00:08
BOOTUP RADIO、エンジェル投資家の橋田一秀です。BOOTUP RADIOは、スタートアップを立ち上げる上での疑問や、企業に関するトピックを取り上げ、
シード企業家や企業家予備群に役立つ情報をお届けする番組です。はい、ということで、本日のゲストは、Kamilas4am堀さん後編です。
えーと、後編はですね、学歴でフィルターする必要があるのか、とか、あとあれか、堀さんのノートから学んだこと、小泉さんと、メリカの小泉さんとご飯食べに行った話のノートから学んだことですね。
あとは、なんかフルタイム採用に夢を持ちすぎ、みたいな話もしました。はい、ということで、放送局お聞きください。どうぞ。
いやでも本当に採用は、これでも結局結果論にはなっちゃうんだろうなっていうのはあるんですけどね、前回やってみて。
それはそうなんだけどね。
でもやっぱりこう、自分もそうですけど、ある程度こうなんか、やっぱりこうスタート企業されてる方って、大体日本の会社で働いたりとか、で、ある程度結構優秀な方達がなんか多いのかなっていう風には、この前キャンプとかも行って思ってる中で、
なんかその会社のレベル感でインタビューをするっていう、そのコンセプトというよりは、もう本当に最初の初期とかは、なんか飲食店のアルバイト採用するような、なんかそういうそっちの方の感覚にアジャストしていた方が、自分のこうコースがやっぱり一番大事なんで、時間無駄にしないんだろうなっていうのは、
この前ちょっと200ぐらいのこれまで過去のインタビューリストが遡ってみたりとかしていて、振り返りしたんですけど、結局残ってる人たちって、ある程度もう初期の段階で、めちゃくちゃコミュニケーション取りやすいなとか、めちゃくちゃ素直だな、謙虚だなって思ってて、なんかそういう人が一番残ってるっていう。
で、我々の場合だと、ちょっとこの前なんか橋田さんのキャンプでも、他の総基礎者とか話してたんですけど、オンライン会話をもともと英語の先生やってたみたいな、なんか全然スキルとかも何もないような方が、3年ぐらいめちゃくちゃ今パートタイムでその残ってくれてて、一番活躍してくれてるっていう。
本当に最初考えたスタートアップの人材と真逆の人がめちゃくちゃ活躍してる。
そうなんだ。いやー分からないね、それやっぱり。
なので、結局分からないになっちゃうので、分からないのであれば、最初にその時間をかける必要は全くなくて、もう早くエグゼキューションして、早くもう首を切るタイミングが来たら切って、っていう風にもう進んでいくか。
さっきの話じゃないけど、最初3分の面談じゃないけど、ビデオ送ってもらうとか、日本でもめちゃくちゃいいなって思ってて。
印象で、喋り方、印象、コミュニケーションの取り方、こんな感じみたいのが分かるだけで、履歴書とそれセットでほぼほぼ30分の面談するかどうか判断できると思うんで。
03:11
そうなんですよね。だからこれまで僕ら学歴とかレジュメとか結構見てたんですけど、これはもちろんステージによるって話ですけど、初期の段階で。
学歴全然意味ないなっていう風に思って。それよりももうシンプルにビデオ送ってもらって、1分間で感覚つかんで、それで面談かどうか決めたほうが一番時間効率いいなっていう風に思ってます。
これね、学歴問題はちょっと僕もまだ結論出てなくて、いろんな通し先の話聞いてると、やっぱ学歴に連動するっていう人ももちろんいるんだよね。
それは、例えばその会社はチームメンバーが大体やっぱり学歴高い人が多くて、20代後半のスタートアップなんですけど、中心メンバー20代後半の年齢、25歳か28歳ぐらい。
で、学歴はまあまあいい感じの。例えば、東大とか国立大学の人が何人かいてみたいな感じで、インターン何人かいて、社員も2人ぐらい最近取ったんですけど、
これサンプルがまだ少ないから何とも言えないけど、結構連動しそうみたいな話はしてて。実際、フルタイムの社員と、第二新卒でフルタイムの社員を取ったときに、うまくいった人といかなかった人がいて、それちょっと学歴あるのかもねみたいな話とかはしましたね。
