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BOOTUP RADIOに、エンディング投資家の橋田一秀です。
BOOTUP RADIOは、スタートアップを立ち上げる上での疑問や、
企業に関するトピックを取り上げ、
SEED 企業家や企業家予備軍に役立つ情報をお届けする番組です。
はい、今日はToonの杉山さんと一緒にやっていきます。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。Toonの杉山です。
よろしくお願いします。
最近は東京にいるんですか?
はい。
杉山さんは?
最近、東京にいますが、来週からビーダッシュキャンプがあったりとか、
そうですね。
IBSも来月でしたっけ?
ちょっとなんか、そういうシーズンスタートだなって思って。
夏フェスの時期ですね。
夏フェスの時期ですね。
なんで、結構東京に居つつも、うろちょろしつつもみたいな生活かなと思ってます。
確かに。
確かにそうですね。
まあ、ビーダッシュもIBSも、
あ、参加しますね。
なんで、ちょっとまた橋田ハウスをやりながら。
確かに一番楽しみかもしれないですね。
僕、リスナーの方に解説すると、橋田ハウスっていうのは、
僕の遠先、そういうIBSとかビーダッシュキャンプとかのカンファレンスがある時に、
結構いろんな人がまず、東京以外でやるので宿泊するんですけど、
札幌とか京都とか福岡とか。
で、宿泊先をみんなそれぞれ取るのもあれなんで、
僕が通し先向けにまとめて人数たくさん泊まれるところを、
主にAirbnbとかで予約して、
そこに主に通し先の人が泊まれるようにしてますっていうやつを、
いつの間にか橋田ハウスと呼ばれるようになっていて、やっております。
なんか通し先向けのサービスです。
で、ちょっと枠が空いたら、
通し先以外の人も入れてるみたいな感じですね。
なんか去年のビーダッシュの時は、
なんだっけ、8人泊まれるところを、
1個建てみたいなところを2つ隣り合ってるところがありまして、
そこを借りて16人泊まれるようにして、
結果10人くらい通し先来たんで、
16人通し先以外の人も受け入れたみたいな感じですね。
うん。
宿感がありますよね。
宿ですね、マジで。
安全に。
でもさ、ほとんど、いやそれ一番いいのは、
やっぱり一堂に集まるっていう、
そもそもそういうカンファレンスとかって、
いろんな人が集まって、
ミートアップ、いわゆるミートアップしたり、
そういうセッションとか、
夏フェス形式で、同時進行でいろいろ怒られてるので、
そういうところで話を聞いたりとか、
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本当にまさに、僕もそうですけど、
僕も登壇したりとかもある時はあるんですけど、
あとは、いろんな人とコミュニケーションするための、
まとめてコミュニケーションを取れるっていうのは、
価値になっているっていうことで、
特に通し先も多くいっぱいあるんで、
通し先の皆さんが会話をたくさんできるように、
購入してもらえるように、
宿を取るというようなことをやったりしてます。
僕も毎回泊まらせていただいてるんですけど、
そこきっかけに仲良くなったりとか、
飲み会に連れて行ってもらったりとか、
あと帰り道一緒なんで、
チルしながら帰るみたいな、
散歩しながら帰るみたいな。
朝は同じぐらいのタイミングで起きた人と、
タクシー一緒に乗って会場まで行くとか、
帰りも飲み会で一緒だった人と一緒に帰ってくるとか、
そういう感じですよね。
そうですね。めっちゃいいんですよね。
できるだけ毎回参加したい。続く限りは。
ありがとうございます。
今回はIBSも今のところ、
去年のBダッシュが一番無料キャンペーンみたいなやつだったので、
参加者多かったんですけど、
IBSは今回参加者が、
特に通し先からそんなに多くなさそう。
まだ決めてないだけだから。
たぶん僕も直前、
何なら当日に決めて、
なんか橋下さん宿開いてますか?とか言って、
前回行ったんで。
前日に意思決定してきたよね。
そうですそうです。ちょっと調達中で、
やばいこれやんなきゃって思って、
ちょっと今から行きなって言われたんで、
その場で、
今から行っていいですか?みたいな。
そういうノリでした。
すいませんって言って、
宿取れないんですって。
部屋空いてるよ。
部屋空いてるよ。
着ないの?って言ってきてもらったと思います。
そうですそうです。
ということで、
杉浦さん今日のテーマは?
