00:05
井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日も行きたいと思います。
最近はいかがですか?
そうですね。最近、意外といろんなことで忙しいんですけれども。
あらら、後ろにゴルフクラブ見えますけど、そういうことじゃないですよね。
これはたまたまここにおいて、そんなにやってません。
そっちに忙しいわけではないと。
でも季節がいい方向に、秋に向かうので、そろそろゴルフもやりたいなと。
そうですよね。
そんな中で、質問が来ていますので、早速いきたいと思います。
最近の質問を見ると、コロナでどうしようどうしよう状態から、
少し環境が見えてきた中で、立ち止まって改めてどうすればいいんだ、
みたいな質問が増えてきている感じですね。
はい。
こういうご紹介をしたのに関わらず、全く関係ない質問です。
アメリカから来ております。
今日のご質問は、製造業セールスの男性、41歳の方からご質問いただいております。
さあ、早速ご紹介します。
はい。
井上先生のお産婦、こんにちは。
第1回から毎週拝聴させていただき、大変参考にさせていただいております。
私は製造業の会社員で、現在ロサンゼルスの反社に駐山員として出向中のみです。
アメリカの反社は約30名ほどで、社長副社長は全員ローカルのアメリカ人です。
駐山員は8名という組織です。
その中で私が主に関わっているチームのリーダーがローカルの副社長なのですが、
マネジメントを全くしません。
マイクロマネジメントが嫌いで、自由にやらせたいというタイプの人です。
分かりやすく言うと、放任しているだけです。
これまでも何度も話してきましたが、本人にマネジメントをする気がないので、
重要な事案に関しては、こちらからフォローするように自分の思考とやり方を切り替えています。
所々で動いてくれてはいますが、やるといったことをやらない、
ローカルセールスは彼の指示したことに従うという指揮系統もあり、
案件が停滞してうまく進まないというケースも少なくありません。
このようなチームで関係の質を高めて成果を出すには、どうしたらよいでしょうか。
03:06
ということですね。
結構ね、大変そうですね。
ですね。
駐在員が8名ということは、日本人が8名と捉えていいのかな。
ということでしょうね。残り22名がローカルのアメリカ人ということですね。
で、副社長はリーダーだけど、マネジメントしないよと。
で、それに伴ってやるといったことをやらないとか、
指示が全部来るので従わなきゃいけないみたいなことなんでしょう。
ですね。
で、副社長がローカルの人ですよということなので、
まず一つ考えておかなきゃいけないのは、
副社長がリーダーですけど、マイクロマネジメントしたくないということで、
自由にやらせたいということなんだけど、
本人してるというふうにこの人が捉えてますけど、
この人が自分のチームがどうであったらいいのかということを、
ちゃんと話してるのかなというのはちょっと気になりますね。
つまりリーダーである副社長が、自分のチームはこんなふうにみんながやってくれて、
結果としてこういう成果を出したいんだよみたいなことについて、
どんなふうに思ってるのかっていうこと。
だからマネジメントをいかにうまくやるかという話題よりも、
まず最初にやらなきゃいけないのはリーダーなので、
リーダーとして、この人はコロラという立場だから、
コロラとしてやらなきゃいけないのは、
リーダーが何を目指してるのかっていうことは聞かなきゃいけないだろうなと。
特にアメリカってレポートツー何々で、
やっぱり指示命令って上から下にしっかり出すみたいなのはね、
それに従うってのは意外と強かったりしますからね。
だからその指示に従わなきゃいけないっていうのは、
ある意味では日本とは違う種類で設定してるのかもしれない。
ただそれは詳細にどうやるかは、結果さえ出せばいいよということなのかもしれないので、
セールスだしね。
だからその意味で、結果さえ出せば君たちの自由にやっていいんだよ、
ただし結果出すよっていうのが強いのかもしれない。
この方でいうと、フォロワーとして何すると一番いいのかねっていうのを、
学ぶチャンスではあるよねと。
それとあと8人の日本人がいて、駐在員がいて、
うちの何人かがチームなのかもしれないけど、
チームの中が実はあんまりうまくいってないんですよって、
結果っていうことなのかどうか。
案件がうまくいかない理由が、やっぱり副社長のリーダーの動きによって行われていることなのか、
06:06
みたいな何点か考えなきゃいけないので、
まず僕だったら、細かいマネジメントされないのはラッキーだと思っちゃうけどね。
ただ望ましい結果とどうしなきゃいけないと思ってるかってことは、
ちゃんと確認しておかなきゃいけなくて。
僕の知ってる人でも、結果は自ずとついてくるって考え方をしてるのね。
結構ある企業のトップの人だけど。
だから結果を言うんではなくて、
結果に至るプロセスをどれだけ頑張ってるのかをすごく厳しく言う人なの、この人。
だからそういうことが言いたい人なのか、
いいから結果出せよと、具体的な数字で見せろみたいな人なのか、
ここはちょっと見極めなきゃいけないかなと。
そこは、この上の副社長の方針は、ちゃんと明確にしなきゃいけない。
そこは聞いといたほうがいいよね。
ちゃんとコミュニケーションを取ろうよってことですよね。
そこはね。
関係の質っていうふうに言ってたけど、
そういうことで言うと、
方針を具現化するっていう方向に、
頑張りましょうねって、頑張りますよって言って、
そのためにこうしましょう、ああしましょうって話ができるのが、
実は関係の質がいい状況なので。
だから仲良くフレンドリーに話せてるかどうかっていうよりも、
そっちのほうが大事かなと思いますね。
そっちのほうというのは、
