IT業界の現状と出社回帰（RTO）がもたらす衝撃
- あの、日本のITエンジニアの女性比率って、OEC記名国中で最下位レベルだってご存知でしたか?
- へー、これかなり衝撃的なデータですよね。
- そうなんですよ。しかも今、パンデミックが落ち着いてきて、いわゆる出社回帰、RTOなんて呼ばれますけど、
これをきっかけに、女性IT人材の実に3人に1人が離職を考えているらしいんです。
- 3人に1人ですか?経営人からすれば、ちょっと背筋が凍るような数字ですね。
- えー、経営側としては、まあ、そろそろ通常運転に戻そうかなーくらいの感覚だったかもしれないんですが、
とんでもない地雷を踏んでしまったわけです。
- 確かに。
- というわけで、今回の深振りのは、この出社回帰の衝撃を入り口にしてですね、
IT業界を中心とした、現代の事業生産性と、従業員のQOL、つまり生活の質ですね。
そして、経営者たちの本音と決断、これについて徹底的に解剖していきたいと思います。
- はい。今回用意していただいたソース資料も本当に多岐に渡っていて、かなり生々しい内容が多いですよね。
- そうですね。メルカリとかサイボーズ、SCSK、NTT、あとはスマートHRといった業界トップ企業のレポートとかですね。
それに加えて、SESって呼ばれる客先常駐型開発の経営者の本音とか、
あとは日本ディープラーニング協会による女性エンジニアのリスキリング事例、
さらには日本デザインの出社回帰に関する意識調査データまでたっぷりスタックしてあります。
- これだけ揃うと、いろいろな角度から見えてきそうですね。
- はい。今回のミッションなんですけど、単なる従業員に優しい会社になりましょうとか、
福利構成って大事だよね、みたいな表面的な話をするつもりはありません。
- なるほど。もっと構造的な部分に切り込むわけですね。
- その通りです。
従業員のQOL向上がいかにして離職率を下げて、
事業生産性を爆発的に高める最強の経営戦略になっているのか、
この複雑なテーマを今聞いてくださっている皆さんと一緒に紐解いていきましょう。
- はい。よろしくお願いします。
子育て世代の「コントロール権喪失」と産業構造の壁
この問題って一見すると経営人対現場みたいな対立構造に見えがちじゃないですか。
- ええ。よくある構図ですよね。
- でもこれをより大きな視点、全体像と結びつけて考えてみると、
単なる通勤の面倒くささみたいなレベルの話ではないことが見えてくるんです。
- と言いますと?
- 先ほど紹介していただいた日本デザインの調査データですが、
子育て世代全体で見ても実に67.2%が出社回帰を機に転職を検討したと答えているんですよね。
- 67%って異常な数字ですよね。半分以上ですよ。
- ええ。経営側はよくオフィスに集まることでコミュニケーションが活性化して生産性が上がるなんて言いますが、
現場との温度差がすさまじいんです。
- まあアナロジーとして考えるなら、これってあれですよね。
一度ビュッフェの自由さを存分に味わった人たちにですね、
今日からまた全員同じ定食メニューね、食べる時間も席も指定しますよって強制するようなものじゃないですか。
- ああ、そのビュッフェの例え非常に適応していますね。
ただ実態はもっと切実なんですよ。
- 切実ですか。
- はい。リモートワークが多い子育て世代の人たちって、
仕事と育児のギリギリのバランスを文字通り綱渡りだと思っていたんです。
- ああ、なるほど。
- 家事の合間に行動を書いて、夕方にちょっと中抜けして保育園のお迎えに行って、
子供が寝た後に残りのタスクを片付けるみたいな。
- つまりパズルのように1日のスケジュールを組み立てて、なんとか成立させていたと。
- そうです。でもそこに突然出社が強制されると、
通勤に往復で2時間とか奪われてしまうわけですよね。
- はいはい。
- そうなるとその分単位のタイムスケジュールが完全に崩壊してしまうんです。
彼ら彼女が奪われたのは単なる時間ではなくて、生活へのコントロール権なんですよ。
- 生活へのコントロール権。
- ええ。自分の人生を自分で運転できなくなることへの絶望感と言ってもいいかもしれません。
だからこそ皆さん転職を考えるわけです。
- なるほど。親たちが求めているのって絶対完全リモートがいいってわけじゃなくて、
臨機応変に働く場所を選べるハイブリッドな柔軟性なんですよね。
- 全くその通りです。
- いや、コントロール権を奪われる絶望感って聞くと、辞めるって選択肢が出るのも納得なんですが、
ただこの絶望をさらに掘り下げていくと、IT業界ならではの強固なビジネスモデルの壁にぶつかるんですよね。
- ここからが経営者の本音と結びついてくる非常に残酷な部分です。
- はい。資料によると、育休とか柔軟な働き方が取れるかどうかは、所属している会社の契約形態によってものすごい格差があるそうなんです。