はい。今日のテーマなんですけども、
バーンレートの設定方法について、
お話しさせていただきたいなと思ってます。
バーンレートって一応解説すると、
英語おかしい。
和製英語なんですけど、バーンレートって。
確かに。
そうなんですね。
だからバーンレートってバーンの割合だよ。
確かに。レートじゃないですもんね。
何円ってみんな計算するから。
バーンレートいくらですかって言った時に、
要は月々のキャッシュフローのマイナスの金額のことを、
バーンレートって言ったりするんですね。
例えば、すごい分かりやすく、
月々100万円売り上げが入ってきて、
200万円出ていくとなるとバーンレートマイナス。
100万円ですみたいな。
で、それを、
残キャッシュをバーンレートで割った金額がランウェイって呼んだりするんですけど、
06:00
残りキャッシュが会社に1000枚あって、
毎月100万円ずつ減って、
このペースでいくと100万円ずつ減っていくから、
じゃあランウェイは10ヶ月。
ランウェイって言葉は正しいんですけど、
残り何ヶ月っていう。
意味で使われるんですけど、
バーンレートっていう、
謎の和製英語ほんとやめたいんですよね。
レート、レートじゃない。
キャッシュバーン。
キャッシュバーン、確か。
確か、なんだっけ、英語だと。
キャッシュバーンって言ったりしますけど、
とにかく毎月のキャッシュバーンいくらですか?
100万円です。
残キャッシュいくらですか?1000枚です。
じゃあランウェイは10ヶ月ですね。
みたいな会話がよくありますね。
で、バーンレートの話。
何でしたっけ?
そうですね、バーンレートでいいんですかね、今日は。
今日はバーンレートです。
分かりました、じゃあ今日はバーンレート。
バーンレートって多分、
僕も調達のときに、
バーンレートいくらですかって聞かれて、
大体1年から1年半分ぐらい、
1.5年ぐらいの資金を調達を目指して、
皆さん頑張るようなイメージがあるんですけど、
実際に調達した後っていう風になってくると、
やっぱり採用が思ったよりコストがかかったりとか、
事業の状況だったりとかで、
思ったよりもランウェイ長く持たなくなっちゃうなとか、
どういう風に途中で調整していこうかとか、
事業進捗がかんばしくないときになってくると、
売上が減っていくので、
赤字文が高くなっていくっていうところもあったりしているので、
そこをどう日々バランスをとっていくのかっていうのは、
調達前はもちろんなんですけど、
調達後も日々考えてバランスとっていかないと、
シリーズへの谷たたあるんで、
ここはいろいろ柱さんにご相談させていただきたいなと思って、
持ってきましたっていう感じです。
そもそもの話でいうと、
適切なアバンレートって何ヶ月かみたいな、
ランウェイを、例えば資金調達するときに、
何ヶ月分のランウェイの分を調達するかみたいな議論ってあると思ってて、
それでいうと、
1年半とか、
これちょっとフェーズにもよったりするんですけど、
18ヶ月とかあると、
いいよねみたいな話とかありますと、
一方で、
シード機の会社だったらもっと短いケースもあるし、
あとは司教官によっても資金調達しにくいみたいな話だったら、
なるべく1回の資金調達で長くランウェイを確保しましょう、
みたいな話とかはよくあったりしますよね。
09:01
結構、ハッシーさんが調達の相談を受けたりするときに、
お勧めしているランウェイの何ヶ月分とかってあるんですか?
いや、これが結構難しくて、
例えば、プレシード、
まだプロダクトもないみたいな状態で、
懸賞にお金を使うみたいなときっていうのは、
本当に使うコストって、
人気費しかないわけですよ。
社長の給料しかないわけですよ。
社長とか役員とかの給料しかないんで。
なので、だったら一旦最初の生活できる分だけもらって、
それかける何ヶ月でやるか。
今回の資金調達で何を達成したくて、
それが何ヶ月かかるかみたいなところを
お話を聞いて決めていく形になります。
大抵は1年分とか確保したいって言われるんだけど、
全然お金集まればそれでいいと思うんだけど、
話聞いてて、
一足時にそんなに集める必要あるみたいな
アドバイスをすることはすごいよかった。
だからとりあえず、
3ヶ月で検証するつもりで半年分のランウェイを集めるとか、
そういう話とかをよくします。
結局そこで何回チャレンジできるかみたいな、
検証に必要な時間が、
1ヶ月で1サイクル回せるみたいな話で、
3回くらい回したら、
自分たちが思っている仮説が検証できるのではないか、
みたいなのがあったときに、
大体はうまくいけば3ヶ月で
次のステージに進めるかなみたいな。
ただ、絶対うまくいかないケースももちろんあるので、
バファーを打って、それをどれくらいするかって話なんだけど、
半年分のランウェイを取っておきましょうとか、
1年分のランウェイを取っておきましょうとか、
っていう話になるんですよね。
なので、それを通し方はお気持ちだから決めるんじゃないですかね。
最初の方ってプレシードみたいなアイディアしかないっていうところになってくると、
もう創業者しかいなかったりとかするので、
結構もうコントローラブルというか、
単純に自分が金額めっちゃ抑えればいいとか、
みたいな感じだったりとかすると思うんですけど、
少しずつプレA、シリーズAとかになってくると、
少しずつメンバーも増えていってみたいなところに
少し差し掛かってきて、
そんなに一足止めにコントロールできる部分っていうよりは、
固定費が少しずつ上がってくるようなイメージがあるんですけど、
12:00
どういうふうに計算していこうというか、
実際の家来地の体験とか、
知り合いの方とかの事例とかありますか?
