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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、
井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日も質問が来ておりますので、
早速いきたいと思いますが、
今日はですね、非常にシンプルなご質問をいただいております。
製造業従業員が20名とあります。
前段のところですね、社員が4名、
パートアルバイト15名の小さな工場で勤務をしております。
そんな小さな工場ですが、グループの親会社より
生産性の向上についてうるさく言われています。
そこで質問です。
人や組織は本当に変わりますか?
そうね、生産性の向上を求められると、
やっぱり変化しなきゃいけないという、
何か変えなきゃなというのがあるんですよね。
なんだけど、パート3なんかが15人ぐらいで主流で、
4人の社員さんだけど、
やっぱり今までのやってたやり方とかって、
そう簡単に変えられないな、
なんていうのがあると思うんですよね。
で、変われって言って変わったらね、
人は簡単なので、
誰でもね、どんな人だって、
親から言われたこと全部言うこと聞いたかとか、
本当に尊敬する人の言うことも全部聞いたか、
そうはなくて、
やっぱり聞いたことを自分なりに消化して、
まあやった方がいいなと思えばやるし、
やりたくないなと思えばやらないとかね、
というのがあるとは思いますね。
だから直接何かを言ったら変わるということじゃない、
生産性を上げるためにこれをしろって言って、
やるかもしれないけど、
意味を感じなきゃ長続きしないだろうしとか、
いろんなことあるんですけど、
でもじゃあ変化って何かっていうと、
人、生物も含めてなのかな、なんだろうな、
ダーウィンの進化論じゃないけど、
変化するって何かっていうと、
周りの変化への対応で変化するっていう風に
捉えた方がいいと思うね。
自分が何かの、自分自身を変えなきゃと思うっていうのも、
そういうモチベーションがある人はもちろん変えていくんだけど、
多くの場合、周りが変わっちゃったから
それに合わせなきゃっていうことで
変わっていくことが多いんじゃないかなと思うので、
だから環境を変えるっていうのが一番です。
結果的に人や組織が変わるってことですか。
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環境変わるっていうのは会社辞めるってことではないですか。
人や組織を変えるためには環境を変えないと難しいよっていうのが一つ。
シンプルに言うと、壁の色を変えるとか。
環境ってそういうことを。
それも含めて。
大事なのはレイアウト変更をしたとか、
そこにできたらこういうことをしていきたいんだよねっていう、
新たにみんなで取り組みたいことについて、
何かの変化とともにそれを宣言するっていうのも一つのテーマ。
例えば、残業時間減らしたいんだよっていうテーマがあったとします。
残業時間減らすためには、
もっと規定時間内の動きを変えなきゃね、
なんていうテーマがあったとします。
じゃあ変えようって言うんだけど、
差し当たってそれを機に、
うちはやっぱりもっともっと効率的な仕事をし、
やっぱりかけた労力よりもその分コストを下げて利益を増したいとか、
そういうことをやっていくんだと。
これチャレンジしていくんだよ、これを機会に。
っていう風にして、
なので、みんなとこれからは燃えるんだみたいなんで赤色にするとか。
そういうのはセットで、
実際に周りが何かが変わる、
具体的に本当に何かが変わっちゃうっていうのは大事なことかなと。
その目的に対して環境的変化を無理に使っちゃう。
無理矢理作る。
何でもいい。
場合によっては事務所を変えるとか、
工場って言ってたから、
工場の中でもできるだけの設備関連を使っているジグとか、
何でもいいから変えてみるとか、
置き場を変えるとか、
いろんなこと。
それもさっき言った効率性を良くするために、
工場内の物の流れを整理するためにこれを変えてみたぞと。
って言って変えちゃえばいいんだよね。
それに対してみんなの動きが変化するっていうことを体験していくと、
変わった感があるから、
変わらざるを得ないので、
そこをきっかけに、
今の動きどうなの?
