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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。井上健一郎の組織マネジメント研究所
井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
今回は、前回の話が面白い話になってきたので、
持ち越しということをやっていきたいと思っております。よろしくお願いいたします。
前回の整理を簡単にしたいのですが、仕事を組織にする上で、
各ステージにおいて、仕事が求められること、ステージがあるよねという話を
4段階、井上先生の方がしてくださったんですよ。
なので、簡単にそのフレームを一番下からご説明いただいて
スタートしたいなと思っております。
一番下は初期なので、まず担当業務というのはありますよねと、
それぞれ担当している業務があるけれども、それを事前の段取りとか
計画準備から含めて実際に行って実行して、
実際に行った後、それをどう処理していくかとか、
もしくは結果に対して検証して次に活かすとか、
そういうことを事後としてやりますと、
一連の流れを自分の判断と考え方で一人でできるという段階があると思うんですけど、
それを自分ではできない、まだ一人立ちできていない、
自分一人じゃ無理なので、それぞれ事前のこと、実行のこと、事後のことも含めて、
それぞれに対して指導とか指示とかが必要な段階というのが
まず一番最初にあって、その指導指示を合わなくてもできるようになったね
というのが次の段階かな、指導が必要な段階。
次の段階が、これはある意味ではそれぞれの人の強みを生かした領域にもなってくるんだろうけれども、
そのレベルが上がるというの、業務遂行のレベルが上がる。
なおかつ、どんな場面突発的なことが起こっても、
自分の担当業務の範囲の中では事故完結が一応できる。
もちろん上司への報告とか連絡とかをしなければいけないけれども、
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一応できると、任せることができる。
決められた仕事の領域において、イレギュラーも含めて事故完結がちゃんとできると。
トラブルが起こったり何しても、まずは彼の彼女の考え方で進めても、
まずは間違いないだろうと、周りから認められるレベル。
次は、自分の担当業務においてだけども、
おそらくどんな仕事もセクションを超えたところとか、
社外とかというものとの調整が必要だったりしてくるので、
そこまでできる。中心となって。
社内外の調整まで含めて。
自分の担当業務を中心としたところではできる。
例えば、営業さんと打ち合わせして、
だったらこういう進め方をしようということをやるんだけど、
営業から言われて、分かりました、そうやりますということではなくて、
営業さんにも、制度の立場として、
営業さんにもちゃんと一言言えるぐらいの影響力を持っている。
前の段階の与えられた仕事とか、限られた仕事の中の
自己完結をちょっと超えて。
その仕事にまつわる調整事は、中心となって行うことができる。
もしくは、中心となって行わないにしても影響力を持っている。
例えば、遠藤さんの意見は聞いておかないとまずいよねって、
ちゃんと思われている。遠藤さんと組み立てないとまずいよねとか、
遠藤さんに頼めばいいアイデアを出してくれるかもよと思われているとか、
そういう中心的な存在になる影響力。
大体この4段階かなと思いますね。
どんな仕事においても、なんとなくこんなような段階にあるのかなと。
中心的になるということでいうと、そこにプランニング力が強い人もいれば、
素晴らしい出来の仕事をするとか、いろんな個性もあるだろうし、
仕事における強みから種類にもよっても、
その中心的に動ける影響力を持っているのはどういうことかというのは、
仕事によってちょっと違うと思うけど、ざっくりと、
方法的に言えばそうかなと。
先生、私の聞き方が悪かったような気もするんですが、
今一生懸命メモっていた3段階だったんですけど、
指示指導が必要な段階ですよね。
次がどんな場面でも、その前に、
通常業務であればとりあえずできるという、
指示指導合わなくてもできるようになるのが次にあって、
その次がどんな場面が起こっても、
普通に与えられた仕事をできる、自己完結できる、
一応突発的な出来事が起こらない限り。
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なるほどですね。そうすると、整理します。
指示指導が必要な段階。
与えられた仕事はイレギュラーとかじゃないものだったらできる。
3段階目がどんな場面でもイレギュラーな対応も含めて、
自己完結できる。その領域においてはできる。
そして最後が社内外の調整とかも含め、
