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Dialogue cafe 筋書きのない対話から新しいアイディアと自分自身に出会う場所
この番組は様々なテーマで楽しみながらお届けします。
田中美和さんをお迎えしての第3回ですが、今回は陽子ちゃんがね、
収論で、なぜ女性部長が増えないのかっていうテーマでね。
大学院の収論はそのテーマなんですか?
それ、ポッドキャストでも、昨年の夏期に結構あったので、ぜひ聴いてください。
非常に聞き応えがある。4本話した。
そこから収論の話から発展して、なんでこの大企業はね、
大企業だけじゃないんだけど、スタートアップも含めて、
日本企業は女性の管理職、特に上級管理職が増えないんでしょうねっていうのを
いろいろ仮説を議論したんで、その話をね、しましょうという。
でもそれこそ宮田さんとか、現場でというか、いろいろな企業と見てて、
なかなか増えないところとかって、問題ってその一つじゃないから、
そうですね、すごい複雑だと思うんですけど。
もう複合的ですよね。とっても複合的だなと思っていて。
企業の方とお話ししてると、管理職意欲のある女性、女性たちの意欲が足りないっておっしゃる企業が本当に多いんですけど、
それもね、課題意識として意欲っていう言葉に集約されて捉えてらっしゃること自体が
もうちょっとこう、どうなのかなって思ったりもしますよね。
その企業様の調査で女性たちの意欲に課題があるって出たとして、
じゃあ女性たちがどうしてそこで、そもそも女性たちだけなのかっていう問題もあるじゃないですか。
男性の方も、最近やっぱり20代30代の男性の方も管理職になりたがらないっていう方も増えているっていう中で、
じゃあ女性たちも管理職になりたくない、なりたくないみたいな言葉の奥深くにはどういったことがあるのかなっていう。
そもそもその会社における管理職の在り方そのものが過重労働になっているとか、
そもそも管理職が非常に単一的な方しか、ロールモデルの方として非常に単一的なモデルしか存在しないとかもあると思いますし、
あとは女性たちってやっぱり、私もいろんな女性の方にキャリアのお悩み聞いてると、
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特に大企業で管理職でやられてる方ってともすると、とても孤独な戦いをしていらっしゃって、
管理職になった女性たちを孤独にしないとか、
サポートしていく体制とか仕組みとかをどう作るのかっていう問題もあると思いますし、
あとは働き方の問題もあると思いますし、
テレワークができるのかとか、フレックスタイムってできるのかなとか、そういう働き方の問題もあると思いますし、
本当にいろんな問題が複雑に絡み合って、
あとはその各ご家庭における女性がどこまでの育児・家事をするのか、
あるいはワンオペでやってるのかみたいな問題もありますし、
本当にいろんなものが絡み合って、今のこの女性管理職比率十数パーセントっていうスタイルなんだなっていう。
本当このテーマに関して考えれば考えること、
社会全体の全部のピースを変えていかないと、
どこか一個変えてもここが変わらなかったら歪みができるとか、
ここが変わらないからこっちが変わらないんですみたいな言い訳が常にガチッと出来上がってて、
一個だけを変えるってできないみたいな。
だから全部をもう一回デザイン、ぐしゃぐしゃぐしゃっていって、
そうできるのがどんなに楽かって思うくらい。
結構色んな社会課題の宿図みたいな。
本当そう。
本当そうですよね。
ジェンダーの問題だけじゃないし。
そうなんですよね。
女性管理職比率って氷山の一角っていう言い方をされますよね。
ダイバーシティ経営の本とか配読してると、
女性管理職比率って氷山の一番上に出てくる部分。
女性管理職比率が低いとか、女性管理職比率がなかなか上がらないの下には、
おそらくたくさんの組織課題があって、
そういうことじゃ女性だけじゃなく男性も管理職になりたがらないかもしれないですし、
女性だけじゃなくて男性も実はいい人とってもやめちゃうみたいな課題があるかもしれないですし、
いろんな課題間の凝縮されてるのが女性管理職比率。
まさに私たちの四本立ての話も大体そこに行き着いてるね。
女性が管理職になりたくないと思うような会社はなんかおかしいっていう。
だってなった方がいいこと本来はあるはずなのに、
なりたくないっていうのは男性もなりたくないって言ってるかもしれないし、
それでも残った上の人は、
古い今の構造を自分たちが上に上がることができた、
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この構造を守りたいっていう側の抵抗勢力みたいな、
古いものを守りたい人たちが残り、
今の体制を納得できない人はやめていくとしたら、
組織はどんどん増殖化して、
変わりたくないっていう人たちの集合体になっちゃうじゃんって。
古いものを守りたいっていう意識はないと思うんですよ。