これ別に経営のセオリーみたいな話になるんですけど、
基本的には固定費を抑えましょう。
つまり何を言ってるかというと、
今杉浦さんが言った通り、
正社員とかが増えていくと、
固定費って言って、
毎月必ず払わなければいけないお金が増えていくんですよね。
一方でスタートアップの初期フェーズにおいては、
特に売上立ってないケースとかもよくあるんで、
固定費が上がるとイコール必ずお金がどんどん出ていくお金。
お金の入りに対して出ていく部分っていうのは、
この部分、しっかり払っている分に対しては絶対出ていくと。
それはコントロールできない、基本できないってことになるんですね。
それを固定費と対して使うことが変動費っていうのがあって、
例えばコントロールできるお金、
具体的に言うと、
正社員じゃなくて業務委託の契約の人を増やしましょうとか、
業務委託の契約であれば、
契約を一定の期間の優位を持って解除するってことがしやすい。
正社員に対しては優位化はしやすいので、
業務委託でフォア回しましょうみたいな話とかよく会話があるんですけど、
多少業務委託の方が有利だったとしても、
変動費化しておいた方が何かがあったときとかに、
そこの部分の出費をストップして抑えることができるようになる。
このコントロールできるというのは非常に大事だと思っていて、
ところが、とはいえ正社員が必要な部分とかもあるかもしれないので、
そこまでを正社員に賄って、
このファンクションは業務委託でしばらくいいかなとか、
そういう意思決定が必要になってくる。
それをExcelスプリットシートを見ながら、
例えばラファメが残り半年を切ったら、
その部分で切っても売上が目標に達成していなかったら、
もしくはマイルスを達成していなければ、
この出費は抑える。
この業務委託のこの人とこの人は1ヶ月に何か契約を終了するとか、
みたいな感じでコントロールできるというのが大事。
そうするとその分ラーメンを伸ばして、
多少時間がかかるかもしれないけど、
事業の継続もしくは検証を引き続きやることができるという話なんです。
業務委託の人だったら、
例えば正社員の方みたいに、
15:02
がっつり数十万円が来月なくなるとかまでいかなくても、
稼働半分にしてもらって、
単価もその分半分にしてもらえますか?みたいなものが、
もともと交渉しやすいというか、
フリーランスの方々とか業務委託で働く方って、
本業があったりとか、
別の取引先の当てがあったりとかされる方もいらっしゃるので、
その点スタートアップにとってはめちゃくちゃ重宝する人材というか、
めちゃくちゃ助けられてるなっていうのは、
すごい日々感じたりしてます。
僕も。
そうですね。
やっぱり業務委託フリーランスの人っていうのは、
会社から見ると変動費の扱いなので、
本当にありがたいというか、
一方で自分たちも選ばれないといけないので、
向こうから契約を解除されるっていうケースもあるので、
注意が必要ですね。
確かに。
実際、ペライチの起業時、
創業メンバー3人っていうところだと思うんですけど、
固定費的には3人分いたりすると思うんですよね。
かつ、最初の正社員の方ってどういうタイミングで意思決定して、
迎えるようにしたとかっていう体験とかあったら、
ちょっと聞いてみたいです。
創業者3人フルタイムだったんで固定費なんですけど、
僕らはペライチの時は、
資金調達するまで創業者の役員は報酬ゼロでやってたんで、
固定費でもなんでもなかったっていう話。
確かに、固定費ゼロ。
本当に小物なんですけど、固定費ゼロでした。
その代わり、自分の生活費は自分で稼ぐようにしてたんで、
それそれぞれみんなレッツでやってたっていう感じ。
そういう意味でいうと、フルコミットじゃなかったって感じですね。
なるほど。
全員のパートタイム。
週4日、ペライチにコミットしてねみたいな。
それ以外の3日間は、
仕事するなり、稼ぐなり、休むなりみたいな。
週末プロジェクトはどちらもみたいな。
7、8割ぐらいの稼働で全員動くみたいな感覚ですかね。
平日5日あったら4日仕事して、1日は稼ぐ仕事して、
土日は別に休むか、
ペライチやってたし、仕事するかみたいな。
ざっくりそういう感じですね。
