自治体DXの人材不足とステップ0
あのー,ちょっと想像してみて欲しいんです。 ある町が数億円というものすごい予算を継ぎ込んで,最新鋭のデジタルインフラを導入したとしますよね。
えっ,よくニュースなんかでも聞く話ですね。 ピカピカのシステムとか,クラウド環境とか,あと最新のタブレット端末なんかをバーンと揃えて,でも,いざ運用しようとしたら,それを専門に動かせるスタッフが町役場にゼロだったとしたら,どうですか?
いやー,それはもうかなり絶望的な状況ですよね。せっかくのシステムがただの箱になっちゃう。 そうなんですよ。でもこれ,笑い話でもなんでもなくて,今の日本で実際に起きていることなんです。
まさにデジタル化っていう華やかな言葉の陰に隠れてしまっている一番深刻な盲点と言えますね。 というわけで,今日の深掘りのテーマはですね,非常にエキサイティングです。
今回総務省がまとめた自治体DX推進に関する膨大な報告書とかガイドライン,それから行政情報システム研究所の特集記事,あとは2025年の崖に関する分析記事ですね。
このものすごい量の資料の束から見えてきた今日の私たちの究極のミッション,それはズバリ,既存の自治体職員の心に火をつけるにはです。
いいですね。この資料の束を読み解いていくと,なんというかシステムっていう箱を作る議論ばかりが先行していて,それを実際に動かす人についての議論がいかに抜け落ちているかっていうのが本当に痛いほどわかりますからね。
そうなんですよ,本当にそう思います。
いや本当にそうなんです。これ表面上は何かお堅い行政のデジタル化の話に見えるじゃないですか。
まあそう見えがちですよね。
でも本質は既存の組織で働く人たちのモチベーションをどう引き出して未知の領域に向かわせるかっていう話なんですよね。
おっしゃる通りです。組織を変えるっていう点においては官民問わず全く同じ構造を持っていますから。
だから今これを聞いているあなたがビジネスパーソンであれチームのリーダーであれ,必ず直面する普遍的なテーマに直結しているんです。
ええ,誰にとっても一言ではないテーマですよね。
さてじゃあまずは資料にあったすごくショッキングなデータから紐解いていきましょうか。
はいあのデータですね。
令和4年のデータなんですけど人口5万人以下の市町村でDXとか情報関係の業務を担当している職員がなんと1人以下。
これ他の業務との兼任も含めてですよ。
兼任も含めて1人以下ですよね。
そうなんです。そんな団体が全国に約300もあるって言うんです。
いやあつまり通常業務で手一杯な職員が片手間であついでに街全体のデジタル化もよろしくって言われているような状態ですよね。
そうそう無茶振りもいいところですよね。しかも驚くのはこれだけじゃないんです。
全国の市区町村に対してDX推進の課題を調査したところ実に83.4%約1440もの団体がステップゼロでつまずいているって答えているんですよ。
出ましたねステップゼロ。要するに組織内におけるDXの認識共有とか機運醸成っていう段階ですね。
そうなんです。よくDXの文脈でBPRって言葉が出てくるじゃないですか。
業務プロセスの改善ですね。
はい。今ある無駄な作業をただデジタル化するんじゃなくて仕事のやり方そのものを根本から設計し直すっていうプロセスですよね。
本来のDXには不可欠な要素です。
でも83.4%の自治体はそのBPRどころかシステムの標準化の検討すら始められていない。
そもそもなぜデジタル化が必要なのかっていうスタートラインにすら立っていないんです。
現実は本当に厳しいですよね。そして資料に記録されている現場の職員たちのリアルな声を見るとその理由がすごくよくわかるんです。
と言いますと?
