の行動をしっかりさせること。
リーダーシップはどちらかというと、
マインド的というか、
そこに向かう勢いをつけさせるための、
人の中に触れるっていうことがあるんだけど、
行動をちゃんとさせるっていう意味でのボトムアップじゃなくて、
やるべき行動は決まってるならトップダウンで構わないよって前回も言ったんだけど、
今言ってるのは、
ふつふつと湧き上がるものを否定しないことによって、
あ、言ってもいいんだとかっていうことが起こるし、
あ、言ったらなんか拾ってくれたっていうのはすごく嬉しいことだよね。
そういうことを作っていくと、
チーム組織に参画している意欲が高まる。
だからそれはすごく大事なの。
そういう意味でのボトムアップはやっぱり大事だよねと。
ボトムアップっていうか、ボトムの動きを活発にするって言ったらいいの?
アップしてくるまでのものはまだ最初なくていい。
なるほど、なるほど。
ぐじゃぐじゃぐじゃぐじゃぐじゃぐじゃぐじゃ混ざってるって感じ?
なんかわざわざやってるぞっていうぐらいでいいから、
まずそのためには大事なのは、
どこ向いてやってるかは誰も分かんないといけないんで、
課題をボンと投げる。
いいじゃない?
効率性を高めたいっていう時期もあるだろうし、
とにかく5年後には新規事業を立ち上げないとダメだっていう会社だとあるし、
今の状況はこの先どうなるんだ?みんな不安だろう?
そうですよね、なくなっちゃうかもって言うんだったら、
じゃあその5年後って僕たちはどうあるべきなんだろう?
そんな概念的なテーマでも構わないので投げる。
その時にいろんなものが出てくる。
で、大事なのはこれをワークショップ的にやるんだよね、最初。
ワークショップという形を使ってその練習をするっていうのかな。
やりながら、なるほどなるほどって。
これは何のためにワークショップをやるかっていうと、
会社の中でそういうことを語ることが大事であるとと思うに、
やるんだこの会社っていう環境を作る。
環境を作るためにワークショップ的なものから始めて定着させていく。
もう一個は、これってでも上がバーンって出てきたものを一個一個聞いて、
A案はつまんないねって捨てちゃダメなんだよ。
Cもあるよね、Bもあるよね、Cもあるよねっていうことを間内で、
でも今回はBとC合わせるとこんなのが生まれそうだから面白いねっていうのはあっていいんだけど、
でもそれでもAは捨てちゃダメなの。捨てたという感覚になっちゃダメ。
っていうような、まさにこのいわゆる一般的にファシリテーター的な人の役割っていうのがすごく重要なので、
ワークショップを通じてファシリテーションができる、
そういう会社を作る、混ぜる、統合するっていうことが大事だっていうことを分かっている人を何人作るか。
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まさにファシリテーター育成ですか。
ファシリテーターの育成ね。
よく言う世の中のファシリテーターの育成っていうとテクニカルスキルっぽくなるんだけど、そうじゃなくていいと思う。
みんな一人一人の中に必ず何かのヒントをみんなが持っているっていうことを信じるしかない。
そこを信じて出して大丈夫な状態を作るっていうことなので、
その上で出てきたものをどう統合するかっていうのはちょっと難易度はレベル上がるんだけど、
出させるということがまずできるかどうか。
そのためにはよく言う世の中で言う心理的安全性とか言われてるけど、
とにかく出していいですよっていう状態をいかに作ってあげるか。
だからファシリテーターというよりもその場の環境、みんなが出し合う心地よい環境を作ることのできる人って言った方がいい。
それを集めるところまで混ぜるところまでできて最後に統合するっていうところに持っていけないと、
ワークショップとかああいうものって失敗したかのような空気が流れちゃうみたいなのあるじゃないですか。
だからそれは逆に言うとここは道半ばだということをちゃんと提示して終わらせない。
今日は3号目まで来ることができたって言わない。
それがファシリテーターの役割ですね。
その流れを十分理解している。
何回か前に遠藤さんがコレクティブやジーニアスって集合天才の言い方をした。
まさにその感覚だよね。
人それぞれの中にあれも天才の欠片が盛れてるんだっていう言い方をするけど、
だからそれを引き出すことが新しいリーダーシップだって言っていて、
これはそういうことをちゃんと導くというか、
そういうふうに組織に対して環境を整えて投げかけてあげる人がいないとできないのよね。
これ社長の仕事なんですか?
人数にもよるけど、やっぱり10人ぐらいに1人ぐらいの存在でそういう人がいると嬉しいよね。
10人に1人。
でも大元は社長。
社長が歯がゆいなと思ってもぐっと我慢して投げかけて、ちょっと時間をかけて待つ。
だからなんとなくわさわさしたところからアイデアとして固まり始めたぞ、提案になってきたぞっていうのに、
若干2年ぐらい見て。
そんな時間軸ですか。
バックショップ毎月やれるわけじゃないじゃん。
これは器が求められるところですね。
でもそうした方がいいと思う。
今日は混ぜる、集める、統合するみたいなキーワードで、比較的抽象度高くあえてやってきたんですけれども、
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これからの時代の一つの新しい形のリーダーシップみたいなところに通ずるような話だったと思うので、概念としては非常に学び多かったような気がします。
だから具体的にやりたかったらどんなふうにワークショップやろうかなって思って、全然アイデアが伺わらなかったらまた質問する。
それは面白いですね。井上先生とやるテーマを決めるとして、ワークショップやってみたいです。
ワークショッププランを作り。
いいじゃないですか。一回少人数でやってみますか。
やってみましょう。
面白いですね、ワークショップの回。
ぜひ、告知はどのような形か分かりません。引き出しますので楽しみにしていてください。
というわけで、本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
番組では井上健一郎への質問を受け付けております。
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