自分の仕事の領域を広がったところで、
相手方にいろんなところに影響力を持てるような形。
というような感じで、人は組織とかにおいては、
仕事上ステージを上げていくような感じですよね。
組織でそれをどう感じるかというと、
単純に他のセクションに言おうが何だろうが、
存在感が増えていっているということですね。
だんだんだんだん。
そうですね。そこの領域がどんどん広がっていっているということです。
存在感が広がると同時に、
全体的視野という広がりも増えていないと、
それができないので、
部分から全体に行くというか、
そういう視野の広がりが同時に行われているからこそ、
今言ったような存在になれるんだろうなと思うんですけどね。
なるほどですね。
というレベル4がある中で、
今回は指示指導が必要な人たちに関しては、
とにかく手取り足取り動作レベルを教えろという話だったんですね。
そして行動レベルをしっかり教えていくというところから、
次のフェーズの与えられた仕事をしっかりとできるというところに、
成長していくためには何が必要なのか。
それはその時には、さっき手取り足取りやっているけど、
こういう時にはこうするんだぞと、
まずこうしてご覧という方で動作で覚えさせている時に、
これはなぜそうするのかという意味は教える。
こうしないと相手があるこのポイントについて見逃しやすいから、
ここを強調するんだよとか、
通常やると意外とこういうのって意識の外に行かれやすいので、
意識づけするためにこういうところでもう一度念を押して言うんだよとかね。
そういうちゃんとした理由、目的、根拠みたいなのを持って話してあげて、
で、方が覚えてきたら、
方ってやっていると、これもね、方って面白いのは、
指導者が開発した方だったりすると、
例えばね、お慈悲の仕方はうちはこうですよって決まっているのはちょっと別にして、
やっぱりご仕事の進め方の一つの方を覚えた時には、
意外と方っていうのはある方にとっては非常に都合のいいというかね、
意識してるけど、ちょっと人のそれこそ個性、特性によってはちょっと合わない。
例えばすいませんという言葉も、すいませんという人とすいませんという人とは全然反応が違うのと同じで、
その言葉自体は使ったとしても、その方はやったとしても、
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ちょっと反りが合わないとかね、っていうのは体感してくるので、
じゃあこの目的でやるために、
自分なりにやりたい方法があるとしたらどういうやり方にしようかって、
行動を考えさせるっていうのが次の段階で、
それがレベル1から2に上がる時の教育方法ですね。
そういうことを考えさせるとか、いろいろ方をやってみたけど、
どれが一番効果的だったと思う?
例えば、ちょっと待って話変わっちゃうけど、
例えば飲食業で接客をやってるとしたら、
接客をするときにどのポイントが一番、
一人のお客さんのオーダーをより多く取れるだって言うと、
そういえば、シェフのおすすめをやっぱり丁寧に教えた時が、
伝えた時が一番取れる気がしますって言ったら、
じゃあシェフのおすすめを丁寧に伝えるということはやろうね、
これが次の段階に行く、行動を自分で考えるっていうのはそういう意味ね。
そうすると徐々に与えられた仕事というのはできるようになってくるわけですね。
今回はもうバンバン上のステージにいきたいなと思っているんですけども、
今度は与えられた仕事をできるところから、
ちょっとイレギュラーな対応まで含めた仕事に関しては、
もう上から見たら安心だっていう、
自己関係とかができる人を育成していくときには、
これはさっき言った、
すべての指示を仰いでやっているときから、
自分でできるよっていうところまでと、
同じことをイレギュラーにおいて起こる。
つまり通常業務は普通のことに関しては問題なくできているときに、
イレギュラーが起こったときに、
イレギュラー対応の型を教える。
このときには。
で、なぜならを教える。
このイレギュラーのときこそ、
なぜならばが大事で、
何のためになぜならばがすごく大事になってくる。
目的、意味が大事なので、
こういうときは我々としては、
こういうことをお客様に伝えたいので、
こういう対応する。
優先するべきことはこれ。
場合によっては、
うちの経営理念なんだよ、これは。
より自分たちが大切にするものっていうのに触れていくので、
イレギュラーの場面って。
イレギュラー対応っていうのは、
何かを捨てなきゃいけないので、
何を優先するかというのが出てくる場面だから。
イレギュラー対応って具体的に、
例えばどんなのありますかね。
例えばだけど、
天変地異もそうよね。
天変地異。
あとはクレームなんかもそうかもしれない。
あとは機械のトラブルが起こったけど、
なんとしてもこれは明日納品しないといけない。
って起こったときに何が起こるかとか。