自頭の良さかける粘り強さ、グリッドみたいな、この両2つの変数を見たときに、いって、なんか学歴ある人の方が、なんか自分、その会社だとそれやっぱワークしそうだねみたいな話とかは出てて。これでもだから、多分なんだけど、その会社の何か必要とされる能力とかカルチャーの話なのかなっていうふうに思ってて。
やってる事業とかチームメンバーによって多少変わるんだろうなとは今思ってます。
そうですね。
なんか話してて思いましたけど、結局必要な要素って変わってくるので、なんかそれを学歴的になんか振り返ったりするみたいな、なんか結局そこが一番大事なんだろうなっていうふうには思ってて。
自分も1回フィリピンの方で、そのトップ4の大学だけでもうフィルタリングかけたことがあったんですよね。で、あの、さっきちょっとメモでも送った、今日の話の中ですよ。なんかあの、モメンタムに応じて採用かけたときって、めっちゃ応募くるけど、めっちゃ質の低い人たちが来るなって、これ自分の実感ですね。
そこでちょっと全部見切れないなって思った時に、これ学歴でフィルターかけようっていうので、そこで上位4大学だけ優先的に面談するみたいなやってて、その当時はなんか最初入ってくれた感覚で、いいかもって思ったんですけど、結局そのロングタイムで振り返った時に、あれここで採用した人誰も残ってないじゃんみたいなことで見えてて。
06:14
なので結局学歴をいっぱい見ることにした上で、見ない方に行ったっていうのがなんか我々なんですけど、結局その必要なタイミングで必要な要素を定期的に振り返るっていうのがなんかそこが一番大事なんだろうなっていうふうに思いますね。
なるほどね。振り返りすごい大事で、さっきの堀さんの話でも、過去の採用振り返った時にこうだったみたいなところから今日の話が生まれてると思っていて、今日の話でいうと学歴は合わないも含めて、やっぱり自分の会社にとってどういう採用の仕方とかがいいのかっていうのを、ここまで1年とか2年とかやってるとある程度見えてきてると思うんで、
もしやってるんであればそういうふうに振り返ると、こういうパターンがうまく定着してるねとか、採用がうまくいきそうだねっていうのが見えてくるのかなというふうには思いますね。意外とやってないかもな、どうだろうな。
意外とプライオリティは低くなりがちですもんね。自分がちょっとやろうなって思ってるモチベーションとしては、ここは割とディフェンスサイドの話で、結構自分のコース取っちゃうこと自体がもったいないなっていうふうにも感じたので、そこじゃどうやって時間を法律的に必要な人を雇うかって考えた時には振り返って必要な要素を見つけ出して、そこに対する人を見つけていくことができたらいいなっていうふうに思って、
やってて。ちなみに最近ちょっと聞いた話で面白いなって思ったんですけど、オフトピックで聞いたんですけど、ピーター・ティールってそういうものを採用するって結構知られてると思うんですけど、30歳以下の人しか採用しないらしいんですね。
なんでかっていうと、30越しちゃうとある程度レジュメとかが積み重なってきてて、マーケットバリューとかもそれなりに積み重なってくると、そのマーケットの中で価値が高くなる。でもそうじゃない人たちで、それこそコミュニケーション能力はめっちゃ低いかもしれないけど、めっちゃ高度かけるみたいな、そういう
でも社会から認められにくいような、バリューがきちんと認識されてない人たちを狙って取りに行く、それがスタートアップの採用において大事なんじゃないかみたいな話をちょっと聞いて、これって確かにまさにその通りだなって思ったんですよね。
この話、僕まだオフトピックその回、先週の回だと思うんですけど聞いてないんですが、じゃあそういう人どうやって見つけるんでしたっけっていうのが一番気になってるんですけど、ピーター・ティールはどうやって見つけてたんですかね?
