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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中小企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、ナビゲーターの遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所第25回
井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
本日、質問が来ておりますので、また早速読みたいと思います。
少し長いかもしれないですね。
36歳の技術職の方から来てますね。
業種が組み込みソフトウェアですね。
質問を読みたいと思います。
弊社は特定派遣事業で、自社のソフトウェア設計者の社員を
お客様へ派遣し、サービスを提供するビジネスモデルで
売り上げを上げている会社です。中小企業です。
会社が抱える問題点をまとめますと、次のようになります。
事業形態から社員の配属先がバラバラになるため、
社員同士の関係性が薄い。
会社・社員間、また社員同士のコミュニケーションが取れていない。
会社・経営人が売り上げしか見ておらず、将来的なビジョンが見えない。
ミッションもない。
組織化、情報や知識が社内で共有化されているをして、
若い子に技術を継承していかないと、会社として立ち行かなくなるのでは
と思っています。
そこで質問なのですが、このような会社の状況でも
組織化は可能なのでしょうか。
可能な場合、何を取り掛かり、組織化を目指せばよいのでしょうか。
アドバイスをいただけないでしょうか。
という質問が来ております。
いわゆる特定派遣ですよね、ビジョン通社の。
よくありますよね。
特にシステム関係は今多いし、場合によっては
管理部門を強化、あまり資源を投下できない中小企業に
管理部の仕事をしますよと言って派遣される人も
最近ビジネスとしては増えているので、派遣されてくる人は
非常に多いと思うのですが、普通の派遣と違って
個人で派遣社員として登録、派遣会社に登録してくるわけではなく
会社として成り立っている部分があるので、会社として
顧客とどう付き合っていくかという問題と
会社の社内で社員同士がどう付き合っていくか
2つの問題を抱える大きな問題。
本当にこの起こる現象というのかな、問題点が起きている
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コミュニケーションを取りにくいというのは非常に
どこでもこのタイプは起きていて
評価制度をやるときでもどう見ていいんでしょう
という根本的な話になるんだけど
ただこれ全部ではないんだけど、あるところで
このタイプの仕事も会社の中で約半数ぐらいの
社員がそういう状態になっているシステム会社で
評価制度で私たちが進めているのをやっているところがあって
そこはやっぱり一生懸命社員を見ようとしている
実際現場にはほとんど一緒にいないけど
理解しようとしている
上司と、そこは育成者と言っているけど
育成者と本人が情報交換をし
どういうことを今考えているかとか
そういうことをやることを一生懸命やっているというのが事実で
どこかで派遣先に行っている社員が
会社とつながっていると思えない限りは
これ基本無理だ
社員側から見て
つながっているというか
見てもらえている、理解しようとしている会社がね
このケースって実際に派遣先で行っている
他社なんですけど
そこの上の管轄の部長とかマネージャーみたいな方が
実質の上司みたいになってしまって
そっちの方がよっぽど自分を見てくれているみたいな
よくありますよね
どうやったら
まず質問である組織化については
組織化はできる
でもできるんだけど
この場合組織化とは何かを一回定義しなきゃいけなくて
組織化というのは
やっぱりうまくいくビジネスモデルを
正しくプロセスを管理していけるというか
プロセスが正しく回るというのが組織化の基本
それによって知識とか技術が共有されていくということなので
外に人がいるから組織化できないよではなくて
その会社の事業プロセスがしっかりと行われるのであれば
それは組織化されている状態と何か言いたいかというと
現場の判断力が
イレギュラー以外の判断力がしっかりあるのが
組織化の状況を測るか
一番いい尺度になるので
イレギュラー以外
レギュラーで通常行われるようなもの
突発的なトラブルとか
以外は自分で判断できるという現場がいい
何でも上に効いていくんじゃなくて
自分たちで意思決定できる判断できるという状態を作ること
なのでそれをすることはできると思います
どうやってやるのかなと
それはまずは現場のリーダーを育てるしかない
それはこの特定派遣みたいなモデルであっても
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あってもどこでもね
つまり1対2か1対4ぐらいの小集団のチームで
リーダーがしっかりとみんなとコミュニケーションを取って
そこで意思決定できるような状況を作らなきゃいけない
そのリーダーが常にまた上に効いていくようではダメなので
多分多くの中小企業
この会社の人数的に
まだ現場のリーダーが自分で判断するという状況はないと思うので
組織化をテーマにしたら
どんな状態で働いているかは別にして
リーダーを小集団リーダーを作りましょう
そのリーダーを育てましょうが最初の手順
とにかくどんな形態であろうとも
組織化の小集団を作る手順はそれだと思う
まずそうだと
テーマが人的把握とか
それから人身掌握とか
あとは機能継承とか
いろんなテーマは仕事によっても違うんだろうけど
あくまでも小集団におけるリーダーが一つ
責任を持って
当事者としての意識を持って
いわゆるオーナーシップという
ある種経営感覚に近いように
全体を見る意識と力をつけさせていくというのが
そうすると現場の意思決定力がついていくので
基本はそう
この会社の場合のもう一個の大きな問題は
コミュニケーション
おそらくもう一個側面が
企業の価値ということで捉えると
顧客から信頼され
指示され愛されなきゃダメなので
さっき遠藤さんが言ったみたいに