それは別に全てのスタートアップに
適応できるようにしてないんで。
資金調達後は、社員もちょっとずつ増やしていったんで、
例えばわかりやすいラインナップでいうと、
資金調達後はどういうライン、
うちのメンバーのラインナップだったかっていうと、
役員3人、これはちゃんと役員報酬取れるようになりました。
18:03
聖社員、調達した瞬間に聖社員1人、
これはずっと業務委託で手伝ってくれた
デザイナーの人を社員にしました。
その次に、
そこからしばらく聖社員入ってなくて、
半年ぐらい他のポジション全員業務委託みたいな。
インターンの人はアルバイト契約だったんで、
そういう人は何人かいたんだけど、
他のプロフェッショナルは業務委託契約で、
例えば、エンジニア、デザイナーほぼ全員業務委託でしたね。
エンジニア、デザイナー、業務委託、
オフィスはアルバイト、あとインターンみたいな。
聖社員にされた方って何で聖社員にしたんですか?
コミットメントを上げたかったから。
もう100%欲しいので、
そこは会社の許容できるリスクと照らし合わせて取れるなっていうところで、
絶対取りたかったって感じですね。
業務委託のまま続けてもらっても、
もちろん推薦択肢はあったと思うんですけど、
僕らとしても、やっぱりプロダクトの肝を作ってもらっているデザイナーだったので、
最初は業務委託でパートタイムから始まって、
どんどん稼働時間を増やしていって、
資金調達の直前ぐらいに資金調達できそうなので、
ぜひ入ってくださいってお願いして入ってもらったんです。
うちも聖社員1人だけデザイナーファンなんですけど、
それ以外の方は全員業務委託契約になってて、
ほぼほぼフルタイムで皆さん働いてるんで、
メンバーっていうと普通にメンバーなんですけど、
そこもそのメンバーのデザイナーの方がいることによって、
プロダクトの肝とかができてるし、
うちの場合は調達が決まりそうなタイミングで、
もう転職していいですかって逆に言われたんで、
じゃあお願いしますみたいな感じであったんですけど、
そういうふうにコミットしてくれるところってめちゃくちゃありがたいなと思ってて、
とはいえどのタイミングで聖社員比率を上げていこうかみたいなところは、
少しずつ売上がどのくらいの規模になったらとか、
どうしていこうかなみたいなところはちょっと最近考えてたりはします。
これ多分正解ってものはあんまないんですけど、
例えばペライチ社で言うと徐々に聖社員比率を上げたっていうのが実態で、
最初はさっき言ったようにエンジニアとかデザイナーほぼ業務委託だったんですけど、
コミットメントみたいな話で言うと、
21:01
エンジニアの人は仕事を選べるから別にペライチの仕事をしなくてもいいわけですよ。
だから別に辞めることもできると。
もちろん業務委託でも、もし業務委託のままだったとしても、
いいエンジニアさんには働いてもらえるように、
待遇だけじゃないですけど、働きやすい環境なり、
活躍できるプロダクトみたいなのを用意しているわけですけど、
聖社員にするってことは、
従業員にとってみると、
いわゆる業務委託よりかは仕事が安定するじゃないけど、
基本的に契約したら、
辞めさせられることがない限り日本の法律ではありえないし、
聖社員であることで、
基本的には副業とかを除いてその会社にコミットするよっていう意思表示の場合でもあるんですよね。
だからこれって本当にケースはケースになるんだけど、
一般論としては聖社員にするってことは、
しっかり自分たちの会社でこれを守ってやっていただくということになるんですね。
考えてみれば、一番最初って、
ファウンダーしか、
プロダクトに対して一番信じれる人物っていうのはファウンダーぐらいだと思っていて、
一番最初の方に関しては、
本当に作れればいいというか、
とにかく業務委託でもいいから、
とにかく形に起こすんだっていうところが重要な気がするんですけど、
だんだんプロダクトも出来上がってユーザーもついてきて、
売上も少しずつ拡大していくんじゃないかっていう風に見えてきた時に、
それがただ作れる人材集めてるだけだとちょっと弱い気がしていて、
やっぱり正社員比率を上げることに一つはあって、
