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はい、こんにちは、10X.fmです。
10X.fmは、10Xで働くメンバーが緩く話すポッドキャストです。
今回は、コーポレートや組織について深掘らせていただいている
ヤマダの部屋という企画の第3回を、私10XCFOのヤマダがポストでお送りしていきます。
1回目と2回目は社外のゲストを迎えてやったんですが、
今回は初めて10Xの社内メンバーをゲストでお呼びして、
いろいろとコーポレートの実態についてお話しできればなと思っています。
今日、2人ゲストを来ていただいてまして、
1人目がコーポレートオープス部の部長をやっていただいてます、
津田さんになります。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
ちょっと後で自己紹介していただきますが、
もう1名はコーポレートオペレーションズ部の中で
ローム担当をされている鏡谷さんになります。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
ということで、今日はロームという極めてマニアックなコンテンツにフォーカスを当てて、
でも非常に10Xとしてコーポレートの中でも重視しているロームという機能だと思うので、
その辺なぜフォーカスして取り組んでいるかとか、
どういうこだわりを持ってやっているかみたいなのをお話ししていければと思っています。
じゃあ早速なんですが、最初ちょっと自己紹介をお二人お願いしたくて、
過去どういうご経験されて今10Xに来ているかとか、
10Xの中で特に今どういう役割を担っているかみたいなあたりを
ちょっと軽くお話しいただければと思うので、
じゃあ津田さんからお願いできますか。
はい、コーポレートオペレーションズ部部長の津田です。
ちょっと花粉症的な何かで非常に鼻声なんですけど、
ちょっと聞き取りにくかったらすいません。
2021年の3月に10Xに入社しまして、もうすぐ丸2年という感じです。
10Xに入る前はコーポレート全般的なことを広く浅くいろいろやってまして、
ロームもそうですし人事もやってましたし、
なんか上司寸みたいなこととか事業推進とか、
本当に経理財務以外は大体全部やったことがあるっていう感じでやってました。
10X入ってからは2年前もっとかなり人数が少なくて、
私が入った頃は大体20名ぐらいだったんですけれども、
コーポレートをいい感じにしましょうみたいなミッションで入りまして、
いろいろやってチームを作り、
今はチームもかなり人数が増えてきたこともあって、
最近はプレイングよりもマネジメントが多いかなという感じで、
マネジメント業を一生懸命頑張っております。
はい、以上です。
お願いします。
とにかく守備範囲がやばいですね。
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ここまで守備できるんだみたいな感じですね。
やりないことはないって感じですね。
そういう気になれば営業もやります。
はい、頑張ります。
お願いします。
じゃあ、鏡谷さんお願いします。
はい、コーポレートオペレーションズの鏡谷です。
前職なんですけど、医療系の会社で約14年ですね。
実質14年ほどロームを担当してました。
その経験を生かして、
TENXでは社員の皆さんが長期的に安定して働ける環境、
例えば物理面のオフィスの環境整備といったことから、
規定や運用面の整備といった内部的なものも担当しています。
ちなみに私は来月でやっと1年、9月1日になります。
おめでとうございます。
鏡谷さん本当にロームのスペシャリストすぎて、
いろんなご経験とかいろんなケースを経験されているので、
基本ほぼ同時にないです。何が起こっても。
これはこのパターンですね、みたいな。
そうですか。そうやって見えると嬉しいです。
でもあれですか、その意味ではもともとは、
もう少し大きな会社でご経験をされてきて、
我々、こういうスタートアップみたいなのは初めてという感じですか。
初めてですね。
全職は最大1,000名まで。
その辺もまた後で違いとかお聞きできればと思いますが、
早速トピック1つ目からいかせていただいて、
TenXの中でロームを大事にしてるよね、みたいなときに、
とはいえそのロームがどういう環境に置かれているか、
みたいな部分って結構影響をしうるかなと思っていて、
その周りの環境とか会社の置かれた環境みたいなものが、
そのロームの視点で見たときに、どういうふうに影響を与えているのか。
それも踏まえて、今の時点でのTenXでローム体制整備するみたいなときに、
大事にしてることってこういうことだよね、みたいなあたりを
最初、最上段でお二人にお伺いできればと思いますが、
じゃあ津田さん、最初お願いできますか。
そうですね。これは、私も入社したとき20名ぐらいで、
今100名くらいになっているわけで、