ピーター・ティールが、ちょっと僕もピーター・ティールのところはわかんないですけど、自分たちにこれを置き換えて考えたときに、僕らの場合だと1個の成功してる採用のところがオンラインの英会話を教えてた先生で、彼女のところを因数分解していくとめちゃくちゃ謙虚、めちゃくちゃ素直。
09:13
自分なら自分のミスでもないようなことを自分のミスのように受け止める姿勢とかがあって、我々の組織においてときはそういう人たちがやっぱりめちゃくちゃ謙虚なので、あんまりインタビューとかでも上手く自分のことをプレゼンさせないけれども、なので僕も一番低かったんですよ、その4人ぐらい同時に採用したんですけど当時。
一番低くて、なんかこの方ちょっと一番最初になんか辞めていくかもしれないし、なんかむしろついてけなくなりそうだなと思ってた人がまだずっとやってくれてるみたいな。
だからそういう、ピーター・ティールが言ってるのは多分おそらくそういう、なんか一般的に見えたらちょっとこう映えないけど、何かしら何か公式において輝けるみたいな要素。
これ超難しいな。
これなんか自分の過去の経験とか今振り返ってるんですけど、なかなかそのパターンいねえなーって今思ってて。
この人はって思って採用したけど、いや思ったより活躍するみたいなケースですよね。
いやあんま思い浮かばないな。
ピーター・ティールの言ってることは理解できます。
なんかちょっと社会からの外れた人がポテンシャル、特に例えばエンジニアとかポテンシャルあるかもしれないとかって採用するっていうのはあるかもしれないんですけど、
じゃあ過去にそういうパターンで採用した、もしくは今みたいな話。
この人はどうかなって思って採用した人が活躍したみたいなケースってあんまりない。どうしようってちょっと今思ってます。
いやでもなんかそれがいっぱいあったらなんかピーター・ティールみたいな、ペパル作れてるみたいな話になっちゃうかもしれないですよ。
いやあどこで見つけんだろうなあ。
それこそね、そういうなんかハッカソンとかで。
ハッカソンとかそもそも来ないのかな?よくわかんないけど。
表に出てこない人どうやって見つけんだろうってちょっと思ってます。
なんかそのこれ聞いて思ったの結局なんかそれをすぐ再現性持ってやるのは難しいけれども、
なんかそれをこうちょっとでも頭の片隅に置いておいたりすると、
ちょっと自分の中でもそれを聞いてからも自分たちの組織ではこういうことなのかなみたいなちょっとこう片隅に置きながら採用を進めるみたいな。
今謙虚っていうワードが出てきたんで、それがそのなんか自分たちの組織の中ですごくフィットするってことがここまでやってきてわかったので、
でも今って結局そういう採用基準がアップデートされて、そういう風な要素がすごく入っているわけじゃないですか多分。
そういうなんか謙虚な人を採用しようじゃないけど。
12:02
だからなんかそれは結局振り返りした結果なんで、なんか良かったんじゃないですか。
大事ですね。
でも採用周りでこう思い出したとこでいくと、最近B4さんのスタートアップされてるファウンダーの方、
もともとメルカリの小泉さんと競合だったフリマ、メルカリとフリマの。
フリル、フリル、フリルです。
フリルと、すみません、名前どう忘れしちゃいました。
フリルです、フリル。
フリルのそのファウンダーの方の名前がちょっと。
ホリーさんです。
ホリーさんが書かれて小泉さんとランチしたノート。
見ました見ました。
あれなんかすごく学びあったんですけど、特に自分が一番勉強になったなって思うのは、メルカリの小泉さんの採用の仕方で、
一般的にはスタートアップって結構自分が持ってないところを持ってる、スキルを持ってるような人を採用していくけれども、
その逆で自分の得意なところから採用していって、最悪にしても自分でリカバリングできるみたいな。
CFOを採用した話。
これってもちろんメルカリレベルとか、メルカリ小泉さんレベルでもそうなのかもしれないけど、むしろこの我々みたいなアーリーのステージだと、これめっちゃそうだなって思ったんですよね。
めっちゃそうですね。それはそうですね。よくよく考えるとそうで、
自分から仕事を剥がして他の人に渡していきながら、自分は他のことをやるみたいなのが、結構スタートアップ、特にアーリーフェーズのスタートアップの経営者がやるべきことだと思っていて、