この物の流れだとどう?っていう風に変えて、
やりにくいですねとか、
これ案外いいですねとかっていうことが出てくると、
もっとこっちの部分も、
いいですねっていう話であれば、
物の流れじゃなくて、
人の動きどう?とか、
いう風に転じていける。
あまり良くないですね、
じゃあもっと良い方法は何かな?って言ったりして、
変えていくために三角させるみたいな感じかな。
このご質問はすごいシンプルに、
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人や組織は本当に変わりますか?とはありますが、
そうすると井上先生は大前提変わります、
変わりますを先生にお話を伺いたいということですね。
そのために、
普通だと教育とかして、
思考とか考え方とか、
もうちょっと行動みたいなところに、
変えようとするけど、
ではなくてっていうところで、
まず環境。
環境を変えたと同時に、
ある意味の若干教育的なこととかを取り入れていく。
っていうのが一つかな。
へえ、それなかなかさすが井上先生らしい。
それをきっかけだし、
そうやりながら、
人と組織が変わるために何しなきゃいけないかというと、
そこに参加している人たちが、
自分たちで自分たちの環境を変えるっていう方に変わる。
最後は。
最後は、
この動きはちょっと無駄ですよとかっていうことを変えていくのも、
言われてやるんじゃなくて、
自分たちで考えていくような組織。
自発。
それは環境を変えることから始まって、
それが最初のステップで、
何か変わってきたな、
何か明るくなったなとか。
これがついたから、
うちの中、
この電気機器に変わったら明るくなったねとか。
何でもいいわけですね。
変わったねっていう感覚の中に入れていくものが、
じゃあ今回で言うと、
生産性の向上がテーマだとしたら、
生産性の向上のためにこういうことをやってほしいんだよねと。
みたいに。
うっすらとテーマがみんなの認識の中に入っていくので、
そこに対して今度問いかけていったり、
こういうことをしたいんだけどどう思うとかで、
だんだん参加させていく。
やっと意見が出るようになったなってなってきたら、
むしろこれからはみんなで考えて、
自分たちの環境なんで、
自分たちで変えてみてくれないかっていうことが、
最後にリソークに。
いきなり自分たちで生産性を上げるために考えろ、
ゴンというよりも何かやれっていうんじゃなくて、
この環境を一旦変えるというのは、
ある種上の方から無理に変えてしまうぐらいでいいってことですか?
変えていきたいんだよというメッセージ。
変えていきたいんだよってその一個として、
今まで事務所の中暗かったから明るくするよとか、
工場の中汚かったからちょっとゴエストまではいかないけど、
整理整頓のプロジェクトを作ってきれいにするぞとかね。
そんなようなところから人が変わるために動き出す。
この方ね、社員が4名でパートアルバイト15名とありますけど、
このご質問されている時点できっとですけど、社員ですよねきっと。
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だとすると規模感的にもかなり自分がこれを変えることがしやすい環境はありそうですよね。
本当に何かを変えるってこと?
例えば人間関係変えるにしても、
人間関係としてのやり取りを変えるにしても、
自分が何か変えちゃえばいい。
例えばいつもメールでやり取りしているのを一回電話にしてみるとか、
何かそんなようなこととか。
何でもいいわけですね。
何でもいい、何でもいい。
服変えてみるとか。
そうそう。
変えてやり方とか具体的なものも同時に変える。
この人が変わろうとしているっていうのは相手に分かるので。
髪型変えるでもいいし。
メガネ変えるでもいいし。
変えていることをちゃんとアピールする。
なるほどですね。
それが組織や人が変わるというきっかけ。
だとまずは思います。
だからみんなでこういう課題があるから、
それに向かって変わらなきゃいけないんだよっていうのは認識はするけれど、
実際に腹落ちして自分の行動を変えるというところまではなかなかいかないので、
そういうことを投げかけると同時に何かを変える。
ここはその方々の環境によって全然違います。
場所をオフィス変えてみたり、それこそ色を変えてみたり。
照明変えたり。
赤外するとか。
そう、とか赤外もそうだし、
例えば電表の流れを変えるとか、電表の書式を変えるも、
例えばここでいう生産性のために考えた一つの方法なんだけどって言って提示しながら変えていくのも。
それに伴って動きが変わる。
動きが変われば当然変化なので。
変わるということは体感しているときに本当にみんなに投げかけたいテーマをその上に投げかけていく感じかな。
積み上げていく感じかな。
ちなみにこの生産性の向上とかって世の中で言うとやっぱり働き方改革とかその辺から流れてきてよく言われますけど、
井上先生としてはこの生産性の向上って叫ばれていることに関してはざっくりでもいいんですけど、
どのように受け取られているんですか?
生産性の向上はやっぱり大テーマでしょうね。
企業においては生産性の向上をなくして、そのテーマなくして組織運営っていうのはうまくいかないんじゃないかなと思います。
生産性の向上っていうのは僕は4つの軸があるかなと思っていて、
やっぱり時間的な軸ね。
時間軸。
あとは質。
質、クオリティ。
より質が高くなるとか同じあれでも。
ある意味は費用金銭的な部分、お金的な部分があって、
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よく製造業でQCDなんて言いますけどね、クオリティ、コスト、デリバリーっていうのがまさにその3つだけども、
それはどこにでも繋がると思うんですよ、生産性っていうのが。
あとは最近必要なのは新規制。
新たらしさ。
創出方法が起こるようにしないと生産性は上がらないかな。
新しいアイデアが加わるとか。
要は生産性自体が持っている定義としては、投入した資源資産よりもアウトプットをどれだけでっかくするか。
シンプルですよね。
アウトプットを大きくするかインプットを小さくするかというだけなので、その差を大きくしましょうってなると大体その辺がテーマになるのかなと。
これを人においての生産性ってことになると、やっぱり能力を上げるか役割を拡大するかとかね。
その人が出している成果物自体の質量、時間みたいなものがより良くなっているか。
そしてさっき言った創出、新たなことを生み出しているかなんていうことが、人に落とし込んだ時の生産性のテーマになる。
能力とか役割とか。
成果物だったり。
成果物の質量、時間的なものかな。
これ創出、新規制って意味では人に関しては。
同じ同じ、これは言葉としては創出でいいと思うんですね。
つまり生み出すことだと思うので、この4テーマを人に対して提示していくことかなと思います。
面白いですね。
普通だと生産性、人に対してじゃあ何かするってなると、なんとなくモチベーションとか入ってきそうな気がするけど入ってこないあたりも。
それは大事です。
モチベーション基本的には大事。
ただモチベーションを上げる結果として何を言わなきゃいけないのかがそこだよね。
ここが上がっていないと、モチベーション上がったって、しょうがないですもんね。
仕事によってはやっぱり成果物自体の量を上げなきゃダメだよっていう生産性の向上の課題もあれば、
完璧時間短縮でしょうもあれば、
もっと役割になれるようにしなさいよっていうこともそうだろうし。
スキル向上しましょうもあるだろうし。
それはだからこの4つ全部というのではなくて、人によって違うと思うんですよね。
この切り口からいくと、人ということに焦点せっかくなので当てた上で環境を変えていくと。
人の能力、役割、成果物、創出みたいなところを変えていくときに、手をつけやすいのは?