2年で5倍になっているというところかもわかる通り、
従業員数を含めて変化がすごく大きいというところが一つあるかなと思います。
しかも、20名ぐらいのときに100名になったときに、
どんな人がいるかなんていうのは全然想像がつかないわけで、
100名に対して法令とかいろいろそういうものはある程度想像がつくものの、
どんな組織とかどんな文化になっているのかみたいなことはわからないから、
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わからないなりに予測をしながら、いろんなものが吸収できるように
整備していかなきゃいけないというところが一つ大きいかなというふうに思います。
そういうのがあるので、私20名ぐらいのときとかからやっていて、
ロームに限らず気をつけていることではあるんですけど、
一貫性というか、芯がぶれないということは非常に重要だと思っていて、
状況に対して柔軟に対応はするんですけど、
何でそれをやっているのかとか、どうして今その判断をしたのかというのが
常に説明が可能である状況というのは、ロームに限らずではありますけど、
結構気をつけています。
特にロームは日々の生活に非常に密着する分、
そのブレというものがすごく良い悪いというのが感じやすいし、
人によっても感じ方が違うし、
単に法令ですというのだけではなくて、
なぜそれをやるのかというところは結構気をつけているところかなと。
こんな硬い話でいいですか。
ちょっと後で具体的な時差勤務の事例が出てくるので、
その辺りで、なぜフレックスにしなかったのかみたいなのを含め、
具体例でご説明いただくのがいいかなと思ったんですけど、
確かにそうですよね。
今この瞬間いる社員の要望だけで制度設計しちゃうと、
多分後から入ってきた社員が全く違ったバックグラウンド、
もしくは今生活環境とか要望の人が来た時に、
じゃあそことどう整合性をとるんだっけとか、
何でもかんでも、とはいえ会社として
従業員フレンドリーにやるという部分もあれば、
事業を推進していくために必要な一定の要請の中で
組織をマネージしていくというバランスを取らなきゃいけないので、
結構僕も今振り返って、
当時津田さんがすごいこだわってたところとかって、
なんでここまでこだわっているのかなって、
若干思ったら困ったんですけど、
今振り返ってみればみたいなのがすごいありますね。
結構こううるさく言ってましたよね。
こううるさく言ってましたね。
だから未来どうなるかみたいな、
さっきおっしゃってた分からない。
20名の時の次の80名、100名どうなるか、
どんな人が来るか分からないけど、
一定こういうことあり得るよねっていう想像は
働かせながら、ちゃんとその幹がぶれないような
方針設計みたいなのをしてたみたいな、そんな感じ。
そうですね。
分かりました。
多分いろいろとご経験されているからこそ、
そういうことだと思うんですが、
逆にどうですか。
鏡谷さんとかは何を意識しているかとか、
普段から大事にしている部分とかあったりしますか。
そうですね。
さっき申し上げた通り、
会社の制度とかも導入するって話あったと思うんですけど、
やっぱり会社の制度っていうのは、
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私もネットとかで情報収集したりとか、
あとは他の社員の方、
全職で制度どういうものがあったかっていうのを
ちょこちょこ聞いてるんですけども、
やっぱり他社ではマッチするっていうのと、
10Xではマッチするっていうのはやっぱり違うので、
あくまで10Xにとって良いものであるかどうかっていうのを
精査するのを結構大事にしてまして、
例えば、去年積立休暇っていうのを導入したと思うんですけど、
これ何かっていうと、
休暇って法令で2年経つと残ってる休暇って消滅してしまうのが、
それを積立休暇として最大40日まで積立ることで、
それを例えば産休育休取得前後のサポートだったりとか、
あとは介護休業1週間以上取得する場合に使えたりとかって、
いろいろ使えるものを考えて設計をしてまして、
これ何でかっていうと、
やっぱり10Xって子育て世代にはすごい手厚いっていうのは
皆さんわかってると思うんですけど、
やっぱりそれ以外の方の施策っていうのが
かなり薄いなっていうのはちょっと入社から感じていたので、
それを総合的に対応できる設計として
こちらを作ったっていう経緯もあるので、
こういったことを精査して、
ちゃんと導入まで持っていくっていうのは大事にしてます。
ちなみにまさにおっしゃってた、
そういう子育て世代以外のメンバーの視点で見たときに、
施策が相対的に薄いみたいな話だと思うんですけど、
そういうところのまさにNXならではってことは、
結局それはNイコール1の社員が積み上がってきてると思うんですけど、
社員が何を考えているかとか、どういう環境にいるか、
どういう悩みがあるかみたいな部分って、
普段どうやってこう吸い上げてたりするんですか?