- いわゆる自社で開発を行う元受け企業なのか、それともクライアント先にエンジニアを派遣するSES企業なのかという違いですね。
- そうです。年収500万円以下の層と1000万円以上の層では、育休取得に対する心理的なハードルに、なんと最大8.8倍もの格差があるんです。
- 8.8倍ですか。それはすまましいですね。
- 特にSES業界が抱える構造的な問題は深刻でして、今回、ヘイデイというSES企業の代表が経営者としての生々しい本音を語っている資料があるんですが、これがもう本当に胸に刺さりました。
- SESというビジネスモデルは、本質的にエンジニアの稼働時間をクライアントに提供して利益を得る労働集約型の構造ですからね。
- そうなんですよ。だからエンジニアが現場を離脱すると、即座に売上ダムに直結してしまう。
- ええ。
- ヘイデイの代表も、産休とか育休に伴うコストやリスクを会社が引き受けるか、それともエンジニア個人に押し付けるかの二択を迫られると明言しています。
- エンジニアが休めばクライアントとの契約が切れますし、復帰してもすぐに次の案件が見つかるとは限らないですからね。
- そうなんです。待機期間中の給与負担なんかを考えると、規模の小さなSES企業にとってはもう会社が傾きかねない死活問題なんですよ。
- だからこそ、運用上の無言の圧力で育休を断念させたり、復職時に元の案件はないから自分で営業して、なんて突き放す会社が実在してしまうわけですよ。
- つまり、経営者がただ冷酷なわけじゃなくて、ビジネスモデルの構造的な欠陥が引き犯している悲劇なんですよね。
- ええ。ここで非常に興味深いのは、会社側がこれをどう捉えるかなんです。さらに、IT業界特有の技術の進化スピードが追い打ちをかけますから。
IT業界特有の技術的焦燥感とリスキリングの重要性
- ああ、そうですよね。日本ディープラーニング協会のインタビュー記事で、ニューロマジック社のフロントエンドエンジニア、稲垣さんの事例がありましたけど。
- はい。
- 女性エンジニアの75%が、復職時に新しい言語やツールについていけるかっていう技術ブランクへの恐怖を感じているらしいんです。これ、男性の2.4倍ですよ。
- IT業界の変化は本当にすごいですから。たった1年休んだだけでも開発環境が完全にクラウドネイティブに移行していたり、今ならAIが自動でコードを書くのが当たり前になっていたり。
- いや、恐ろしいですね。IT業界で1年休むのって、高速で動くランニングマシンから一度降りるようなものじゃないですか。
- ええ、まさに。
- 次に踊ろうとした時には、マシンの速度が倍になっていて、乗った瞬間に振り落とされる恐怖があるっていう。
- しかも休んでいる間に、そのマシンの部品自体が全く別の新しいパーツにごそっと組み替えられているような感覚ですよね。
- 本当にそうですよね。だから稲垣さんは、1年間の育休中にマナビDXクエストっていうプログラムに参加してレスキュリングを行ったわけです。
- ブランクを埋めるどころか、キャリアのバージョンアップを図ったんですね。素晴らしいです。
- でも、これって個人の超人的な努力じゃないですか。構造的な問題がある中で、企業側は本当にこの問題を解決できるんでしょうか。
先進企業に見る戦略的人事制度：QOLを投資と捉える経営
- そこが経営が試されている最大の転換点なんです。
ライフイベントを単なるコストとみなすか、それとも優秀な人材を引き止めるための投資とみなすか。
- 投資ですか?
- ええ。ここからが本当に面白いところなんですが、高い離職率の危機に直面したトップ企業たちは、自社の精度を一度根底から破壊しているんです。
- ああ、細胞図とかですね。
- はい。そして、個人のQOLに徹底的に寄り添うことで、逆に事業生産性をV字回復させています。
- 細胞図って過去には離職率が28%もあったんですよね。それを4%まで激減させた。
- 青野社長の100人いれば100通りの人事制度という理念ですね。育児分休暇制度なんて、一度退職しても6年間は復職できる仕組みですから。
- 会社が個人を枠にはめるんじゃなくて、個人の人生の物語の境界線の方に会社を合わせるという設計ですよね。メルカリのマーシーボックスも圧倒的でした。
- ええ。産休に苦休中の給与を100%保証するとかですね。
- そうなんです。認可外保育園に月10万円の補助を出したり、上限200万円の卵子凍結費用の補助まであるスマートHRも独自の出産出勤10万円を用意しています。
- もちろん、メルカリやスマートHRは高利益率な自社プロダクトがあるからこそ、これだけ潤沢な投資ができるという資本力の差はあります。
- まあ、確かにそうですね。でも、ちょっと意地悪な質問をさせてください。
- はい、何でしょう。
- 100人100通りの働き方なんて、経営側からすればカオスになりませんか?全員がバラバラに動いて、どうやって生産性を維持して利益を出しているんでしょうか?