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そのときに考えようとすると、
通常の仕事のルーチを回すための目的を超えた、
何をチームなのか組織なのか会社なのか分かりませんが、
大事にしているかがないと考えれないので、
ここをフェースにして。
それはまだ分からないんだから、
その上司が今回はこうしようという対応策まで含めて話せばいい。
伝えちゃえばいい。
こうしてくれともいい。
先方にこう言ってくれともいいから。
その思考プロセスとそういう発想の仕方みたいなことを教えていくし、
徐々にそれを考えさせていく。
考えさせて、ある程度イレギュラーというのも経験した方がいいので、
イレギュラー経験して、こういう考え方でこうやるなってなって、
少しそれこそ1,2年経験したら、
今度はポンって何か起こった時に、
君ならどう考えるっていう。
徐々にレベル3の中でランクを上げていくわけですね。
それでそれができるようになったらレベル3になるわけでしょ。
できるようになったらすでにレベルに上がる。
ステージが上がる。
もうできるねと。
じゃあ任せるよという話になる。
そして自己完結型のレベル3に行くと。
それでそこになったら徹底して自分のバリューを積み上げろと。
磨けと。
君らしさを磨けって言ってて大丈夫だよね。
イレギュラー対応できるんだから。
意味が分かってるんだから自分というものをもっと磨いて、
自分のバリューアップを図っていいよと。
僕だったらこの仕事はやっぱり井上に任せたいよねって言わさせろと。
そういう存在に自分を磨けって感じかな。
いわゆる結果的にレベル4とおっしゃっていた社内外に影響を及ぼすような人間になっていくということでございます。
そういうことだったんですね。
ちなみにもうちょっとレベル3から4のところ。
ここっていわゆる仕事ができる人っていうところからちょっとやつは違うよねっていうところじゃないですか。
ここをクリアできない方も結構多いと思うんですけど、
ここって個性を磨けとか自分をもっととかっていうのは分かると思うんですが、
ここに関してポイントとかありませんか。
レベルの4ってそこができるかできないか、もしくはそのレベル感によっては、
変な話、中心になれるっていうのは、
例えばだけど分かりやすく言えば職人さんでも中心になれるね。
すごい質の高い仕事をする職人さんがいれば、職人さんの意見はちゃんと聞かなきゃいけないから中心的存在になるし影響力もある。
だけどもう一個は調整っていう行為自体が上手い人もいるよね。
存在感もそうだけど、いろんなことの利害の不一致みたいなものを調整できるような人っていうのは調整力があるとなる。
そうするとこっちのタイプの人のレベルの今の4段階に行けてる人は、
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この後それこそ管理職とかそういうマネジメントの世界に入っていける人。
職人としての存在感で影響力を持って中心にいる人は、
マネジメント力ではないんで、この人はよくあるスペシャリストとしての極めるっていう方向に行けばいい。
そこで分かれていける。
じゃあこのレベル3から4に上がるときにはちょっと方向性が決まってくるわけですね。
だから個性を磨けっていって。
職人系みたいなスペシャリストで行くのか、
マネージャーとか経営層みたいに行くのかっていう風に分けていけると思う。
要は個性に基づいて分けていけばいいということですね。
だから個性を磨きましょう。
調整力があるマネジメントコースに行ける人かどうかっていう時の訓練方法としては、
よくある抽象概念という思考ができるかどうか。
つまりこう、あまた起こっている事象から共通項を見出して、
一つにこれってこういうことだねっていう概念を作るっていう世界があるんだけど。
コンセプトを作るということですね。
コンセプトか概念かみたいなこととか、場合によっては法則を見つける。
この番組では何度も概念か概念かというお話をいただいてますからね。
ここで来るんですね。
そう、とか法則とかパターンを見極めるとか。
これってこのパターンだねとかって、
そういうちょっと次元の高い整理能力っていうのができる。
ないと調整ってできないわけよね。
その演劇的機能的なところを繰り返せるような形を取れると。
だからやっぱり経理の人はこう言ってる、製造はこう言ってる、
技術はこう言ってる、営業はこう言ってるっていうものをまとめるってなったら、
それぞれの違いもあるけど、
その違いがあるけどそれぞれが求めているものの共通は何かとか、
そういうことをちゃんとコンセプト概念っていうものがないと相手を説得できない。
そうですね。
だからそういう意味の力をつける訓練っていうのが大事かな。
マネジメント側に行くときに概念かコンセプト力みたいなものなんですね。
ちなみにスペシャルのほうは?