ないと思うよ。
でも既存のフレームに最適合した人が上にいっているので、
成功モデルなんですよね。
でも成功したスキームは既存のスキームであって、
でもそこは確かに成功してきているから、
だからやっぱりそれを否定するっていうのは、
理に敵わないわけですよ。
だからそこの難しさっていうか、
あるかなと思っていて、
一緒に自己否定みたいなのが入らないと、
変わるのってすごく難しい部分があるんじゃないかなと思うんですよね。
そうですね。
それこそあとさっき皆さんおっしゃってた、
いろんな複合問題のうちの一つの中で、
管理職になった女性の孤独という話で、
論文の中で言ったのが、
社会人物が中では、
アウトグループ、イングループみたいな形をするんですけど、
試合でホームとアウェーってあるじゃないですか。
あれってチームの能力は一緒じゃないですか。
でも環境が違うと発揮されるパフォーマンスが違うじゃないですか。
だから不公平にならない。
アウェーの方がフリって言いますよね、スポーツだと。
なので不公平にならないように、
ホームとアウェーの割合を均等にするわけじゃないですか、サッカーとか。
でも例えば、男性9割、女性1割の会でいる女性はアウェーなんですよね。
でも組織の人からすると、
いやいやずっと一緒にこの会社でやってきたじゃないかっていう、
みんなホームなつもりなんだけど、
でもやっぱり全く同じものと共有してない場合はアウェーがあるから。
10試合中、10アウェーやってるのってめちゃめちゃ大変じゃないですか。
そこに対してのサポートをするというのは、特別扱いではないと思うんですよね。
例えばそういうのを、女性ばっかりに特別扱いされて、
女性はいいよなとかいう言葉でくくらず。
下駄をはかせてるとかね。
そもそも環境が違うんだみたいなのに意識を持つとか、
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いうのがすごく大事だなと思うんですよね。
本当そうですよね。
私たちの会社で女性管理職とか女性役員の方の実態調査というのを
毎年のようにやってるんですけれども、
そういうもので女性管理職の方の調査をした時とかも、
管理職になって何が大変ですかっていう質問をすると、
結構上位にくるのが男性中心のコミュニケーションとか組織カルチャー。
っていう風に苦労を感じますっていう方が本当に多くいらっしゃって、
それっておそらく男性の方は意識されてないものだと思うんですよね。
そのかしらに無意識感にあるようなコミュニケーションとか
カルチャーとか組織風土とか、そういったものの中でやっぱり
まさに女性管理職比率10%前後みたいな中で能力発揮していくっていうのが
本当に難しい環境にいるんだなって。
私たちがその就労の中で扱ったのは、今社外取りとかも増えてるから、
女性役員比率ってものすごい強いて増えてますけど、
女性部長比率って横ばいなんですよね。
女性課長も増えてるんですね。課長と部長のこの間って何があるんだ、
みたいなところでいろんな企業の女性課長さんと女性部長さんに
やっぱりさっき皆さんおっしゃったみたいに、課長になるって
さらに男性比率が上がるんですよね、会社の中の人に。
確かに一緒ですよね。
っていう中で、やっぱり暗黙のルールとか、いろいろあって、
あと組織の中が見えてくるというか、
会社に行った時に、冷める人たちがいて。
そのインタビューの中で、それまですごい会社好きだったんですけど、
なんか冷めちゃったんですよ。
っていう内部を見て。
結局こういう男性の会うのルールの中で決めていて、
そこに最適化している人たちが、さらに上級の資決定層に行くんだな、
それに自分が乗りたいのか、なりたいのかって思うと、
行く、みたいなところがあって。
そこは結構おっきいんじゃないかな、という話ですね。
昇進したからこそ見えてくる景色っていう。
そうなんですよね。
もちろん権限の広さとか、
マネジメントの面白さみたいなところは感じつつ、
そこは結構みなさんすごくポジティブに受けていて、面白いと思うんですけど、
組織に対して冷めるっていう。
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でもこれってやっぱり、
クラスが増えてくれば、またそこの見えてくる景色も違うとは思うんですけどね。
女性部長が半分女性の部長であるとかになってくると、
またきっとそこで行われるコミュニケーションとか、
カルチャーとかって全然変わってくると思うんですけどね。
確かに。
それってね、やっぱり、じゃあ時間かかるよね、みたいな、
ヒット的な感じの組織の人員からすると、
たくさん女性を採用するようになった若い、
20代には結構いるんだけど、30代で減って、
40代まで残った人はもっと少ないみたいな中で、
たくさんいた女性が減ることなく上がってきて、
そこにたどり着くまであと20年みたいな。
それじゃあ、政府が言ってるような目標は当然達成できないし、
そこまでにどんだけの人々がね、