剥がすためには自分とできれば同じクオリティーかそれ以上でできることが必要なんで、自分が得意なことを渡した方が、
当然、その人がそもそも自分ができるから、その人ができてるかできてないか、そもそも採用段階でわかるし、エグゼキューションしてる段階でもわかるし、最悪その人は飛んでも自分ができるみたいな、そういう発想ですよね。
そうですね。特にその人がいなくなるとか、その人がダメでリカバリしないといけない、その状況がやっぱり大事で、
特にこのアーリーステージとかって多分入ったけど、すぐ辞めちゃう人とかめっちゃ多いと思うんですよね。
そこですぐリカバリができるっていう、いわゆるブラックボックス化されてないっていう状況を作るのがすごく大事なんだなっていうのは、
特にフィリピンっていう土地でやってるっていうのもあるんですけど、人が入れ替わりが激しいっていう、これめちゃくちゃそうだなっていうのはあれ食べて。
僕もこのブログ読んですごく思ったのは、やっぱり1回目の起業の時ってそこまで意識できてなかったと思ってます。
15:00
僕今の話が言えたのは、ここまで経験してるから言えてるのであって、1回目の時にそこまで当然意識できてません。
あともっと言うと、もっと幹部層を早めに取っておけばよかったって、やっぱり振り返るとそう思いますね。
結局、創業者3人いたことがよかったんだけど、一方でシリーズBの調達するまで幹部、いわゆる取締役とかその下レベルの人取れてなくて、下から上がってきた人もいるんですけど、その後ぐらいに執行役員になってもらったりしたんですけど、
そういうもうちょっと経営幹部クラスの人を自前でちゃんと取れたらよかったなっていうふうには、これは足られ場の話で、もう1回自分でやるとしたら、もうちょっと入らんからやっぱ声かけしてたなとか、
シリーズAぐらいでもっとチームちゃんと作って、特に経営チームもっとちゃんと作り込んでたなみたいな。
2億とか調達してたら多分やってた。やるべきことだったと思うなと思ってて。
3人コファンダーいてっていう、結構レアなケース。我々と同じ、我々も3人ですけど、その上でもシリーズB行く前にもっと経営幹部を外から取っておいたほうがよかったなっていう。
少なくとも声かけしておかないとダメだったな。例えば僕らの場合は、ラクスル資本が入ってラクスルから取締役送ってもらったりしたんで、そこで一気にパワーアップしたんですよね。
これ結構チートっぽい感じなんですよ。株式をたくさん持ってもらう代わりに採用っていうプロセスをすっ飛ばしてるんですよね。
そういうことですね。だけど普通のスタートアップは逆じゃないですか。シリーズBの段階ではまあまあ揃ってないといけないんだけど、
今思えばシリーズAの時に、こういうラクスルから資本入れるみたいな選択を取らなかったら、シリーズBの後でもそういう幹部人材取れてなかったんじゃねみたいな。
CFOを採用したのがその1年後ぐらいなんで、まあなんか1年間もうちょっと停滞してたかもな。採用のインターバルに取られてて、半年1年なんか事業の伸びを遅らしてたかもしれないなっていうふうに思ってるんで。
チートをしたんでクリアしたけどみたいな感じですかね。自前でやるなら普通にVCから資金調達してたんだったらもっと遅かったかもって思ってる。
これは本当に1回目やってからこそ見えてくるみたいなところになりますよね。
みたいなのがやっぱり1回目やったからこその話であり、そして僕がいろんな人に伝えてる話ではあるんですよね。
できるだけなるべくこういうふうに伝えて、アクションできるようにするのがエンジェル投資家としての僕の仕事ではあるんですが。
18:08
とはいえわかんねーよみたいな話。この感覚多分一応伝え口では言ってるけど、なんか実際にやるのはすごく難しいというか。
まあそうですよね。実際その採用よりも結局売上だったりとかなんか違う課題の方が優先度高く感じ。
もちろんもちろん、エグゼキューションしなきゃいけないし、足元の事業をちゃんと伸ばすってところに力を割かなきゃいけないんで。
とはいえみたいな。このパワーバランス、採用をどこまで力入れるかとか、今この幹部人材の採用やるんだっけみたいなのって、
特に優先順位が上がりにくいみたいなところ。難しいなあ。一定のリソースをかけ続けるしかないとしか僕も言いようがないんですけど。