本当はね、役割。
ここ?役割?
あのね、役。
これは昇格させるとかそういうことではなくて?
そういうことではなくて、何かの役割を与える。
例えば組織上関係ないけど新規のプロジェクトとか、何でもいいかなって思う?
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悪いけど倉庫を少しもっと効率よくしたいので、倉庫効率のプロジェクトのリーダーになっている。
いろんな課題が組織の中にはたくさんあるので、それぞれが担う。
そのときに役割を与えてしまう。
これね、一番変わりやすいきっかけかなと。
それは任せなきゃダメよ。
押し付け、このやり方でやんなさいって押し付けんだったら、役割というよりは単純に私事になっちゃう。
考えて自分でやってくれっていうような役割。
大企業でいうと、よくなんとかプロジェクト、なんとか委員会とか立ち上がっちゃう感じのやつですかね。
それこそ気になっていることをみんな書いてくれって言って、
この会社でいうと20人くらいでやりにくいところとか感じていることを全員で書きましょうなって書いて、
そうなんだ、洗面所が使いづらいんだみたいなのが出たとしても、
じゃあ誰々さん、これどういうふうに書いたらいいか。
提案プロジェクトで3人、この人とこの人と一緒になって提案作ってください。
そういうことをやると環境が変わる。
最後になんですけども、3回前かな、評価の話があったんですけど、
今みたいな新しいプロジェクトを、組織のビジネスとしては直結していない役割を与えた時の役割って評価っていう観点でいうと、
これどう扱うものなんですか。
評価しなきゃダメ。
ちゃんとするんですね。
それを評価しないことによっておかしなことが起こっている会社って実はあって、
プロジェクトに出した系はいいけど、出した側の管理職が、
あいつプロジェクトに行ったんでだいたい時間が3割カットされてるんですよって言って悪い評価しちゃったりする。
絶対プロジェクトに参加したくないでしょ。
いやそうですね、周りももう絶対逃げたいですね。
でもこのプロジェクトは会社としては大事なプロジェクトなので、そんな評価のさせ方を上司にもさせちゃいけないし、
っていうことなのでそれは会社が決めなきゃいけない。
この辺りね、なかなかバランスが難しそうなところですかね。
でもしょうがないね。会社がこれは、じゃあいいよと、現場の仕事は7割型の出来なんだから、
全体今までの107割の評価でいいけど、他の3割分をこのためにやってるので、
ここは別軸として会社が直接に評価するからって合わせてあげないと。
この人かわいそうなんでね。
そういうことなんですね。
まあというわけで、
プロジェクトの話でね、こんな話もあるんですけどね。
プロジェクトに任命された時に、
上司が、そのさっき言った、自分の職属の上司がプロジェクトのリーダーのところに行って、
状況を聞いてくれて評価に反映したっていうことをすごく喜んでるという現象実はあるんですよ。
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これはあるアンケートから出てきたことなんだけど、
そうやってプロジェクトの状況まで上司が聞きに行って、
頑張ってますかって聞いて、
それをちゃんと評価に入れて、
お前プロジェクトでも頑張ってるらしいじゃないかと、
その分こうしてるんだよって入れてくれたことに関して、
すごい上司に対しての信頼感を持ったっていう事例があってね。
これプロジェクトでダメだった場合はどうするんですか?
それだったらちょっと物足りないって言ってたよって言ってもいいの。
ちゃんとそこまで情報を取りに行ってくれたってことで。
そこなんですねポイントは。
すみません補足です。
いやいや重要なお話ですから補足いただいて非常に嬉しいですが、
というわけで今日は人や組織は本当に変わるのかということで、
大前提変わりますと。
その上で環境をまず変えてみるというようなティップスみたいなのもありましたので、
是非もう一度聞いていただいて活かしていただきたいなと思っております。
というわけで井上先生、本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
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