業務委託の方ももちろん関わっていただくんですけど、
役割が微妙に変わっていくんじゃないかっていうところが、
すごく最近思っているところなんですよね。
おっしゃる通りで、さっきの言い方変えると、
コミットメントを上げるみたいな言い方をしましたけど、
言い方変えると貴族意識を持ってもらうとか、
そういうことなのかなと思ってて、
業務委託でも働けるが、
正社員の方がその会社への貴族意識が高まるのも事実だと思ってます。
自分はこの会社の一員でこのプロダクトを作っているんだ、
この会社のビジョンに召喚して今自分はここにいる、
みたいなそういった内容だと思います。
これは結構会社によって色が違うのは、
テラエチ社も今となっては正社員比率がかなり高い、
24:01
エンジニアもほとんど正社員になっていると思うんですけど、
創業初期においては業務委託にもいって、
しょうがないって言ったら、
裁量のしやすさとか、
変動費としてのメリットを考えると、
逆に正社員にすると、会社の立場からすると、
パフォームしていなくてもあんまり簡単に組み入れできないみたいな、
そういう考え方もあるというか、
そうするとひたすら、さっきの元の話に戻ると、
固定費だけが積み上がるみたいな、
パフォームしていないのに、
その人の給料が固定費として積み上がっていって、
抑えられないみたいなリスクとかはありますよね、正社員にすると。
ミスマッチとか、
よく聞く作業ミスのやつが、
ダイレクトにかかってくるというか、
リスクも大きくなってくるから、
確かにな。
そこはもうそこで、
いろんな先輩の起業家さんに、
いろんなハードシングスを聞く領域だったりするので、
正社員対応は正社員対応で、
めちゃくちゃ難しいんだなとは思いつつも、
だからそこも含めて最初のメンバーの10人でしたっけ、
がめちゃくちゃ大事だというところは、
そこにこだわり切るというのが、
そのチャレンジなのかなとは思いました。
そんな感じだと僕も思います。
まとめると、固定費用を抑えることが大事です。
バンディットの話で言うと、
固定レートを抑えると固定費用を抑えることがすごく大事で、
本当に重要なこと。
もちろん固定費用を抑えるべきだが、
特に創業初期においては、
業務委託のメンバーを含めて、
中心メンバーは正社員でもいいんだけど、
そこのバランスを考えるべきみたいな話ですね。
なんだろうな、バンディットの設定法。
どこで上げていくとかあるよな、みたいな。
あんまりちゃんと言語化できない。
どこで上げるかという話で言うと、
そういったその、
もう一方、別に言い方をすると、
業務委託だとパフォーマンスしにくい場所。
例えばですけど、
フェーズが進んでくると、
組織が階層化していって、
例えば役員、部長、メンバー、
3階層あったとして、
部長っていう中間管理職のポジションって、
業務委託の人にすごくお願いしにくいですよね。
確かに。
特にスキルじゃなくて、
スキルというか、
クリエイティブスキルとかじゃなくて、
マネージメントをお願いする、
っていう瞬間になったときに、
ちなみにそれでも業務委託でやってくる人、
27:00
たまにいるんですけど、
やっぱりそこは、
正社員のポジションかなって思います。
マネージメント職とか、
そういうことになってくると、
本当に稼働してる以外の、
お風呂に入ってる時間とか、
トイレに行ってる時間とか、
散歩しながらとかでも、
あれどうしようかなって、
マインドシェアがだいぶ違うんだろうな、
みたいなところは思ってて、
そういうのも重要です。
マネージメント業務とか、
部長業務みたいなところでいくと、
なるべく正社員の方がいいと思うし、
マネージメントレイヤーとか、
そういう正社員比率、
正社員には限らないのかな、
っていうところを上げていくタイミングで、
固定費を少しずつ増やしていくみたいな。
ちなみに、ペライチのときに、
そういう3階層、
プレAぐらいから、
ゆるふわ3階層みたいになってて、
役員3人いて、
それぞれの担当、
担当役員制みたいになってて、
要は、プロダクト、
マーケセールス、
それからバックオフィスみたいな、
3つ分かれてて、
その下に、いわゆる、