小高先生が言うみたいな、
雨垂れの一滴になって、
まさに今ここにいる40代、30代の予備軍で、
ちょっと冷めかけてる人たちが、
冷めずに40代になった時にその会社に残り、
どうやって上級管理職になっていくのかとか、
社内にいないなら外から採用すればいいと思うんだけどね。
私もそう思うんですよ。
そういう事業をやってらっしゃるんでしょうけど。
そう思ってやってるんですけどね。
社外取りだけじゃなくて、それこそ部長職とか、
そういう層も外からというのは、
より業務に関わるし、
大きければ大きいことは社内の中の人間関係とか、
結構やっぱり重要になってくるので、
難しいとは思うんですけど、
でも外から入れるっていうのは、
選択肢として悪いなって思いますね。
なんかね、もっとプロ経営者っていうのがあるんだからね。
プロ管理職みたいな人をもっと作れば、
それを目指すっていうかね、キャリアとして、
プロ部長みたいな。
プロ部長を目指して、私は部長スキルにおいては、
誰にも負けませんみたいな。
あらゆる組織で部長をやりますみたいな人がいてもいいような気がするし、
なぜ這い抜きでないといけないっていう思い込みがあるのかとか、
組織のいろんな人に顔が聞くみたいな。
それも一つのスキルというか、その人の強みかもしれないけど、
別にそんなのうまく作る人だから、
別に入って3ヶ月でうまく作っちゃう人は作っちゃうかもしれないわけで、
もう慣れてるっていうか、新しい組織に行くことに慣れてる人なら、
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なんかそういうのも全然あっていいなって思うんだけど。
確かに確かに。
結構やっぱり企業の方に、私も本当にそう思うので、
女性の管理職とか女性リーダー増やすってなると、
もう中から育成するか、外から取ってくるか、
この2つしかないと思うんですよね。
数的に少ないのは事実なので。
なので、外から取るっていうのはもっとあっていいと思うんですけど、
やっぱり特に大企業の方とお話ししてると、
いや、まずは中からみたいなふうにおっしゃる方が本当に、
まだまだやっぱり多いのが実情でして、
でもそれだとやっぱり増えないと思うんですよね。
なんかその中からで、なんで増えないかみたいな話を聞いたときに、
就労実装が面白かったのは、
女性部長さんという課長さんインタビューして、
別にその家庭環境とかまでは、
インタビューをお願いしたときにスクリーニング条件とかしてなかったんですけど、
部長さん、インタビューした部長さん全員が、
お母様が働いてらっしゃったんですよ。
そうですか。
それとっても興味深いですね。
そうなんですよ。
で、皆さんお母さん働いていて、
でもそれこそ70とか80代とかなので、
職業は学校の先生だったり、
自分でビジネスやってたり、
アート関係だったり、
みたいな職業なんですけど、
お母さん働いていらして、
それを小さい時から見ているから、
働くのは当たり前だと思っていた。
で、その働くのが当たり前だと思っているのと、
働くかもしれないけど、
でも将来子どもを持って、
キャリア中断するかもしれないとか、
まだふわっと漠然としているとでは、
キャリアのスタートの時の心構えとか、
勢いが違うんですね。
なるほど。
そしたらどういう分かれ道があるかというと、
上司の当たりがいいと、
考えた上司がいろんな仕事をチャレンジさせたりとか、
部署を経験させたりするんですけど、
上司の当たりが悪いと、
本人も改造度が高くないから、
結構同じ部署にずっといて、長いんですね。
女性の方が一部署経験の年数が長いんですよ。
知っていますよね。
そうなんですよ。
そうなんですね。
かつプロジェクトの経験も、
新規事業立ち上げとか、部門横断プロジェクトとか、
他社とのコラボみたいなところの経験値が、
女性は少ないんですね。
やっぱり女性の方が難しいんじゃないか、
みたいに無意識のバイアスで、
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上司の方が男性の方に言っちゃう。
そうすると、こいつ部長やれるよな、みたいな女性が、
その年数、20年後に少なくなってしまう。
業務経験に圧倒的な差が付いちゃってるってことですよね。
そうなんです。
業務経験が本当に差が出てきて、
なので候補者がいないとか、
また女性自身も経験値が少ないと、
ちょっと私できません、そんなそれは無理だと思います、
っていう自信につながらない。
結局、自信ってもちろん経験なくても、
自信持てる方もたまにいますけど、
大抵の人がやる程度揉まれて、経験積んで失敗も含めて、
自信とか不安もあるけどやれるかもしれない、
思い切りみたいなのが醸成されてくる中で、
20年とかの長い年月での経験値の差が結構大きくて、
女性が受け身かどうかと上司のあたりみたいなのが結構差が大きかったんですよね。
私ね、この上に行くには長いキャリアが必要だ、
しかも途切れないっていう前提も本当かっていうふうに最近すごく思うんですよ。