採用の方針とか変わったりしたタイミングってあったんですか?シリーズA、シリーズBから。
たぶんおそらく我々の今の状況と近くで最初って結構周りから本当に繋がり合う人から入ってもらってて、
どっかのタイミングとかが結構本当に外部から全然繋がりなかったような人とかが入ってきたりとか、
言ってそういう人もたぶんずっと定期的にランチとかしてナーチャリングしてるんですけど。
うーん。つっても、なんか僕らの時ってそんなに、だから本当にモンテットリーぐらいしか媒体使ってなくて、
SEEDアリエンスの時。だからリファレルも多いし、普通にこう、なんかそういう媒体から入ってくる人もいたって感じですかね。
で、なんかシリーズBぐらいから、あ、まあどうだろう。なんかA終わった後ぐらいから、なんか管理部門長とか取らなきゃいけなくなって、
バックオフィスもちょっと僕見切れないんで、ちょっとそういうなんか、僕の下でバックオフィスの経験者部長クラス取ろうみたいになって、
その時から結構ビズリーチ使ったりして取ってて、でも分かんないから、なんかあの50人ぐらい面談して、
それ取ったんですけど、まあでもそれぐらいかな。で、その後シリーズBぐらいからちょっとガッと人増やす。
多くぐらい上達して、1年で10人以上取らないといけないから、いくつかの媒体を契約してガーッと、
なんか一般的なこう、なんか媒体を使った採用活動とかをガーッとやり始めたって感じですかね。
まあでもだからそれも組織の増やす、なんか例えばシリーズAからセールスの組織、なんかSaaSでセールスドリブンのSaaSをやるんだったら、
セールスの人数増やさないといけないんで、なんか一気にビズリーチを使って営業マンを10人採用しますみたいな話とかになると、
全然ちょっと違うんですけど、まあでもそこはなんか踏み込むタイミング、資金庁とその額と組織とかその踏み込むタイミングによってずれてくるんですけど、
まあセオリー通り当然最初は、最初のシード期は数人はリファラルなんじゃないですかっていう話と。
21:02
一応最後に今日のテーマがシード期の採用っていうところ。
自分の多分一番の学びはフルタイムに夢を持ちすぎない方がいいなっていうことかなと思って。
スタートアップ始めるとフルタイムの一人目とか二人目になんか妙な憧れを持ってたと自分は今振り返ってまして、
それこそスタートアップで話が出てくるとかだとエアビーとかも最初のエンジニアにすごい時間かけて、そこのエンジニアが優秀な人が来たりとか、
オフトピックでも話されてたんですけど、ペーパルとかも最初の10人がその10%ぐらい持つような、そこに採用1年とか2年とかかけたみたいな話で、
結構自分もフルタイムだと何ならちょっと全て解決するんじゃないかとか、フルタイム見てくれると何でもやってくれるみたいな夢を持ってたんですけど、
全然そんなことないなと。我々みたいな本当に名もないスタートアップは最初はむしろパートタイムでいけるところまでいって、
本当に必要になってきたタイミングとか事業が固まってきたりとか、本当にそうなった時にフルタイム採用にした方が絶対いいなっていうことに。
これはこれ一番の学びですね。
大体そうだと思います。僕思うこと2つあって、1つは事業によるっていうのと、それからスタートアップのエコシステム環境によるこの2つ大きくテーマがありますと。
PayPalの話って、多分PayPalって20年ぐらい前の話かな、だと思うんですけど、
だとしても、いわゆるシリコンバレーから続くスタートアップのエコシステムって今の日本より全然あると思っているし、優秀な人材がスタートアップをするみたいなのって2000年代から全然あった話だと思うんですよね。
だとすると、環境っていうのは日本より全然ある。つまり優秀な人がスタートアップに来やすい環境が今の日本より整ってるっていうことだと思うんで、そうなると当時から最初から優秀なチームを作る努力をするっていうのももちろん大事なことだったのかなって思いますね。
おだしょー もう一個は事業によるの話で、やっぱり例えば神楽4Mみたいな、テックドリブンな会社じゃないじゃないですか、神楽4Mって、エグゼキューションで特に最初の事業を見つける、今やってることがちょっとずつ変わっていったりしてて、