- 非常に鋭い質問です。優しい制度って舐めぬるい会社と誤解されがちなんですが、実態は全く逆なんですよ。
- 逆というと?
- 彼らがやっているのは、社員が自律的に最高のパフォーマンスを発揮するための強靭なインフラ整備なんです。
- インフラ整備?
- はい。100通りの働き方を許容するには、それを裏で支える圧倒的な情報の透明性と非同期コミュニケーションの仕組みが絶対条件になります。
- なるほど。誰かがいつ休んでもプロジェクトが止まらないように、プロセスが可視化されている必要があるんですね?
- その通りです。つまり、制度をカオスにしないために、マネジメントのレベルを極限まで引き上げているんです。
- 制度を緩く見せて、裏のオペレーションはめちゃくちゃ洗練されているわけですね?
- ええ。結果として採用コストが下がり、ノウハウが蓄積され、生産性が不利で上がっていく。経営陣は冷徹にROI、つまり投資対効果を計算しているんです。
「しわ寄せ」問題の解消と組織のレジリエンス構築
- なるほど。ただ、経営陣がいくら制度は整えても、現場で絶対に避けられない摩擦ってありますよね?
- ああ、いわゆる子持ち様批判と呼ばれるような問題ですね。
- そうです。育児支援が引き起こす独身社員や子供のいない社員へのシワ寄せです。
- これを放置すると、休む人の権利ばかり主張されて、穴埋めをする人が葬られず、いずれ組織は崩壊しますからね。
- そこで先進企業が導入しているのが応援手当なんです。
- 応援手当ですか?
- ええ。三井住友会商とか札幌ビール、宝富なんかで、カワーした同僚へ最大10万円程度の一致金を支給する仕組みです。
- 先進的な感謝にとどめず、経済的なインセンティブとして再配分しているんですね?
- これ、スポーツに例えると、スター選手が怪我でベンチに下がった時に、代わりに出た控選手には監督がサンキューって言うだけじゃなくて、ちゃんとMVPボーナスを渡すべきだって話ですよね?
- まさにその通りです。そしてそれを記事会ではなくシステムに落とし込んでいるのがスマートHRの取り組みですね。
- そうなんです。スマートHRは会議の録画とかドキュメント共有はもちろん、モブプログラミングを導入して業務の非俗人化を徹底しています。
- つまりその人にしかわからないコードを作らないということですね?
- ええ。誰が休んでも回る仕組みがあるから、子育て中かどうかに関わらず、ゼレインが休みたいときに休めるフラットな文化ができるんです。
- これは一つ非常に重要な問いを私たちに投げかけていますね。本当の意味での組織の回復力、レジリエンスとは何かということです。
- レジリエンス。
- はい。SCSKやNTTグループのアプローチもそうですが、一部の人間を特別扱いするのではなく、お互い様を金銭的にもシステム的にも包下われる形にデザインする。
- SCSKは残業時間を激減させて離職率を3.6%にしましたし、NTTは男性域級を必須化してVRで育児中の目線を体験させてフード改革をしていますよね。
- ええ。誰かが休んでもカバーしあえる生態系を作ること。それこそが将来誰かが病気になったときや、親の介護が必要になったときにも生産性を維持できる最大の防御策なんです。
結論：事業生産性と従業員のQOLは完全に一致する
- いやあ、点と点が繋がりました。つまり、事業生産性と従業員のQOLってトレードオフなんかじゃなくて、完全に一致しているってことですね。
- その通りです。会社に個人の人生を合わせさせる時代は終わりました。これからは、個人の人生というポートフォリオの一部として、いかに会社を機能させるかをデザインできる経営者だけが生き残っていくんです。
- 目に見える数字だけじゃなくて、従業員のコントロール権とか、現場の不公平感っていう目に見えない部分を健康に保つことが一番のエネルギー源になるんですね。
- ええ。経営者の本気度が試される時代です。
- さて、今日お聞きの皆さんに最後に一つお聞きしたいことがあります。もし、あなたの人生という大きな物語の中で、今の仕事がほんの一部に過ぎないとしたら、
- はい。
- 明日、あなたは自分の働き方、そして隣で働く同僚への接し方をどう変えてみますか。その少しの視点の変化が、あなた自身の人生を豊かにする第一歩になるかもしれません。
- 非常に深く考えさせられるといいですね。
- というわけで、今回の深堀りはここまでです。また次回、複雑なテーマを一緒に紐解いていきましょう。お聞きいただきありがとうございました。
- ありがとうございました。