そうですね、後にお話すると思いますけど、
ロームチェックインのところで、
2人で出発したりとか、
あとはもう普段の雑談みたいな感じですね。
そこでやっぱりそこは気になるなっていう声は、
何人からも結構吸い上げてきたので、
そういうところですかね。
普段からコミュニケーション。
結構ね、うちはハイブリッドでかなりリモート寄りなので、
そういう意味ではなかなか対面でみたいな機会も多くないと思うんですけど、
そこはやっぱり意識的にリモートでもやってる感じなんですね。
そうですね、リモートでもそうですし、
やっぱり週1回出社するタイミングがあるので、
そこでは出社した人必ず全員に声かけようかなっていう感じで。
なるほどね。
確かに対面で話してる率でいくとかみたいなことは、
僕も圧倒的に多い気がします。
そこは意識してますね。
12:01
私もちょっと話しかけるようにしています。
ありがとうございます。
ちょっと派生トピック的にお伺いしたいのは、
やっぱり法令がロームってすごいキツキツな部分ってあるじゃないですか。
あとはやっぱりスタートアップなんで、
いろいろ自由に会社の状況に合わせて設計したいみたいな思いもある中で、
そこをどうバランス取るかみたいなのって、
常に出てき続ける一周だと思うんですけど、
ここは津田さん特にどう考えてるとか、
気をつけてることはありますか?
そうですね。
さまつなって言うとちょっと語弊がありますけども、
このようにしなければいけないっていう決まってるものと、
そうではないものっていうのは結構明確にロームの場合はあるので、
そこは一つ分けてます。
このようにしなければいけないって、
例えば育児救護の分割とかは、
当人が希望すれば受け付けなくてはいけないっていうものだったりとかするので、
そういったものに関しては法令に遵守するような形で、
もうやりますっていう感じでやってます。
それ以外の、例えば過重労働の抑制だったりだとか、
勤怠の管理とかみたいなそういうものっていうのは、
具体的に何をどうしなければいけないかみたいなものっていうのは、
決まってるわけではないんですよね。
そういうところに関しては、やっぱり法令の趣旨だったりとか、
社会的な要請っていうところから照らし合わせたときに、
本質的に何が求められているのかっていうことを結構意識しながら、
運用だったり適応するっていうのを考えてやってます。
やっぱりどちらかというと、こうあるべきみたいな施策レイヤーとかよりも、
もうちょっと上げるというか、抽象レイヤーで、
そもそもこの制度ってどういう狙いで設計されてるんだっけ。
なので、本質的に気をつけなきゃいけないのは、
こうならないことだよねみたいな。
そうです。例えば、果汁労働とかに関してで言うと、
やはり日本の社会っていうのが果汁労働がどうしても多いっていうことと、
その果汁労働が切れたことによって、
労働災害ですねっていうのが非常に多く起きてしまっていて、
有名な事件とかもいくつかありますけど、
とても悲しい事件なんかも起きてしまっているっていう、
その事実があるって、国としてもそういうようなことっていうのを
派生させたくないからこそ、
会社に対して安全配慮義務っていうのを
しっかりやってくださいねっていうのを求めてるっていう背景があるんですよね。
っていうのを抑えておくと、
やっぱり一番やらなきゃいけないことっていうのは、
労働時間をしっかり把握することであり、
把握した上で、その対策をどうするのかっていうのを考えることであるので、
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やっぱり労働時間を把握するっていうことが一丁目の一番地で、
そこだけはもう絶対に外しちゃいけないこと。
っていうのを抑えると、後の細かいところっていうのは、
その事実を捉えて、事実に応じて、
人柔軟に対応を考えるべきところであるので、
っていう感じで、本当に本質的にやらなきゃいけないことっていうのは、