面白い。
だってね、スタートアップで20代のめっちゃできる社長いるじゃないですか。
います、います、確かに。
私たち今回このポッドキャストにもゲストに来てもらった女性の中にも、
キャリア中断経験のある女性の経営者の方とか、
あるいは組織の中にいるけど、その中でマネジメント経験がある、
しばらく自分は主婦やってましたっていう人複数いて、
でもめっちゃバリバリやってて、
冒頭20年30年サラリーマンやってきた人より、
なんか全然パフォーマンス出す人いる、実際いるじゃんみたいな。
だから長く働いてりゃスキルが上がるのかとか、
あるいは仕事をやるのはもしかしたら、
10年の人と20年の人に差があるのかどうか知らないけど、
仮に差が多少あったとしても、
マネジメントとか経営とか意思決定みたいなものって、
それこそ何ていうかな、心の持ちをとか、
そのためのスキルみたいなものがあって、
別に長く勤めりゃいい、
マネージャーになれるかってそうではないんじゃないかなっていう気もするんだよね。
だから女性が育休で1年休んでましたっていうか、
その期間は組織の中で働いてませんでしたみたいな、
だから昇進が遅れますって、
なんか正しいようで正しくないんじゃないのか。
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本当にそう思いますね。
そういう育児とかで昇進を判断しちゃいけないっていうのは、
一応法律としてはあるんだけど、
実際本体、だいぶ時代が変わってきてるとは思うけれども、
私が課長に上がったのは、
それこそ今から10年くらい前なんですけど、
私育休2回取ってるので、3年半くらい済んでるんですね、トータルすると。
同期が上がった時に、上の人から言われたのは、
君は育休を取ってるか。
順番的には待ってくれるみたいな。
あなたはね、99年入社じゃなくて、
2002年入社と同じですって言われてるみたいな感じでしょ。
3年受け取ってたってことは、働いた期間が3年短いよね。
だから3年下の子と同じだよって言われてるって。
年功序列がもう弊害ですよね。
だから年功序列とかないとはいいんですも、
例えば選択をしないといけないみたいになってきた時に、
どうしてもそのマインドが入ってきちゃう。
その断面のパフォーマンス以上に。
みたいなのもやっぱりある。
その前に思い出してきた、
洋子ちゃんとディスカッションしてた時に、
日本かどうかわかんないですけど、
昇進がこれまで頑張ってきたことのご褒美にいってるんじゃないか。
役割じゃなくて。
この役割を一番成果を出してくれる人を誰にしようかって言ったら、
別に年齢もキャリアも関係ないじゃないですか。性別も。
誰が一番適切か。そうじゃなくて、
あいつ10年ここで頑張ったよなとか、
毎日残業頑張ってるよなみたいな、
頑張ってきたことのご褒美で昇進させてあげようみたいな観点で、
過去に対する評価で昇進させるとか、
ポジションを与えるみたいな発想になってると、
やっぱりそういう発想なんじゃないかなって気がする。
そうですね。それはめちゃめちゃあると思うんですよ。
あるよね。でも、だから日本企業が勝てないんじゃないのっていう感じがする。
実際、昇進の条件に組み込んでる企業さんもまだまだ多いですもんね。
直近2年間で評価でAプラス以上取っているとか、
そしたらそこで1年とか休みされてると、
なかなか昇進のゴラインに乗っていけないとかっていうのもあるので。
その辺は確かに。
それだから途切れてない前提じゃないですか。
途切れてない前提。
もちろん一定の妥当性はあると思いますよ。
過去2年間パフォーマンス出してる人が。
でも、そのパフォーマンスは上のポジションで出したパフォーマンスじゃなくて、
昇進前のポジションで出したパフォーマンスだから、
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昇進した時にどういうパフォーマンスを出すかっていうのは、
また分かんないっちゃ分かんない。
でも一つの目安にはなると思いますし、
それを全く無視していいっていう話ではないんだけれども、
でも、それは一度もキャリアが途切れてないとか、
あるいは新卒で一度も転職せずにここまで来た人とか、
なんかその大前提があって、
あるからその議論になるっていうか、
2年ならまだしもね。
5年、10年って遡らないとしたら、
中途入社だったらガイドしないよねみたいな、
なんかそういう人事制度がカッチリしちゃってるがゆえの思考停止感。
私たちさっき2回目の回でお話ししたんですけど、
リスキリングのいろんなプログラムをやってる中で、
元々はキャリアブランクのある女性、
育児や介護で、あとは転勤帯同でブランクがある女性の皆さんの就職、
ワークアゲインって当時は呼んでたんですけど、
もう一度働くのを支援するっていう文脈で、
そういった女性の皆さんにいろいろ学んでいただいて、
お企業とマッチングするみたいな取り組みを始めたっていうお話をさせていただいたんですけど、
