NPOの脆弱性と本日のミッション
- いつも情報をアップデートしているリスナーのあなたに、ちょっと想像してみて欲しいんですが、40年の歴史があって、地域からすごく愛されていて、現場を支える情熱的なボランティアがなんと200人もいる。
- すごい数ですよね、200人。
- そうなんですよ。こういう素晴らしい理念と無料の労働力に支えられた組織って、普通に考えたら大成功している理想系じゃないですか。
- 型から見れば間違いなくそう見えますね。
- なのに、現実には毎年300万円もの赤字を垂れ流して、組織崩壊の危機に瀕していたんです。
- なかなかショッキングな事例からのスタートですね。
- ええ。今日は、なぜ、情熱だけで組織を回すことが、ある意味で最悪のビジネスモデルになり得るのか、そしてそれをどう乗り越えるのかという深掘りをしていきます。
- 社会課題を解決しようとする組織、特にNPOや子どもの居場所づくりにおいて、この情熱の搾取というか、善意による組織の機能不全は驚くほど共通してみられる現象なんですよ。
- そこで今日、私たちの手元にはいくつか資料があります。
Save the Children JapanのNPO組織基盤強化事例集、子どもの居場所づくりに関する詳細な調査研究、そしてプレーワークの専門性に関する論文などですね。
- はい。どれも現場の生々しい葛藤が詰まった資料ばかりです。
- これらを読み解きながら、今回のミッションはズバリ2つです。
まず、運営体制の脆弱性を克服する具体的な戦略を提示すること。
そして2つ目が、新規スタッフがその複雑な組織運営を学ぶための実践的な研修計画を提案することです。
さあ、ここから紐解いていきましょう。
- よろしくお願いします。
フラットな組織の罠と運営体制の強化
まず、先ほどの赤字を垂れ流していたという組織ですが、これは資料にあるプレーパーク世田谷の事例ですよね。
- はい、そうです。
- 彼らだけでなく、震災復興で急拡大したビエンズ・フクシナという団体も同様の壁にぶつかっていました。
これらに共通しているのは、組織が成長期に陥る、いわゆるフラットな組織の罠なんです。
- フラットな組織って一見すごく風通しが良くて、現代的な響きがありますよね。
でも、資料を読んでその恐ろしさが分かりました。
- と言いますと?
- ビエンズ・フクシマの場合、スタッフ間の対等な関係性を重んじるあまり、自分の担当事業以外には口出ししないという、なんか不可侵条約みたいなものができてしまっていたんですよね。
- ええ、その通りです。その結果何が起きるか。組織全体として重要な意思決定をしなければならない時に、誰も最終的な責任を取ろうとしなくなるんです。
- これちょっと私なりの例えなんですが、全員がボーカルをやりたがるバンドみたいなものですよね。
- バンドですか?