今着物屋っていうとあれですけど、着物のリメイクの服作ってる会社みたいにちょっとなりつつあって、何が言いたいかっていうと、そこにPayPalみたいな優秀な人材をゴリッと入れるというよりかは、もうちょっと後でいいんじゃないかなって僕は思っていて、
事業をしっかり伸ばせる事業をしっかり見つけてからでいいと思ってます。もちろんいい人いたらいつでも網を張っていく必要はあるんだけど、って感じですね。
24:07
本当にまさにそうですよね。やる事業のところとかでいくと、スタートアップってよくあるのは最初の事業にあんまりうまくいかなくて、我々みたいにピボッと重ねていくじゃないですか。
なのでそこ前提とした時に、本当に元々すごいテックドリブンでだったりとか、それこそ宇宙系のやつとかエンジニアめっちゃいりますみたいな、そうじゃない限り、結構我々みたいなワーケットプレイスでスタートするみたいな場合とかは、全然その中でのエンジニアっていうのもフルタイムじゃなくても全然いいですし、フレッシブに動ける体制を整えておくが一番大事だなっていう風に思っていて。
あとね、今聞いてて思ったんだけど、PayPalはやっぱり事業難易度高いので、圧倒的に優秀な人材をギュッと集めて作り切るみたいな方が合ってるのかなっていう風に思いました。
難しいっす。PayPalみたいなものを作ろうって思った時に、当時の20年前とかを考えた時に、これ難しいな普通に考えて。
出てくるスタートアップのそういう話って基本的には8割ぐらい、普通のよくあるスタートアップにはあんまりアプライできないような話が多いんだなっていうのが、自分たちがやってみて。
そうかもね。PayPalとかは本当にスターのスタートアップなんで、それを全部真似ようと思うとちょっと違う。結局こういうのから学ぶことってエッセンスとか姿勢とかそういう話なんで。
何のエッセンス?だから全く同じことは多分できないけど、いい人材がどこに集まるのかみたいな話っていうのは参考になるかもしれないし、よくあるじゃないですか。
すごいテックジャイアントの企業に集まる。だったらそこの知り合いを増やすとか、そのミートアップに参加するとかっていうのは一つのアクションとして考えられるし、いい大学に集まるんだったらそこの大学とコネクションを持つインターンを採用するでもいいし、
自分がそういう中に入ってジョブフェアに参加するでもいいし、そういう何て言うんだろうな、丸パクは全部できないけど参考になることはめちゃくちゃあるから、自分たちにどう活かせるかを考えた方がいい。
まんま同じことは絶対できないんで、それぐらいでいいんじゃないかなって思いますけどね。PayPalみたいなスターの事例から学ぶことって。
本当にそんなスターみたいに上手くいくことはないっていうことが。
でもこういう事例を学ぶ系の話も僕はいつも最近よく思ってるのは、事例はたくさん仕入れましょうなんですよね、とにかく。結局自分と全く同じケースってないから、正解がないけど、セオリーはまあまああるけど正解がないことってスタートアップやってるっていっぱいあるじゃないですか。
27:01
実際の話も採用の話もそうだし、あとよくあるのが資本政策どうするかとか、どんな株主入れるかとかもそうじゃないですか。これ別に正解はないけど、なんとなくこういうのがいいらしいっていうのはなんとなくのセオリーがあったりする。
セオリーを学びながら事例をバーっとたくさん仕入れて、PayPalの事例は自分からちょっと遠い。もっと近い事例も仕入れて、じゃあ周りの企業家が何やってるかとか、そういう話をもうしっかり仕入れた上で、なんかこっちの方が自分たちうまくいきそうだなとかっていうのをちゃんと自分たちで成果を作る。
そういうのがソロンとしては大事なんですよね。たくさん事例を仕入れて、それをどう自分たちに転用するか。そういうのをいつも考えてほしいなって思ってます。
おだしょー 今日も最後まで言いたいことを言いました、僕も。ありがとうございます。これ堀さんシリーズ前回もらったネタがまだまだ続いてるんで、何ヶ月も仕上げますね、これ。
そうですね、またその都度毎月新しいネタを持ってくるので、ぜひともよろしくお願いいたします。はい、ということで、このBOOT UP RADIOが気に入った方は是非フォローの方をお願いいたします。そして今日の回堀さんの回めちゃくちゃ良かったなと思った方はSNSでシェアしてください。ということで、神田須保英も堀さんでした。ありがとうございました。