部長っていうとちょっとあれなんだけど、
リーダーとか部長みたいなクラスの人、
2人ずつぐらい置いて、
マネージしてたんですけど、
だから組織の人数というと20人ぐらい、
業務委託とか、
アルバイト引退入れて20人ぐらいのときに、
真ん中に1人入れて、
例えば各担当役員で、
6、7人見るみたいになってて、
真ん中に1人、
リーダークラスか、
もうちょっと上のクラスの人が入ってる、
みたいな状況っていうのが、
起きたというか、
そういうふうに人が増えて、
そうなったときに、
部長というか、
部長って何やってるかというと、
部下を数人持って、
それは別に正社員でもアルバイトでも、
部下を持っていて、
持って、
それぞれのチームの目標を立てるみたいな、
立ててチームとして実行していくみたいな、
ミッションを持った人たちが、
僕らの中では部長と呼んでいたんですけど、
まあけ部長を任せられる人がいなくて、
結果、業務委託の人にお願いしていた、
という時期もありました。
まあけの、
業務委託で入ってもらってた人、
最初週2ぐらいの稼働で、
グロースハウスとまあけ、
みたいなところを見てもらってたんですけど、
もうちょっと回らなくて、
その人の稼働を、
週4日ぐらいまで増やして、
さらに、
チームとして、
チーム何人かいたので、
ちょっと回りきらなかったんで、
もうすいませんと、
あの、
業務委託の人にこれ頼むのってか、
正社員のオファーしたんだけど、
その人は今正社員になれないってことだったんで、
だったんで、
まあ、あの業務委託だけど、
部長みたいな、
1年ぐらいからやってもらってましたね。
30:01
非常に優秀だったんで、
非常に優秀だったんで、
もちろんそういうケイパビリティ、
でも、過去所属していた会社とかで、
そういう部長とか、
プロタクトオーナーみたいなポジションをやってたっていうところで、
年齢も、
僕と同じぐらいみたいな感じだったんで、
非常にこう、
その人しかいないみたいになって、
いや、ちょっとなになにさん、
このマーケットのチーム、
マジで見てほしいんですけど、
なんか業務委託なんだけど、
普通に部下の評価とかやってました?
部長と同じみたいな。
ちょっと不思議な感じがしますね。
いや、そうなんすよ。
これはあんまやっちゃいけないんですけど、
でもまあ、すごく彼も分かってくれてたし、
いや、分かりますよと。
じゃあやりましょうって感じで、
マネジメントとか評価とかをやってくれてました。
評価精度ができた。
ちょっとできたぐらいの時。
シリーズAの後とか。
でも、いわゆる、
正社員比率上げてというか、
そういう間のちょっとカオスな時期の一部が、
そういう状況になったっていう感じですよね。
他のチームのリーダー、部長クラスは、
基本みんな正社員だったんだけど、
で、スペシャリスト、
エンジニアとか業務委託もまあまあいたみたいな状態ですね。
シリーズAの後とか。
確かに確かに。バリキティも強いらしいみたいな。
正社員のエンジニアが3人ぐらいと、
業務委託のエンジニアが6人ぐらいみたいな、
そういうチーム。
エンジニアチーム。
フルタイムの人もいるけど、
バットタイムは週3ぐらいの人とかもいる。
組織化を行うまでって、
いろんなチャレンジとカオスと失敗と、
あとちょっとの成功と、
みたいなところが、
本当にたくさん出てくるんだろうな、
と思ってて。
失敗というか、別にそれが失敗だったかというと、
別にそこまででもないんですけど、
想像せざるをえない状況。
もっとよく、
正社員に採用できてたらよかったんですけど、
でもどうしてもその、
業務委託で部長を張ってもらった人より、
いい人が取れる気がしなかった。
だったらもうこの人にやってもらうしかないよね、
みたいな。
その時取れる正解ですよね、
確実に。
セオリーじゃないかもしれないけど。
その人がね、
スタートアップの経験があったっていうのが一番大きかったっすね。
スタートアップでそういうマネジメントとか、
やってた、
やりますよ、
みたいな感じになった。
お互い分かってそうっすね、すごい。
こういう仕方ないんでしょう、みたいな。
俺がやるしかないよね、
そう、俺がやるしかないっていう状況。