- はい。みんな曲は作れるし歌えるんだけど、いざライブのセットリストを決める人がいないから、ステージで誰も身動きが取れなくなるみたいな。
- ああ、なるほど。あるいはコンピューターのネットワークで言えば、全員で合意形成しようとする通信が多すぎて、トラフィックがパンクしてフリーズしてしまう状態ですね。
- まさにそれです。全員で決めようとする仕組み自体が意思決定のボトルネックになっていたわけです。
- 誰もが当事者意識を持っているがゆえに、全体を俯瞰して何かを捨てるという痛みを伴う決断ができなくなる。そこで彼らが取った具体的な戦略は、外部を入れた組織診断でした。
- でも、ただ診断シートに答えるだけじゃ組織は変わらないじゃないですか。具体的にどうやってそのフリーズ状態から抜け出したんでしょうか。
- 重要なのは、スタッフ全員で弱みを客観的な数値として把握した後、5人のコアメンバーによるチームとしてのリーダーシップ体制を構築した点です。
- チームとしてのリーダーシップ。
- はい。単に仲良しグループを作ったわけではなくて、この領域の最終決定権は誰々、全体の予算配分は誰々というように、フラットな関係性の中に明確な裁量権の境界線を引いたんです。
- 無限の話し合いループを断ち切るための、いわばサーキットブレーカーを入れたわけですね。
- ええ。これはプレイパーク・セタガヤの事例も同じ構造です。
彼らは曖昧だった事務局機能を解体して、資金調達、広報、実務と役割ごとのチーム体制を持つ明確な事務局を設置しました。
- つまり、現場で子供と接するプロと、組織の裏側でガバナンスを利かせる経営のプロを完全に分業させたということですね。
- その通りです。リスナーのあなた自身の職場でも、良かれと思ってフラットにしている部分が、実は意思決定のボトルネックになっていませんか、という問いかけにもなりますね。
- 確かに。明確な組織図や機能文化をデザインすることが、結果的にスタッフを守るんですね。
現場スタッフの高度な要求と負担軽減策
- さて、これで組織としてのうちの問題は解決策が見えました。
- はい。
- でも、私が今回一番頭を抱えたのはここからなんです。
体制が整ったところで、じゃあ現場のスタッフには何が求められているのか、ここが本当に面白いんですよ。
- 現場スタッフ、特に遊び場におけるプレイワーカーたちの業務ですね。
- ええ。資料の中で、スタッフが現場でリスクとハザードを瞬時に切り分けているという記述がありましたよね。
- 都市公園のガイドラインに関する部分ですね。
- 私の理解だと、リスクっていうのは高い木に登るとか、子供が自分で予測可能で成長につながる危険。
対してハザードは腐った枝みたいに、ただ事故に直結する予測不可能な危険。
- 完璧な理解です。
- スタッフはリスクは残しつつ、命に関わるハザードだけを静かに取り除いているんですよね。
- ええ。現場のスタッフは常に数十人の子供の動線や環境の変化、起労動までをリアルタイムで計算しています。
常に脳のメモリーを限界まで消費している極めて高度な情報処理です。
- それだけでもものすごい職人技なのに、ちょっと待ってくださいよ。
私、調査報告書に出てきたアホな大人というキーワードに猛烈にプッシュバックしたいんです。
- 思春期の子供たちとの関係構築におけるキーワードですね。
- いや、重要かもしれないですけど、矛盾してませんか?
頭の中ではスーパーコンピューターみたいに計算をフル稼働させておいて、
いざ思春期の子供が来たら悩みを打ち明けられるアホな大人を演じなきゃいけない。
- ええ。
- 高度な安全管理のプロでありながら、隙のある近所の兄ちゃんを演じる。
これ、現場の負担が大きすぎませんか?
一人個人に対する要求スペックとして破綻してますよ。
- まさにその通りです。
- 実際、その二重人格的な役割を一人で真面目に全うしようとした優秀なスタッフほど、
燃え尽きて現場を去ってしまう現実があります。
- ですよね。じゃあどうするんですか?
- だからこそ、個人の俗人性に依存せず、スタッフが一対一で抱え込まない仕組みが必要なのです。
これが運営の脆弱性を防ぐ鍵になります。
- 一対一で抱え込まない仕組みですか?
- はい。例えば、ある子供が重い悩みを打ち明けてきたとき、
昔なら私が何とかしなきゃと個人が抱え込んでいました。
でも今は、その情報を必ずチームに持ち帰り、ケーススタディとして全員で共有するんです。
- ああ、なるほど。悩みを聞き出すアホな大人の役割は個人がやるけど、
それを分析して次の一手を考えるのはチーム全体でやるわけですね?
- その通りです。個人の葛藤を組織の知見へと昇華させる。
そうして初めて、現場のスタッフは過度な思いやつから解放されるんです。
新規スタッフ育成のための三本柱研修
- それはすごく合理的です。でもじゃあ、この超複雑なスキルと組織運営を、
新しく入ってきた新規スタッフに一体どうやって教えればいいんですか?
マニュアルを読ませるだけじゃ絶対無理ですよね?