ピンポイントのちっちゃいところだなっていうのがわかるかなというふうに思っています。
確かに、今の話聞いて思い出したのは、
労働法周りの話とかの歴史みたいなやつを、
津田さんがお勧めしてくれた本があって、
確かにそれを読んだ時に、
単純にアメリカは、
もうバンバン別に、
労働時間も自由だし、
雇用契約も自由だし、
むしろ、雇用される側も、
そういうのに逆にブロッカーになっていると、
自分の給与が上がりづらくなるから、
自由にしてくれみたいな感じだと思うんですけど、
日本は必ずしもそうなっていないっていうところだけ見たら、
いや、もっとITとかスタートアップにいるんだから、
自由にさせてくれみたいな、
単純な発想が出てきがちなんですけど、
いや、そうじゃなくて、
そもそも日本のローム制度にはこういう背景があって、
だからこう行き着いているっていう、
ちゃんとそれを理解した上で、
押さえていると見切りは外さないし、
今後もそういう制度がどんどん変わっていく可能性もあるときに、
こういう方向に変わっていくんじゃないかみたいなのも、
ずれずに抑えられる。
むっちゃありそうですね。
ありがとうございます。
では、ちょっと抽象的で難しい話が多かったので、
具体的な事例を少し2つぐらいそれぞれ掘れればと思うんですが、
最初ちょっと1つ目、
これは結構象徴的な事例だなと思っていて、
FLEXを入れたいみたいな話が出てきたときに、
最終的にいろいろ検討して、
今自作勤務って携帯を取っていると思うんですが、
TENXとしてなぜそういう風な、
そもそもどういう課題から始まった話なのかみたいな話と、
今それを踏まえてどういう制度で運用することになったか、
その背景みたいなあたりを、
これは津田さんがご担当をリードされていたので、
ご説明いただけばいいでしょうか。
はい。
当社はFLEXをまず導入していませんというのが前提で、
いわゆる時間勤務、定時制を基本としつつ、
自作勤務を組み合わせて、
柔軟な働き方を担保しますという形に結論付けましたというのが、
今から話そうとしていることです。
元々FLEXとかその話が出てきたのは、
やっぱり外から見たときに、
自由な働き方でも定時制よく分からない。
ソフトから見てもそうだし、
従業員からしても、
どこまでが自由で、
どういう働き方を自分が許可されていて、
どこに出るのかというのが、
ちょっとよく分からないということもあって、
18:00
改めて整理をしましょうというふうに思って、
という話になったのが一番最初の始まりです。
当初その話を聞いたときっていうのは、
実際今FLEXみたいなもんだしな、
みたいな感じで私もすごい思っていて、
FLEX入れるかみたいな感じで、
ちょっと実は調査を始めたっていうのが始まりではあります。
なんですけど、
FLEXの趣旨だったり、
10Xが今やろうとしていることからすると、
趣旨が合わないよねっていうふうになりまして、
具体的に言うと、
10Xは10時から17時の時間っていうのを、
集中時間帯っていう社内では言い方をしてますけど、
その時間っていうのは、
みんな勤務してるものだと期待していて、
その時間には声かけてもいいし、
ミーティングも空いてれば入れてもいいよねっていう、
そういう期待の中で勤務をしてるっていう実態があります。
その決まった時間にそこにいてほしいっていうのは、
10Xのバリューでいうと、
As One Teamっていうのがありますけど、
やっぱりチームとして仕事をするためには、
一定同期的なコミュニケーションが必要であり、
それは時間帯を指定した方が運用しやすいよねっていう、
チームとして仕事をするってことを担保しやすいよねっていう、
そういう背景があるから、
そういう運用をしてたわけなんですけれども、
ひるがえって、
FLEXっていう風な法令上の考え方を考えると、
そもそも時間を指定しなくて、
個人に、特にフルFLEXって言われてるものはですね、
個人にその材料を求めるっていうようなものなので、
その時間に働いてほしい、