それを2016年くらいからやり始めた取り組みなんですけど、
それをやっていく中でも、結局30代40代で、
さっきゆう子さんが中におっしゃったように、
すごくバリッバリお仕事されてた方って、
多少5年とか10年って言ってお仕事されてなかったとしても、
20年何もしなかったわけじゃないので、
お子さんとの生活とか社会生活とかいろいろされてる中でも、
仕事という極めて切り取ったところに関しては、
お仕事されてなかったっていうだけなんですけど、
私たちっていつもご説明するときに、
自転車の乗り方って、数年乗ってなくても忘れたりしないじゃないですか。
また乗るとなんとなくこんな感じだなと思い出すと思うんですけど、
それと同じで、基本的な論理的な思考力とかコミュニケーションスキルって、
多少5年10年仕事してないからって、
全くゼロになるっていうことはないと思うんですけども、
でもやっぱりその授業とかやってると、
企業側からすると、そもそもブランクのある人材っていうものを
企業がどう扱っていいかわからないとか、
ブランクのある人材の方をとても避ける傾向が強いなとか、
あとは大企業の方に言われて、
あーって思ったのはやっぱり入社年次が非常に大事なので、
結局42歳で直近5年はブランクですみたいな人を、
年次的にどこに入れたらいいのかもちょっとわからない。
5年齢的には40代だし、
でもかといって直近働いてないんでしょみたいなところの、
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なんていうんですかね、仕組みが非常に硬直化してるっていうか、
その人材が持ってるスキルとかをそのまま見える化して評価するっていうのは、
非常に日本のジョブマーケットで難しい。
ね、本当にね。
中等の方をどの年次に当てはめるかみたいなのは、
すごくわかりやすい例ですね。
そういう発想になる。
でもそれが我々からすると、え?っていう感じなんですけど、
でもすごく大問題なんですよね。
そうなんですよね。
システムをデジタルに入れないといけないようなレベルなんだと思うんですよね。
企業からすると。
私、ちょっと観点が違うかもしれないけど、
社外役員で女性を入れますみたいな、
最近いろんなプレッシャーもあって、
多いじゃないですか。
でも多分そのご紹介とかもされてるとしたら、
よく聞かれると思うんですけど、
他社でやってる人とか経営経験がある方がいいですっておっしゃる会社がすごく多いと思うんですね。
多分私それをおっしゃるので、
その人の力がどうこうっていうことより、
社内を納得させるためじゃないかなって私は思うんですよ。
社内でね。
みんな社内から昇進して役員になってるわけじゃないですか。
っていうことは、
あの人はこれだけのキャリアを持って、
この経験だから上に上がったのに、
社内にその経営経験がない女性だと、
社内にいるこの人と比べてどうなの?みたいな。
そしたら、この人はよそで経営経験ありますよって言ったら納得できるっていうか、
その人をボードに入れても申し訳が立つわけじゃないですか。
でもそうじゃない人多い。
だから本当にその人の実力というものを重視しているかどうかって言ったら、
そこまでの社外役員を選ぶ目を持っている企業って結構少ないんじゃないかと思ってて、
で肩書きって言った時に、
この経営歴の人なら確かに社内にはそれに該当する人はいないから、
まあちっちゃい会社だったとしても、
社長さんやったことがある人がいいなとか、
そういう風になるんじゃないかなって私なんとなく思うんですよ。
いやーでも分かります。
やっぱり企業から上場企業で経営経験があって、
かつ女性で、かつ5年齢的には4,50代が良くてとか言われちゃうと、
上場企業で経営経験があってとか、
もう本当に限られた方になっちゃいますよね。
そういう方には当然いろんな企業からもオファーがあって、
引っ張りだくだったので、
そういう意味でも本当に重なってきますよね。
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人材そのもののスキルをしっかり評価するっていう、
マーケットにしている必要がありますし、
企業側にそういうマインドを持っていただかないと、
社外役員ですらも、
今度は女性の社外役員は兼務する人が多くて問題だとか言われて、
それは企業側にも原因はあると思うんですよね。
条件を。
条件を経験者が良くて、かつ上場企業で経験があってとか言うと、
そもそも範囲がめちゃくちゃ少ないので、
だったら可能性を見てあげて、経験はないかもしれないけれども、
経営に近しいポジションでご経験値がある方とか、
そこをしっかり見極めていく必要があると思うんですよね。
そうなんですよね。
社外取締役とか関西役の方のマッチングとかもやってるんですけど、
そういう女性の役員として任意を果たしたいという女性たちで、
私たちにご登録してくださる方って、とっても志が高い方が本当に多くて、