本当に助かったし、
シリーズBのタイミングで
抜けてもらったんですけど、
入れ替わって抜けてもらったんですけど、
非常に助かりましたね。
33:01
その時も結構パスができる人が
見つかったというか、
育ったか見つかったか。
例えば、
今ベライチの社長やってる安井さんが
そこに入ってきたって感じですね。
そういうこと。
担当役員兼部長みたいな。
いやもう俺やるわみたいな、以上みたいな。
じゃあ何も文句ないっす、
みたいな感じになります。
なるほどね。
出来が来るまでは
変動費、
ちょっとバンレートの話と
重なると思うんですけど、
一番最初はやっぱり
変動費になるべくして
リスクを抑えるっていうところが
やっぱ最重要なんだろうなと思っていて、
そこで
これ固定費にした方が
よりパフォーマンス上がるかもというか、
固定費というか、コミットメント上げてもらった方が
パフォーマンス上がるかも
って思ったタイミングで
一つずつ組み替えていくっていうのが
やっぱり正しいというか、
大事な部分なのかなと思っていて。
やたらめったら
成社員比率を増やすとか、そういうわけでもないのかな。
そういうわけでもないですね。
だからまとめると、
例えば当初資金調達したときは
18ヶ月みたいな
ラーメンを想定しているが、
チャレンジが上手くいかなかったり、
もしくはやっぱり
計画と全然ずれて、
不足するかもしれないし、
多少の
自分たちが思っていた
結果が出ない、もうちょっと
チャレンジを続けないといけないとか、
そういったことは
ほとんど起こるので、
そうなったときに
変動費にしておくと、
本当にここがコントローラブルであるという。
主な固定費って人件費。
スタートアップの前は、
ソフトウェアを作っている会社が多いので
人があるんだけど、
あとはオフィスの家賃とかも固定費だよね。
そこをさやめにしておいて、
変動費として扱えるものは
全部変動費にしておくみたいな話だと思うんですよね。
そうすることによって、
冒頭でもお伝えした通り、
もうワンチャンチャレンジしたいから、
ランウェイを3ヶ月延ばさなければいけない。
じゃあどうする?といったときに、
自分の委託のコストを下げるとか、
そういったことが可能。
そういう打ち手が可能なわけですよね。
でも、固定、固定しちゃうと、
いや、人、クビにできないですみたいな。
よっぽどの会社潰れそうとかまでいかないと、
クビできないですよ。
エリ解雇とか、
そのレベルまでいかないといけないですよね。
そうですね。
例えば、投資先であった事例で言うと、
数千万上達した会社が、
事業が当初思ってたより伸びませんでした。
で、ピボットします。
残キャッシュ2千万です。
経営陣、創業メンバー2人プラス、
36:03
正社員が3人ぐらい。
あとは、アルバイトと業務委託でした。
ピボットするという意思決定をした瞬間に、
今やっている事業を畳みますということで、
アルバイトと業務委託の人は、
はい、この日まででごめんなさい。
っていう話をして、正社員も、
次にやることは決まっていないから、
正社員の人たちも、
このまま行くとランウェイ3ヶ月で終わっちゃう、
みたいな感じなんで、
次のチャレンジの時間がない。
よって正社員の人たちも、
すいません、こういう事情なんで、
転職の圧戦もするみたいな感じで、
社長頑張ってたんだけど。
杉山さん多分、
投資先のグループでその話出たんで、
どの会社かなんとなく分かると思うんですが、
歴史を洗っていた会社なんですけど、
でもすごくて、これはちょっといい話で、
やっぱり僕も投資先が多いんで、
投資先のFacebookグループとかでそういう話が出て、
そこの会社の社長から
ずっと話してて、
3人くらいの正社員の
次の就職先決めないといけないですよね、
みたいな話が出て、
本当に5人くらいのスタートアップ、
正社員と含めて5人くらいのスタートアップだから、
やっぱり、
チーズ兄貴の会社に転職してもらう方が、
フィットする確率が高いよねって言って、
僕も手伝うから、
その人たちの履歴書、
まだ決まってない人たちの履歴書をグループに挙げてもらって、
面談したい会社を募集したらいいんじゃない?