同期的に働きたいっていう10Xの思いと、
法令上は時間を決めずに、
自分個人が全て決めていいよっていうものが、
矛盾してしまうわけなんですよね。
そこを運用でカバーするとか、
文化でカバーするっていう方法も、
正直あるなとは思ったんですけど、
これから社員数が増えていく中で、
法令と文化だとやっぱり法令の方が、
個人がそういう主張した時に、
どっちの方が主張が通るかっていうと、
やっぱり法令の方だと思っていて、
法令に反することっていうのは、
会社としても絶対できないし、
それこそコンプライアンスの話もあるので、
そういうことを考えた時に、
じゃあ文化でチームで担保しましょうよっていう、
リフェージスはないな、今のテンクスは、
っていうふうに思った時に、
フレックスじゃないよねっていうふうになった。
というのがフレックスじゃなくなった背景です。
ただ一方で、
そういう動機的な時間帯は取りたいんだけど、
じゃあ例えばお子さんが、
ちょっと熱出してお迎えに行けます、
みたいなものっていうのは、
もうそれは絶対にそういうものとして、
対応させてあげたいというか、
サポートしたいっていうのは、
会社の考えもあるので、
それをどういうふうに実現するかっていうと、
21:00
10時から17時の時間帯と働いているものとして期待して、
それ以外の時間帯に関しては自由に、
どの時間帯に働くかっていうのは、
過重労働とか深夜労働がいっぱいになるとか、
みたいにならない範囲の中で選んでもらうと。
例えばその10時から17時の間の時間の中で、
何か突発的にとか、
いろんな事情で家庭の授業等で、
抜けなきゃいけない時っていうのは、
なぜその時間帯を指定しているかというと、
As One Teamで働くっていうことが担保されるためなので、
As One Teamが担保されればいいわけなので、
チームの人たちにしっかりそのことを伝えてもらって、
抜けるっていうことを言ってもらう。
そうすればAs One Teamで働くっていうものと、
自由な働き方っていうのを同期できるんじゃないか。
逆にフレックスにしないほうが、
意図が伝わりやすいし、運用しやすいなっていう風になって、
そういう風な働き方。
時間勤務を基本としつつも、
それ以外の時間を自由にしつつ、
仲の良い時はしっかり周りにコミュニケーションを取ってもらうっていう風に、
設計としては落ち着いたっていう、
そんな感じで今も運用をしております。
そうですよね。
だからやっぱり今のお話聞いてると、
一番分かりやすく、
世の中の人が理解しやすいフレックスっていう制度、
っていう判断もあったんだけど、
結局はそれが、
我々が会社として求めている働き方と、
結構根本的にそのところでのズレがある。
そのギャップを運用とか文化とかで、
もしくは社内規定とかで担保しようとしても、
やっぱりフレックスってものが前面に出ていくと、
それを前提にみんなやっぱり動いちゃう部分があるので、
やっぱりその高いレイヤー、
つまりどちらかというと憲法とかに近いレイヤーだと思うんですけど、
そういう高いレイヤーのものは、
やっぱりしっかり本質的な価値が伝わる形で、
本質的な価値、考え方が合ってるような形で設計しに行ったっていうことだと今、
理解をしましたし、
確かにどんどん新しいメンバーが入ってくる時に、
逆にこの制度の中でだったら、
自由にやっていいよって言われる方がいい、
なんかよくわかんないけど、
これはやっていいのかやっちゃいけないのかわからないって思うのでも、
本人が自分らしい働き方を見つけられると思うので、
そういう意味でもあんまり広げすぎないみたいなのは、
なんでもかんでも自由にすぎないみたいなのは、
すごい良いアプローチだったのかなっていう話を聞いていましたね。
ちなみにあれじゃないですか、
同時に裁量労働とか管理監督者とかも、
同時というか前後かもしれないですけど、
特に裁量労働もあるですかね、
この辺ってどういうふうに整理したかとかってありますか?