ご自分がっていうよりは、後輩女性のためにも自分自身が、
ここで社外役員の立場に入ることで勇気づけたいとか、
いい意味でロールモデルを手本になりたいとか、
自分の直接の後輩でなかったとしても、後輩世代の女性たちに対して
道を切り開きたいとか、そういうお話をされる方が本当に多くいらっしゃって、
こういう思いって、多分男性の同世代の社外役員やってる方たちは、
後輩男性のためにっていうお話って、なかなか出ずるいんじゃないかなと思って、
女性ならではのシスタフットというか、
こういう人たちみんなの思いが連なって道が切り開かれていくって信じたいですし、
トラツボを見て、そういうトラコさんたちのような人たちが紡いできたのが今にも繋がってるんだろうなとか。
なんかすごい、もちろん男性女性って明確に分けられるものではないけれども、
かなりシスタフットというか、次の世代みたいな意識が強い人が、
女性は割と比較的多いかなって感じるのと、
結構自分がというよりは、例えばそのビジネスがとか、その会社がとか、
そのブランドがとか、そのサービスがとか、
割とピュアに、本質的なところに向き合うのも、
しがらみに良くも悪くも入れない。
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そしてしがらみに入れない分、ピュアにサービス向き合うというか、
そういうのもあるんじゃないかなっていう感じもするんですよね。
そういうフレッシュな目というか、
悪くて青臭いかもしれないけど、そういう目もあることで、
意識論が活性化されたりすることとかもあると思うんです。
組織との一定の距離感というか、
従来的な日本系って、非常に自分たちの仲間、
人生を捧げる、会社に捧げる、会社も面倒を見るみたいな、
そういう強い、ある意味の強い繋がりがあって、
そこに適合した人が出世していったりするんだけれども、
でもそこに冷めるわけじゃないですか。
でも冷めるぐらいの距離感が持てる人の方が、
この間陽子ちゃんとも話してたのは、
これは別に女性だけじゃないけれども、
最近若い人にも多いけれども、
仕事も自分の人生の重要な一部ではあるけれども、
じゃあ家庭もあるかもしれない、趣味もあるかもしれないみたいな、
いくつかの自分のポートフォリオ、人生のポートフォリオがある中で、
別に仕事が全てじゃないって思うからこそ、
冷静さを保てるっていう、
でもよりコミットしたいって思えるような存在だったらいいわけなんだけれども、
その人の方が、別に出世することが自分の目的ではなくて、
いい仕事がしたいとか、そこに目的を持ってる人の方が、
ピュアにいい仕事ができるんじゃないのっていう、
出世するためにどうやったら評価されるかなばっかり考えてる人って、
いかに失敗しないかとか、いかに得するかとか、
そういうことが優先順位に高い人って、
必ずしもピュアに会社にとって、組織にとっていい仕事ができるとも限らないよねっていう、
だからやっぱり、誰が本当に一番パフォーマンスを出すんですかって、
結果につながるのかっていうのを、ちゃんと評価できれば、
システムとしてね。
そう、システムとして。
それは大きい。
そしたら、別に性別とか年齢とかも、
おそらく必ずしも関係ない。
一定の相関もしかしたらあるかもしれないけど、
別にそれだけの条件にはならないはずだし、
冷静さを持てる人を、
あいつはコミットが低い、ロイヤリティが低いって評価を下げるんじゃなくて、
そういう人がいることを歓迎する。
そのほうが、人間関係とかも、
メンタルとかそういう話とかでも、
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依存先をたくさん持つっていうか、
複数持つのがいい。
ゆるい人対を。
依存先が単一依存だと、
そこがなくなった途端に脆くなるから、
しがみつこうとする。
やっぱり病的な依存関係に陥りやすいから、
複数持ったほうがいいって言ったときに、
たぶん仕事とか生活も同じで、
仕事も大事、趣味のこれも大事、家族も大事。
大事なものが複数あったり、
あるいは仕事の中でも、
それこそ副業じゃないけど、
いくつか柱があると、
一つへの依存先が、
ウエイトが軽くなるから、
何が何でもしがみつくとか、
聖濁の濁9割でも飲み込むとか、
そういうことがしなくなるじゃないですか。
やっぱり複数持つっていうのは、
ちょっとメモ取っていいですかね。
なんかいいお話ですね。
両方において、組織においても、
個人においても健全なんじゃないかなと。
実際そういう意識の人が増えてきてると思うよね。
女性もそうだし。
若い人はね。
若い人は特に社畜にはなりたくないっていうので、
別に仕事がつまんないって言ってるとは限らず、
バランスを取りたいっていうか、
他の時間も大事にしたいとか。
50代の後半の男性と話をしたときに、
彼が今までに全く迷いなく、
登り詰めてきたときに、
ふと立ち止まって考え始めて、
その話をしたときに、
なんで今さらっていうか、
今さらふと立ち止まったんですか?