この会社、この経営者の側にいる方の目指している方向性に対して
コミュニケーションが円滑に取れてる状態を、
関係性の質がいい状態で。
あまり細かく言わないんだったら、
どう考えてどういう行動を出せばいいか。
さっき言ったプロセスが大事だって思ってるのか、
結果をとにかく出せばいいよって言ってるのかで言えば、
成功循環モデルでも、結果の質に着目してるか、
行動に着目してるのかによって違うよねっていうことを言ったらいいのね。
はいはいはい。
だから関係の質から始まるんだけど、この間にあるのが思考なので、
この人たちはフォロワーではあるけれど、
自分たちでどう考えていいかが自由だよっていう立場にいるってことだと思うのね。
だから俺はさっき言ったように、自分だったら嬉しいなと。
どう考えていいかを組み立てられるからと。
なるほど。
ただね、とはいえローカルセールスの指示は全部この人から来るっていう指示がめちゃめちゃ細かいんであったら、
これ、さっき言ってたマイクロマネジメントはしたくないよっていうのとは逆行してる話なので、
09:04
そこはこの文面で見えないところなんだけど、
おそらく僕はそうするにはそういう細かい指示はしないんだろうなと思うのね。
だからそうすると、どういうふうにこの案件を組み立てるかは自由にやれるのでいいよねということが一つだと思います。
だからそれは大いに利用したほうがいいねっていうのが一つ。
それと、この方にとって日本から駐在院として行っているこの期間に何を学ぶかに焦点を合わせてもいいんじゃないかと思ってる。
せっかくのチャンスだからっていうと、異文化の中でアメリカのビジネスを覚えるっていうのはあるけれど、
そういうリーダーとかそういうタイプの指示系統の会社の中でも、
やっぱりしっかりとチーム運営することを回せるっていうのを、
例えば一つの自分の目標にしてもいいのかなと。
なるほど。そこをテーマにして。
やっぱりリーダーである副社長とは別に、駐在院の中の3、4人の仲間がいるんだら、
その3、4人の関係性を重んじたほうがいい。
リーダーとしてじゃなくて、現場のメンバー同士の関係性を高めて、
いろんな案件を個別に1人1人が自分の案件に埋没してんじゃなくて、
とにかく3人で抱えてる案件をみんなで情報共有したり、
一緒に考えたりすることを別で動ければいいと思う。
リーダーはリーダーである副社長がいるので、
リーダーぶる必要もないけど、みんなで協力し合って、
チームとして頑張ろうよっていうところを作ればいいんじゃないかなと。
なるほど。
そこでやっぱりもう一度、チーム運営っていうのがどこがポイントなのか、
っていうのがわかる気がする。
そうですよね。
関係性の質、関係の質っていうと、
今となっちゃう、特にリスナーの方は日本的なイメージを持っているかもしれないですけど、
これもともとアメリカのリーダーですもんね。
そうそう。
だからその意味では、
その上でマネジメントをしてないっていう、
この人が望むマネジメントって何かなっていうことだと思うんだけど、
やっぱりそれはチームで課題を解決していくような。
支援をしてくれるとか、いいアドバイスをくれるとか、
そういうことを求めてるんだと思うので、
悩んだら相談すると、こうしたらいいんじゃないってアドバイスくれたりとか。
みんながやろうとしてることに、
意を沸かして前向きにさせてくれるとか、
そういうことを求めてるんだと思うので、
12:00
それはリーダーいなくとって、
3人のチームでできちゃうじゃんっていう話なのに。
だからいいチャンスだからやってごらんと。
つまり誰も、あなたはリーダーだって任命されてないんだけど、
リーダーシップっていうのは役職のためのものではないので、
リーダーシップというものを磨くためのチャンスですよっていう感じがしますね。
なるほど。その異文化のビジネスを学ぶというだけでなく、
異文化の中での指揮・命令系とかが強かったりする、
全然違う環境下の中で関係性を高めていくという。
そうそう。
テーマにしながら、
どういうふうに自らリーダーになるかをチャレンジしたらいかがと。
そう。
それでその上で、みんなで3人で、
これはこうだね、ああだねって決まって、
リーダー、副社長、ここの部分やってくれないと困りますよね、
みたいなのがあるとしたら、
ここはまずガチでリーダーにぶつかっていくっていうのがいい。
これはやっぱりアメリカはお互いに言い合えるというのは一つの文化なので、
だから正々堂々と、
こうやってくれないと困りますと言えばいいし、
そしたら僕らはここまでやるからっていう、
やっぱりお互いがやることと握り合うっていうのがすごく、
ある意味では日本的なウェットな感覚をなしにできる部分でもあるんじゃないかな。
そういう意味でチャレンジをしてみたらいかがかということですかね。
そう。すごいチャンスだと思うんだけどな。
本当ですよね。
会社にも来たりされて派遣されてるんでしょうからね。
そう。
これね、この感覚を乗り越えてね、
もし日本に戻ってちょっと役職とかついたら、
上に上がったら全然違う感覚でね、
マネジメントできると思うね。
まさに飛躍のチャンスにいるという。
そうそう。いい意味の修羅場体験をこれ。
ということですね。
はい。
ぜひまたこの番組とうとうね、
引かせていただいて、
頑張っていただきたいなと思います。
はい。ありがとうございます。
というわけで井上先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
番組では井上健一郎への質問を受け付けております。
ウェブ検索で井上健一郎と入力し、
あからクリエイト株式会社のオフィシャルウェブサイトにアクセス。
その中のポッドキャストのバナーから質問フォームにご入力ください。
またオフィシャルウェブサイトでは無料メルマガや無料動画も配信中です。
ぜひ遊びに来てくださいね。