裁量労働に関しては、
社内で言うと東急ですね、
管理監督者もそうですけれども、
上の方の人たちに対して入れているのと、
裁量労働は職種型の専門型の方を入れているので、
24:02
一部の職種に限定して入れているという、
全社で通用しないようとしたとしても、
上の方の東急の人っていうのはですね、
やはりそういうチームで働くっていうことも含めて、
アウトプットとして求められているし、
そこに対してフィードバックがかかるような、
制度設計にもなっているっていうところなので、
裁量労働に関しては、
上の方の東急の人っていうのはですね、
やはりそういうチームで働くっていうことも含めて、
アウトプットとして求められているし、
全社で通用しないようにするっていうところなので、
変な話、例えばソフトウェアエンジニアとして、
コードだけ書いていればいいでしょ。
チームではコラボレーションしません。
みたいなのが仮にいるんですけど、
いたとしてそういう人っていうのは、
社内でも評価されないし、
評価されないっていうことは裁量労働の適用にもならない、
っていうようなそういう形で、
そういう県政がですね、
うまく働くような形で、
今のところ制度上設計がされているっていうのがあります。
特にプロダクト開発をする人の職種 上の特性みたいなところを活かし
つつも そういったチームで働く っていうところに対して 一定の
牽制がかかるような 一定上の等級 の人たち そこが許可されるような
人たちだけに適用するっていう 形で 比較的限定的な形で適用して
るっていうのが サイログラフの 場合はそういうふうにやっています
サイログラフの場合はそういう ふうにやっています
そういう意味では 特許に応じて サイログラフの適用対象の人と
そうでない人を分けていくっていう イメージですね
そうです
なるほど 分かりました クリアです ありがとうございます ぜひ次の
事例に移らせていただいて 川見 谷さんのほうに これお伺いしたいん
ですが ロームチェックインを まさに入れられたと思うんで 結構
これはすごいいろんな現状把握 とかに非常に役立ってると思う
やっぱり我々も急成長する中で 結構事業が急激に成長すると そこ
に対応してる従業員の負荷が急激 に増えたりみたいなことは やっぱり
どうしても避けられないという ふうにもある中で 結構比較的 そこを
うまくマネージし続けてきている なという印象はあって まさに100
名ぐらいになってきてますけど そんなに皆さんが極端に体調を
崩したりとかっていうのは そんなに 多く見られないと思うし むしろ
社員の方が安心 安全 安定して 働けるようにっていう環境ができ
てる要因があるなとは思うんですが この辺り どういうふうにローム
チェックインを導入していった かとか 実際それがどう成果につなが
っているかあたり ぜひお話しい ただければと思います
はい まずロームチェックイン とは何かっていうことなんですけ
ども 毎月の社員の残業推移を見て 例えばメンバーの人は残業30時間
以上が2ヶ月続くといった一定の 基準にあたる人にヒアリングを
27:02
して状況を把握してローム管理 にフィードバックをかけています
これの30時間っていうのは一応 10X ではこれを超えると忙しいという
基準ということで30時間ということ を定めてます これは私ともう一人
ローム担当者がおりまして 2名の 体制で行っているんですけども
例えば毎月チェックイン対象っていう 方はやっぱりどうしても出てきて
しまうんですけど その人に関して はもう一人の担当者と交互にヒアリング
することで違う目線で気づきがない かっていうことをお話しさせて
もらっています ロームチェックイン をやっている
中で特に気をつけていることが 3つあるんですけども まず一つ目
なんですが現状をできるだけ正確 にキャッチするっていうのがすごく
重要なので 初めての方に関して はなぜこのロームチェックイン
をするかっていう目的を必ず説明 して あとは残業時間が多いから
これ直してくださいとか あとは ここで本音いっちゃったら評価