技術。
そう、技術だから。
技のスキル。
それから知識。
まあそうですよね。
質の世界に入っていくので。
だからそれはもうやっぱりこう技として極めるっていう世界だろうな。
なるほどですね。
だから単純に一営業マンとしてスペシャリストになるっていう方法もあるだろうから、
そういうときの技はこの人の技はこれだよねと。
もうこの人のプレゼンに勝る人は誰もいないよとか。
この人の情報収集力はピカイチだよとか。
それを磨いていけばいい。
今日はですね、仕事を大きくステージとしてレベル4まで上げまして、
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その4の先というのはどちらかというと経営層かスペシャリストみたいなところ。
逆に今度どこかのタイミングで、
じゃあ経営層の人たちのステージの上げ方みたいなのもあると思うので、
ここのお話はぜひまた別の機会に伺いたいなと思いますが、
最後に整理しますと、まずレベル1。
ちょっと今回は何だというのはちょっと端折ります。
レベル1を徹底的にするためには、とにかく手取り、アシスト取り戦術ですよね。
動作を教える。
ただそのレベル1から2に上げるときには、
その仕事の目的ということにプラス他のやり方はないかみたいなやり方を
セットで考えさせたり教えていったりという工程がある。
これができると、いわゆるレベル2といわゆる与えられた仕事ができる状態になる。
そしてここの2から3になる。
イレギュラーも含めて自己完結できるようになるためには、
イレギュラーな問題に対してもっと対極的な目的からどういうふうにやるか、
どう対応するかみたいなことを考えさせる。
そしてこれができるようになるとレベル3になって、
その先にいわゆる個性を持ったような仕事の人材というところに来ると、
いわゆるマネジメント層みたいなゼネラリストといわれるほうなのか、
スペシャリストといわれる技能、スキル、知識みたいなほうでいくのかと。
そしてよく稲荷先生がおっしゃっているマネジメント層のほうに必要なものは
概念化、能力、コンセプチュアルな考え方みたいなことがあるというわけですね。
そういうことだったんですね。
だいぶいろんな場面で質問が出てきて答えられていたのが、
ちょっと会社入って成長していくまでのプロセスを見れたので。
ちょっとね、抽象的な話で。
ここはね、抽象的な話ですよね。
でも、もしかしたらまた何かの機会で。
こういう違いがあるので、同じ事象に関して、
例えば事前段取りってやれてるのやれてないのっていう問いかけに対して、
レベルによってできてるできてないか、もしくは求めるものは違う。
レベル1の事前準備とレベル2の事前準備では違うでしょう。
レベル4になったら事前準備ってすごい広範囲なはずだよねっていう話が出てくるので。
そこが人材育成上の自由ですね。
というわけですね。
今日はフレーム的な話をペースにさせていただきましたので、
うまく具体的に皆さん使っていただきたいなと思っております。
というわけで、稲荷先生、本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
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