みたいな話を疑問に思ったから話を聞いたときに、
介護がきっかけで、
家族の介護を自分もしないといけない、
もしくは奥さんとかお姉さんに任せるだけだと、
回らなくなってきたときに、
自分もやらないといけないとなったときに、
家族との時間を減らしてまで、
今100%これまでやってた仕事が、
価値があるかどうか、
みたいなことを考えたときに、
ふと立ち止まって冷静に、
みたいな話をしていて、
そしたらダグが飲めなくなったんだって。
今まで飲めたのに、
なんか溢れたんですって。
もう飲み込めないなっていう感覚になったっていう。
でもそう思う人、
それで辞めちゃうと、
会社にとっては損失なんだけど、
そういうふうに思えるぐらいの人がいないと、
会社って良くならないんですよね。
100%であることを今まで、
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どんだけコミットできるの?
俺にどれだけくれるの?
みたいなので、
会社は人を、
従業員を評価しようとしてきたけど、
やっぱ担当な、
お互いに、
なんていうかな、
本当に自分に貢献し合えるか。
互いの人生とか会社に対してっていうぐらいの、
担当なスタンスを持てるってことが、
すでにすごく大事なスキルっていうか、
能力っていうか、
少なくとも意思決定をする人っていうのは、
そういうフェアさを持たなきゃいけないんじゃないかなって。
確かにね、
上の指示に従って、
働くみたいな感じだったら、
文句言わずに、
イエスだ!って働く人が、
使いやすいかもしれないけど、
でも、
何か世の中の組織を変えていくとか、
付加価値を出すとか、
まして意思決定するっていう人が、
組織に読されて100%の人なんて、
いい意思決定が果たしてできるでしょうか?
っていう感じはしますよね。
本当そうですよね。
こんなに世の中変化していくし。
だからやっぱり今、
それこそダイバーシティですよね。
本当にダイバーシティ経営とか、
人的資本経営っていうのは、
今言われるようになって、
まさに本当ここが、
なんていうんですかね、
この波をうまく捉えきれないと、
日本企業って本当に変わらないんじゃないかなって思うので、
なんとかこれを単なるブームで終わらせず、
しっかり身のあるものにしていきたいなって思いますし、
私娘が6歳なので、
娘が大きくなった時に、
今と同じ景色だったら絶対嫌だなって思うんですよね。
例えば経営者の集まりとか行っても、
女性1割ぐらいしかいないよとか、
会社の幹部会議とか行っても、
女性が1割ぐらいしかいなくて、
居心地が悪くって、
1割が15%ぐらいにはなるかもしれないですけど、
相変わらずマイノリティだね、
世の中はもう絶対嫌だなって思うので、
それをなんとか解決して、変えていきたいなって思います。
それはでも大きいですよね、
娘がいるので、
娘が大きくなった時に見える景色が、
あんまり変わらないって、
それを想像するだけで、
悲しい気持ちになりますよね。
そうなんですよ。
ひょっとしたらそうなりかねないなと思ってて、
結局10年で女性管理職、
2.何%とか3%弱ぐらいしか増えませんでしたっていうのは、
増えてるっちゃ増えてますけど、
ほぼ誤差ですよね。
3%とかって。
めっちゃゆっくりなんですね。
めっちゃゆっくりなので、
この話してると、
そのうち増えてくと思うよ、
みたいにおっしゃる企業の関係者とかもいらっしゃるし、
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弊社は実力で評価してるので、
実力っていうのがね。
そうなんですよ。
本当に実力なのかっていう評価の仕方とか、
前提条件とか、
本当にイコールですかっていうのは、
非常に疑問投げかけたいんですけどね。
多分同じように、
生徒に評価してるだけだよ、
特に数値的にね、
別にコミットメントとかしなくても、
資材に増えてくんじゃないとかだと、
本当に10年後も多分、
数パーセントぐらいしか増えないんじゃないかなって。
そうですよね。
そこ本当に何か多分根深いなと思うのが、
データ見てた時に、
学校でのリーダー経験みたいなのって、
女性男性そんなに差がなくて、
むしろ女の子のほうが、
例えば生徒会長とかやってますとか、