に響くんじゃないかっていうような フィルターをできるだけ取り除く
ようにお話をしています あとは 業務とは関係のない斜めの関係
だからっていうことで雑談とかを 結構交えてリラックスをしていただ
いた状態で本音ベースで話して もらう場を作りを心掛けています
もう一つポイントとしては 事前 に対象者にお話を聞く前に情緒
からも状況のヒアリングを実施 しています それでまずは客観的な
視点を持ってからヒアリングに 臨んでいます あとは業務の状況
とかプライベートの状況とか あとは自分自身が何を感じてる
かっていうのをセクションごと に区切って聞くことで 個人特有
のことだけじゃなくて あと状況 とか環境とかによるものを聞いて
ローム管理にフィードバックを しております あともう一つなんですけ
ども チェックインで話したことが 誰かに変なふうに伝わるのでは
っていうふうに思われる方もいる と思うので そこは必要な範囲で
しか共有はしませんっていうこと を必ずお伝えしております
気を大事にしてることというか 気をつけてることは以上ですね
これさらっとおっしゃってます けど 純粋に僕はすごいなと最初
やられてるときに思って 結構 境外化するケースが圧倒的に多い
と思うんですよね 残業多いから じゃあ一応ローム話し回すみたいな
で 大丈夫ですって言って終わる もしくはすごいイシューが出て
きちゃって 不満とかがバーッて 出てきて 逆にじゃあそれどうすん
だっけっていう話になっちゃう みたいな意味で すごい良い意味
で客観性とかも保ちながら 本質 的にフィードバック 改善につなげ
30:00
ていくようなきっかけを作れてる なっていうのを最初感じたんです
けど そのあれなんですね やっぱり それを実現できてるのはおっしゃ
ってた三つのような三つの視点 があるからっていう話だと思うん
ですけど それぞれどうしてそういう ふうにされようと思ったかって
これ結構あれですか お自身の経験 から来てるんですか
こういうような
そういう要素を気にしてる
そうですね やっぱり本音ベース を引き出すっていうのがすごく
一番重要かなと思ってるので あとは やっぱりローム担当 特に人事担当
とかいうと すごく固いイメージ とか見舞えられちゃうんですよね
こんなこと言ったら上の人にこう 報告されちゃう
そう そう そう 持たせちゃうとか っていうのはやっぱ長年経験して
みてすごく感じてることなので そうじゃないんだよっていうのを
雰囲気とかそういうのでしゃべ ってもらうためにアピールしてる
っていうのは割と心がけてるところ ですかね
なるほど その何か心的安全性とか 何でも話しやすい環境を作るみたい
なのはすごい必要性理解できたん ですけど 現状理解を正確にする
ために結構事前に確かおっしゃる とおり すごいインプットされてる
じゃないですか 今どういう業務 内容をやっててとか 実際過去から
の環境時間推移みたいなとか この 辺って何かやっぱりあれなんですか
何も準備しないで話し聞くのとは だいぶディスカッションの深さ
とかが変わってくるって感じなん ですか
違いますね 例えば近代の出勤簿 を見ると ものすごい朝早く稼働
して 7時から9時は空いてって休憩 を送ってて また9時から夕方まで
やって 夕方から夜まで休憩して 夜からまた稼働するっていうの
を見たときには 多分これお子さん 対応してるんだなみたいな感じ
で いろいろそこの話をしたりとか して そこからこれがこうで大変
なんですよみたいな感じのこと を聞き出してたりはしてますね
なるほど 今の話を聞いて あれ ですよね 必ずしも本人が自覚的
じゃないものも含めて やっぱり 聞き出していったり 逆にそれを
通して議論を通して認知してもらう みたいなのもすごい大事なんですか
ね そうですね
なんか大丈夫だと思ってて急に ガタガタ来ちゃうみたいなこと
もあるじゃないですか そうですね やっぱり話をしてて
そこを気づいた方は数名いました ね
なるほど 実はみたいな 実はそうだったんだみたいな
実はこういうことがストレスになって 不快になってましたみたいなもん