って話をして、
で、やったら、
手が上がったんだよね、結構ね。
そうですよね。
何人か手が上がって、
面談しますみたいな。
僕もたくさんの投資先があって、
コミュニティ作ってよかったなって思う部分でもあるんですけど、
でもそういう風に、
スタートアップだから、
やっぱり、
このまま正社員、
3人とか抱えながら、
3ヶ月で進駐するわけにもいかないので、
多分みんなにとっては
ハッピーじゃないから、
ここはもうしょうがなくすいませんって言って、
転職アクセスするところまでやりますって言って、
それで、
共同創業者2人だけ残って、
その後オフィスと全部解約して、
共同創業者2人だけ残って、
次のネットトランを考えるみたいな。
本当にそんな感じ。
2人に減ったんで、
ランウェイはかなり伸ばせているみたいな。
3グループだったのが、
多分10ヶ月ぐらいには
なっているんじゃないか。
その間に、
残りのキャッシュで、
検証できるところ、
新しいプランを検証し、
改めて資金調達するみたいな。
そうですね。
確かに。
そういうこともあるんですよ。
確かに。
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確かに。
これ極端だね。
正社員の人も辞めてもらわないと、
どうしようもない例なんですけど。
そうですね。
でもやっぱり、
究極そこまでいかない間で、
もう少し手を打ったりするんで、
やっぱり変動を
引かせておくといいんじゃないでしょうか。
そうですね。
なるべくリスクを減らしてというか、
仕事できるときにするみたいな感じです。
特に初期フェーズにおいてはそうなんです。
で、
上手くいってきて、
資金調達の額とかも増えたり、
売上が伸びてきたりして、
デフォルトで死なない。
例えば、売上がベースで、
毎月これぐらいあるから、
正社員どこまで増やしても大丈夫でしょ、
みたいな感じです。
あー、なるほど。
なんとなくこのレートまではいける。
ここまでだったらトントンだし、
みたいな最悪でも。
そうそうそうそう。
確かに減ってるけど、
最悪じゃあ業務委託の人を含めて、
そこ止めれば、
正社員今抱えてる人数だったら、
今のベースの毎月の売上でトントンだね、
みたいな感じだったら、
全然抱えておいていいわけじゃないですか。
あー、そっか。
だから、一応3足は永遠できるっていう。
そうそうそうそう。
それが一番わかりやすい考え方だと思うけどね。
うーん。
確かに確かに。
数百万売上出たんだったら、
数百万の範囲だったら、
正社員の方が毎月できるみたいな。
まあまあ言うんじゃないっていう。
ペライチンのときは、
わりとそれに近い考え方でやってたかな。
うーん。
シリーズAぐらいまでは別なんですけど、
なんか、
A行は、
わりとそんな感じ。
デフォルトで死なないぐらいまでしか、
正社員を増やさないとかっていうのをやってた。
でもこれも本当にケースバイケースで、
別に、
ちょっと一昔の、
SUSバブルのときとかもそうだけど、
売上のトップラインが伸びさえすれば
上達できるみたいな環境だったら、
どんどん正社員とって、
売上のトップラインをガンガン伸ばして、
上達するみたいなことをやってる時期は、
ペライチンはそうでもなかったけど、
あれもなんか、
状況次第じゃないっていう感じですね。
今は別に指標はそんなに良くないんで、
まあ、上達できないみたいなことも全然あるから、
やっぱり定期の増やし次は、
ちょっと多くの場合において、
注意が必要って感じです。
うーん。
そういう意味でも、
KPIとどこまでのKPIが達成されたら、
利益に、利益というか、
トントンになるのかみたいな、
なんかそういう目標設計みたいなのは、
大事かも。結構大事ですけど、
めちゃくちゃ大事です。
それが事業計画って呼ばれるものだと思っていて、
しかも事業計画って別にパターンじゃなくて、
いいわけですよね。
うんうんうん。
投資家に見せるときって、
指を渡らないといけないんで、
そうですね。
盛りすぎ注意だけど、
アップサイドこうありますっていうのを、
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投資家に示すっていうのはすごい大事なんですけど、
一方で、
別にそこそこのプランと、
一番良くないプランみたいなのも、
やっぱり経営者として考えておかないといけなくって、
実際は結構なんか、
そこそこだったりとか、
あんまり良くないプランの進行をしてしまうときがあるっていう感じです。
うんうんうん。
確かに確かに。
パターンのサイドとして。
このゲームめちゃめちゃ注意が必要で、
何度も言うんですけど、
投資家向けにやっている、
見せている事業計画を達成できることって
本当に少ない。
いろんな会社見てても。
夢を語る上で必要だけど、
実際そっちに確率がちょっと、
そっち目標として頑張るのは当然なんだけど、
行かないケースすごく多いんで、
それから焦ってもしょうがないんで、
経営者としてはやっぱり、
ちゃんとプランB、Cぐらいまでやったら良いよねと。
事業計画について。
うんうんうん。
こんなに売り上げなくても行かないかもしれないと。
そう思った時に、
このまま行くと、
ランメイがもともと18ヶ月設定したのか、
12ヶ月で
終わるかもしれないと。
じゃあ、
コアヘッドを引かしておいて、
この部分に関しては半年後にチェックして、
まだまだ時間かかりそうやなと思ったら、
コストを抑えながら、
ランメイ伸ばすみたいな、
調整ができると、
より、
この辺が、
いわゆる経営のスキルだと思うんですけどね。
うんうんうん。
確かに。
コアって感じでございます。
そうですね。
ありがとうございます。
勉強になります。
ということで、
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それでは、
杉山さんでした。
ありがとうございました。