派遣先の上司というか
派遣先の責任者部長さんとかの
可愛がられたり
その人の下でチームワークを醸成するというのは
実はいいことなんだよね
なぜかというと
送り元の会社の価値を高めるから
なるほど
顧客と価値をお互いに作るというのは
大きく三つの場面があると言われていて
一つは
ある種顧客との購入
お金を払うという場面が中にあるとすれば
購入前
マーケティングとかいろんな手法で
顧客と企業が価値をお互いに感じるという場面を作る
あとは購入の過程
つまり営業の方とか
購入を考えている段階で
お互いに価値を感じたり
お互いに何か新しい価値を作れたり
という関係性を作れるかどうか
もう一個は購入後
なのでこういう派遣の人というのは
実は購入後
まさにその人が
その売り物であるわけだし
なので実は最大のチャンスを持っている会社
会社側から見れば
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なるほど既存客への
クライアントへのフォローとか
その関係性作りとしては
中に潜り込んでいるわけですもんね
購入後のパイプ作りが
なかなかできないのが一般企業
そうですね
できない
そのために何をするかを
頭で悩ませているのに
このモデルだとそういう意味で言うと
彼らがそういう意識を
オーナー尻尾を持ってくれたりすると
めちゃくちゃいい会社だ
顧客から見たらね
顧客から愛される会社になるわけ
確かに
だったらまたここに頼もう
そういう人材をちゃんと
供給してくれるのであれば
そうですね
システムの場合
どうしてもリンク的な感覚を
方数的な感覚で
費用を捉えるので
一人しかこのプロジェクトでは
派遣できないよねって思うんだけど
その価値を感じるんだったら
その会社に行くか行かないかは別にして
もう一人担当がいるぐらいのシフト組んだ
2人で考えていればまた違うでしょ
2人で行く必要ないんだけど
本社にも同じクライアントの案件を
担当しているのが2人いるとか
リーダーと自分でも最初はいいかもしれないけど
そういうふく数でここ関わっていて
君らはこの素晴らしい
相手の要件に合わせて作ること
正しい予算を管理することなんだけど
相手との関係性といい関係性
築いてほしいっていうのがちゃんと伝わっていれば
会社としては素晴らしい会社になるチャンスを持っている
確かに毎回営業して売った後に
どれだけいい関係を作るために
ただ要件もないのに行けないんで
どうやって行くかを考えたりするのも
彼らはそういう意味で言うと
日常毎日がフォローできる
提供できる機関なわけ
一説によるとやっぱりアップルファンが多いっていうのは
アップルのカスタマー体制がすごくいいっていうんだよね
非常にハイタッチ感覚
すごくカンファータブルで
気持ちの良い相手をしてくれるっていうので
そこは購入後の顧客との
リレーションというか
関係性を高めている
顧客との関係性を高められるっていったら
めちゃくちゃ組織としては強くなるので
よりまたそこに
派遣先に行ってる人ともしかしたら
元にいるスタッフと2人でね
そこの担当させたりする
複数で担当させたりすると
この複数の人間たちが
顧客に対して価値提供っていう場面で意思決定する
めちゃめちゃ組織化できる
確かに
ちなみにこの方はまだ経営層ではなくて
一、派遣される側として
お仕事されてるようじゃないですか
なので今のような
長集団を作ってっていうような
発信をすることはできないんで
まずは自分がそこをやることができると思うんですよね
そういったこの方に
最後にアドバイスじゃないですか
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そうですね
派遣先に行ってる人は
自社の価値を上げる
社長にも誰にもできない
最大の人材だってことだよね
そこにいる
確かに
あとはコミュニケーションを取るために
圧倒的に少ない空間的時間的共有がないので
それは絶対本社側から補わざるを得ない
この方ができるとしたら
行ってる先の派遣先に対して
価値ある人材だということを認識してもらうような
努力というか活動は必要ですけど
それができた上で
本社に対してできることって何かあるんですかね
やっぱり情報共有者を作ってくれという要望は言えるんじゃないかな
何のためかと言えば
顧客が感じる価値を
一、技術者が崩したくない
技術者はやっぱりどっちかというと
技術先行しているので
相手が何考えてるかとか
ところがこちらのコントロールしなきゃいけない費用、予算とか
いろんなものをトータルで管理する人って
プロジェクトマネージャー的なのはやっぱり必要になる
プロジェクトマネージャーいるんだろうけど
もっと密接な担当者を作ってほしくて
その人が定期的に現場にいる人に情報を取りに行くというシステム
保護連鎖をさせるんじゃないか
一旦それが来てくれとは言えないかもしれないので
だったら自分から一時期は行って
ガンガン報告する体制をとって
なんだこいつすんげー優秀だなみたいなのを
ある種示すチャンスでもあるかもしれないですよね
だからこの顧客が感じている顧客の要望
顧客が何を価値これによって何を得ているかとか
そういうことを徹底的にレポートするといい
なるほど
経営者の方であれば今みたいな体制であれば
ちゃんと招集団を作るような体制を作るっていうのは
一つ大事なんでしょうけど
その上で行っている現場の方々に
自分たちの価値をちゃんと伝えられるような体制
けどまずこの方ができるのは
自分の価値をちゃんと作った上で
コーティングして上の本社とかにちゃんと出していく
ということでちょっと抜けそうですよ
現場にいる人はもう経営者と直結するぐらいなので
会社に自分が推計上げた情報を全部供給する感じ
なるほど非常に参考になったような気がしますが
という感じがします
分かりました本日もありがとうございました
遠藤和樹です
本日の番組はいかがでしたか
番組では井上健一郎への質問をお待ちしております
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15:06
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それではまた次回お会いしましょう