あとはなんでこんなに残業が多い かっていうと あんまり時間を気にせずに働いて
33:03
たんだっていうことに気づいたり とか 他に趣味がないから じゃあ
趣味を持とうかっていう話になって きたりとか
すごいですね もはやなんかパーソナル アドバイザーみたいな
そういうような話も出てきたり してましたね
なるほど でもなんかあれですね 今話聞いてると さっき津田さん
おっしゃってた まずはちゃんと 勤怠の実態をつける
ところを確保しようみたいなのも すごい行きますよね 正しく勤怠
つけてくれたら 別に残業代を払わないとか そういう
のも元であるんですけど それ以外の面でもやっぱり実態
をまず理解することの重要性っていう のはすごいありますよね
はい
常にカラーみたいな人さんがKPI として追いかけ続けるみたいで
非常に高い水準になってきてる ので そういうとこもゲームをでき
ているのは素晴らしいなと思います し 今 全体でゲーム話聞いて思った
のは 私もそうですし 他の経営メンバー とかもそうだと思うんですけど
安心して授業でアクセルが踏める のは こういうカラーみたいな人
さんとか須田さんみたいな方が ROAMとかちゃんと見てくれてるよね
みたいな 安心感があるんで 本当に ヤバかったら 多分アラートがちゃん
と上がるっていう前提で 逆に今 ここは授業で踏ん張らなきゃいけない
から じゃあもう一気で踏ん張ろう みたいな この前も結構土日返上
ねみたいなのが一週間ありました けど ああいうときもちゃんと須田
さんとか神田さんは連続勤務とか それぞれちゃんとチェックをして
くれてる安心感があるんで やっぱり 会社の中でアクセルが踏めるのは
いいブレーキを持ってるのを知ってる からみたいな そんな感じを今 すごい
話してて感じました 引き続き良い ブレーキの提供をお願いします
頑張ります
ちょっと時間も30分くらい過ぎた ので 最後 じゃあ一言 ぜひ今後の
意気込みとか 特にローム面でどういう ふうなことを実現していきたい
かみたいなのがあればいただいて この回を締めたいと思うので じゃあ
これも須田さん 神田さんの順番 でお願いできますでしょうか
はい ローム面 そうですね ローム の話しつつ ローム以外もそうなんですけど
なんか みんながいい感じっていう のが やっぱりいいと思っていて
そこは特にロームの面だと働き 方とか そういうところにすごく
現れて 分かりやすく 何かいい感じ っていうのは現れやすいところ
だと思うので 難しい話とかしました けど 何かみんなが楽しくいい感じ
っていうのを実現できるために ちょっといい感じのものを作って
いけたらなって すごい最後 ふわっとしてますけど
いい感じのネアンスが大事ですね
いい感じの楽しく みんな楽し ければいいっていい感じだったら
36:02
いいんだと思うんですよね
このですね 絶妙なバランスが この絶妙なバランスは素晴らしい
ですよ 精度とか超カチッとしてる けど
そうですね いや 難しいこと意識 してしんどいじゃないですか
だから みんなは何かいい感じだと いいなと思ってます
なるほどね 須田さんのいい感じ センサーがちゃんと反応し続ける
はい じゃあ いい感じ目指していき ましょう
はい
いい感じのカービィ大さんはどう でしょう
私もほんとざっくりなんですけど 本当に 社員の皆さんがですね 働き
やすい環境で 健康で とにかく ずっと健康で楽しく 長くTenXで働いて
もらうっていうのが私の願いなので 困ったことが気軽に相談できる
ロームを目指していきたいなと思 ってます
素晴らしいですね こういう会社 を一緒に作っていけることはすごい
楽しい子だと思いますし そういう のに共感してくれる コーポレート
だけじゃなくて 会社全体のメンバー が増えていくと またいい感じの
雰囲気が良くなっていくと思う ので ぜひ今後もやっていきましょう
はい すみません じゃあお時間 ありがとうございました じゃあ
今日はこちらで終わらせていただきます
ありがとうございます
ありがとうございました
ありがとうございました