最近結構あったりもするんですけど、
学校自体にリーダーやってるんだけども、
働き始めると、
リーダー経験が女性のほうが一気に減るっていう。
しかも、その環境になっていくと、
自分が適さないんじゃないかなって、
思い始める人が多くなるっていう。
データも出てて。
やっぱりその中で、
結局、さっきもお話しされたみたいに、
リーダー層のところに、
今自分が所属してる組織のところに、
どれだけロールモデルになるような人たちがいるかどうかで、
全然自分の姿っていうのが、
想像できるかできないかに違ってくるので、
そこの分断感っていうのも、
結構面白いというか、
意外で、学生時代も、
それこそね、昔ゆう子ちゃんが話してた、
その昔は生徒会長は男の子で、
副会長が女子みたいな時代から、
今はもう全然会長が女の子がすごく増えてるし、
そういう経験があってもなお、
社会に出ると、
それとこれとは違う感じになったしね。
分断されてますよね。
分断されて、既存のシステムの中に飲まれちゃって、
自分がここでリーダー派というのは難しいんじゃないかな、
みたいな価格に持っている。
あれじゃない、持てない問題じゃない。
持てない問題。
女が前、女がそんな何かやると、
結婚できないわよっていう。
自爆ですね。
どうなんだろうね。
どうなんだろうけど、
本当かそうでないかは知らないが、
そういう余計な声がね、
なんとなくそうなんだって思っちゃう。
若い子でもそう思ってる。
そうだね、東大のね。
東大行くか行かないかを悩んでる中学生が、
え、でも東大行ったらモテないんでしょって。
45:02
そんなことはないって、みたいな。
個別ケースっていうのがあるんだよね。
1位か2位はモテるモテないはず。
そう、別ケースはあくまで聞こえないから。
っていうね、だから関係ないんだけど、
なんかそういう風に言われると、
そうかもって思っちゃうっていう。
ねえ。
寝深いね。
ガチっていう三角形が、
もう一個動かないと、
他のがグニャってなっちゃって、みたいな。
だから全部シャッフルしないとダメでしょ。
世の中シャッフルできないから、
神様にはなれないので。
だからね、自然にとかそのうちっていうのが、
機能しない訳だよね。
本当にそう思います。
そうね。
そうなんだよね。
今これでバランスが取れちゃってるから、
バランスが取れてなかったら直そうって思うんだけど、
バランス取れちゃってるものを変えるっていうのは、
すごい大きなエネルギーが必要ですよ。
それがやれるのはね、
政治なのか、神様なのか、
なんか天変地異なのか、
あれみたいな、
男女逆転の、
多く。
もうね、疫病で、
なんとか、
男子が激減しちゃうか、
ましかないのかって、
そんなことはないだろう。
そうではないこと、
どうですかね、分かんないけど、
でもなんか、
このテーマは非常に奥深く、
簡単には答えが出ないんですけど、
でもやっぱり、
もともと自分たちの会社を作ったところにも戻るんですけど、
結局傍観者で、
これが問題だよねって言って、
それを大変だねって言ってるだけにも、
やっぱりしたくなかったんですよね。
なので、全然ちっちゃくてもいいので、
自分たちにできることなんかやろうっていうことで、
会社を作って、
10年やってきたんですけど、
本当にどこから手をつけたらいいんだろう、
この問題っていう感じではあるんですけど、
それでも小さくても、
確かな一歩を積み重ねていくしかないのかなって。
でもそういう、
そこに問題意識を持ってそこに動いてる人、
私たちのオッドキャストで来てくれた方の中にも、
それぞれの立場で、
女性だけじゃなくて、
男性も含めて、
そういう方がたくさんいるって思うから、
きっと変わっていくと信じたい。
信じて頑張るっていうか、
みんなそれぞれの場所で頑張ろうみたいな。
私たちもこのテーマは本当に関心があるし、
こうやって話して議論するだけじゃなくて、
48:02
それ以上に何かやれることないかとか、
そういう考えですね。
非常に良い話ができましたよ。
いつも盛り上がれる。
面白かったです。
良かったです。
出発した時は、
どこへ行き着くか全く分からずに話し始めましたが、
すごく本当に面白かったです。
私もです。ありがとうございました。
今日はどうもありがとうございました。
ありがとうございました。