- ええ。文字情報だけでは不可能です。
そこで本日の第2のミッションである研修計画のご提案に入ります。
- お願いします。今回の複数のソースを統合し、
新規スタッフを組織の核に育てるための三本柱の研修プログラムを提案します。
- 三本柱?まず一つ目は何でしょう?
- 一つ目は価値観のすり合わせです。具体的には、
ビンズ福島が実践した他団体へのOJT、つまり数日間のフィールドワークや、
異なる部門間での交流ですね。
- 自分の組織のやり方を教える前に卒に出しちゃうんですか?
- はい。自分たちの組織の当たり前は、外の世界を体験しなければ相対化できません。
異なる理念の原画に入ることで、マインドセットを揃えることができるんです。
- 胃の中のカイルのまま教えかむより、遥かに本質的な理解につながりますね。では二つ目は?
- 二つ目はメタ認知の言語化です。東京プレイの事例が象徴的ですが、
熟練者が今日何を第一優先で動くかという思考プロセスを、
あえて言葉にしてみせる現場研修です。
- 先輩の頭の中を見せるということですか?
- ええ。なぜ自分は今そこに立っているのか?なぜあの子の行動を止めなかったのか?
その直感の裏にある計算式を解像度を上げて言語化し、候補者に具体的なスモールステップで提示します。
- なるほど。それは教える側の先輩にとっても、自分の思考を整理する良い訓練になりますね。
- まさに相乗効果です。そして最後の三つ目が、学術的知見の導入、つまり大部専門家の活用です。
- 経験則だけじゃダメだと?
- はい。不登校や発達障害といった複雑な課題に対して、
昔はこうしたらうまくいったという個人の経験値だけでアプローチするのは非常に危険です。
- 間違った成功体験のエコーチェンバーになっちゃうわけですね?
- その通りです。だからこそ、心理学などの学術的な知見に基づく専門家の講演などを組み込む必要があります。
- なるほど。すごく腹落ちしました。
つまり研修とは、経験則というブラックボックスを開けて、言葉と学問でうらろけていく作業なんですね?
- 素晴らしい要約ですね。そしてさらに興味深い事実があるんです。
組織強化の成果と未来への視点
- 何でしょうか?
- プレーパーク世田谷のように、その体系化した研修ノウハウそのものを、
研修センターとして外部に販売し、赤字脱却の自主財源にしてしまったケースがあるんです。
- えっと、自分たちのためのマニュアルを売って収益化しちゃったんですか?
- はい。研修は単なるコストではなく、洗練させれば組織を潤す強力な資産になるという見事なパラダイムシフトです。
- それは本当に勇気の出る話ですね。
情熱という不安定な燃料で走っていた組織が、ノウハウという確固たる資産を築いて、
経済的にも自立していくプロセス、見事としか言いようがありません。
- ええ。あらゆる組織に応用できる本質的なメカニズムだと思います。
- さて、これまでの話をまとめるとどういうことか。
善意や情熱だけで走る組織は脆いということです。
客観的な組織診断で体制を作り、経験則を言語化し、学術化する研修計画を持つ。
それがスタッフを守り、組織を強くするんですね。
- はい。
- それでは最後に、専門家からリスナーのあなたに向けて、新たな視点を投げかけていただけますか?
- はい。今日のお話から、あなたに一つ考えてみてほしいことがあります。
- 何でしょうか?
- もし、あなたの属する組織の究極の目的が、サービスを提供すること自体ではなく、
次世代の優秀なスタッフを育成し輩出するオープンプラットフォームになることだとしたら、
明日からの組織図や研修の在り方はどう変わるでしょうか?
- サービス自体が目的ではなく、人を育てるための舞台になる。
そう考えると、マニュアルの存在意義も根本から溺りそうですね。
- ええ。ぜひ試行実験をしてみていただきたいです。
- リスナーのあなたも、この視点、ぜひご自身の現場に持ち帰って考えてみてください。
それでは、次回の深掘りでお会いしましょう。