DXはデジタル担当課がやることでしょって完全に人任せにしてしまっている。
あるいは自分たちとは関係のない別世界の出来事として捉えられている現状が浮き彫りになっているんですよ。
ああ、なるほど。私なりの例えで言うとですね。
外部依存ではなく現場職員を主役にする理由
街に最新鋭のマシンが揃った超高級トレーニングジムをドーンと建てたのに、
そもそも街の住人に運動して健康になろうっていう機運が全くない状態ですよね。
ジムの設備が素晴らしいかどうか以前に誰もジャージに着替えようとすらしていないっていうか。
まさにその通りです。それに加えて彼らの日常業務の過酷さっていうのも想像してあげる必要があると思うんです。
ああ、公務員の方々の日常ですね。
はい。地方公務員の方々って日々窓口で住民のクレームに対応したり、山のような紙の申請書に判子をしたりして、目の前の業務を回すだけで本当に精一杯なんですよ。
ですよね。
そこに突然目的もよくわからないままタブレットをポンと渡されて、今日からこれで効率化してくださいなんて言われたらどうなるか。
それはただでさえ忙しいのに新しい操作を覚える負担が増えるだけじゃないかって防衛本能が働いちゃいますよ。
ええ。健康になりたいとも思っていない人に今日からこの複雑な最新マシンで毎日筋トレしろって言っているようなものですからね。
そりゃ反発して当然です。
そうなんですよ。だから決して彼らが怠慢なわけではなくて、これは完全に構造的な問題なんですよね。
でもここで資料を読みながら、私の最初の直感として思ったことがあるんです。
何でしょう。
内部の人たちがそこまで忙しくてITの知識もないんだとしたら、なんで外部からシリコンバレー返りみたいなめちゃくちゃITスキルが高い民間のプロを高い給料で引っ張ってきて、全部その人に任せちゃわないんだろうって。
ああ、なるほど。実際総務省の調査に対しても、目の前の業務を楽にしてくれるデジタル人材を外部から派遣してほしいっていう現場の声は多数寄せられているんです。
やっぱりそうなんですね。
はい。でも資料はこのアプローチが失敗に終わる可能性が高いことを明確に指摘しているんですよ。これがいわゆる白馬の王子様症候群ですね。
白馬の王子様、つまり外部からやってきたITの天才が魔法の杖をピッと振って、全ての非効率を解決してくれるっていう幻想ですか?
その通りです。
ああ、でもこれ民間企業でもしょっちゅう起きてますよね。社長が外部から花々しい経歴のコンサルタントを連れてくるんだけど、現場の社員が猛反発して。
ええ。
結局誰も使わない分厚いマニュアルだけが残って、プロジェクトが静かに終わるみたいな。
全く同じ構図です。そして、行政においてはそのハードルがさらに高くなるんですよ。
なんでですか?
なぜなら、各自治体独自の組織文化とか、議会を通す複雑な意思決定プロセス。
そして何より、地域住民との長年の歴史や関係性に最も習熟しているのは、他でもない既存の自治体職員だからです。
ああ、なるほど。どんなに優秀なITコンサルタントでも、この街のこの地区のお年寄りは、こういう案内だと混乱しちゃう、みたいな泥臭い文脈は知らないですもんね。
おっしゃる通りです。そこで、資料の中で非常に重要なキーワードとして指摘されているのが、地方自治体の深刻調は総合性にあるという部分なんです。
行政の真骨頂が総合性、どういうことでしょう?
民間企業であれば、特定のサービスをターゲット層に打って終わりかもしれません。でも、自治体は違います。
例えば、経済的に非常に困窮している住民が窓口に来た場合、どうなると思いますか?
えーと、生活保護の案内とかですかね。
もちろんそれもあります。でも、単にお金を給付するだけでなく、子どもの学校教育の支援とか、税金の減免手続き、公営住宅の案内など、
多様なアプローチを総動員して、一人の住民の生活を総合的に支える必要があるんです。
なるほど。バラバラの部署が個別に動くんじゃなくて、一人の人間の生活を全方位から支えるパッケージを作れるということですね。
ええ、そうです。
それって、現場の業務を横断的に理解している内部の職員しかできない芸当ですね。外部のシステム屋さんがポッと入ってきて設計できるものじゃない。
その通りです。だからこそ、DXというのは、この総合的な課題解決の質を良くするための単なる手段に過ぎないんです。
ビジョンと心理的安全性で職員の火をつける
外部のプロに丸投げするのではなく、業務に精通した内部の一般職員自身の心に火をつけて、彼ら自身がデジタルを使ってどう住民を救うかを考えなければ、真の変革は起きないんですよ。
つまり、主役はあくまで既存の職員たちなんだと。
はい。
では、ここからがいよいよ本題です。
じゃあ、その手一杯でモチベーションも低い職員たちの心に火をつけるには具体的にどうすればいいのか。
資料の中にあった大分県のDX推進戦略の事例がすっごく面白かったんですよ。
彼ら、どうやらデジタル化そのものをアピールするのをやめたみたいなんです。
ああ、メッセージの転換ですね。
大分県が強調しているのは、変革、つまりXすら目的ではない。ありたい姿、ビジョンが重要だというメッセージなんです。
素晴らしい視点ですね。
DXって言うと、どうしてもシステム導入とか変革そのものに目が行きがちですけど、
彼らは何のためのデジタル化かを語ることに不信している。
この街をこんな姿にしたいっていうビジョンこそが職員のモチベーションの源泉になるんだと。
結局目的意識の欠如こそがステップゼロの最大の壁でしたからね。
なぜこの苦労をしてまで新しいことを学ぶのか、それに対する明確な答えを示すことが最初の着火剤になるわけです。
いやー、本当にそうですよね。
ただ、ここからが私が一番引っかかったところなんですけど。
はい、何でしょう。
トライエッティング社の2025年の崖に関する対策資料の中で、
経営層の意識改革として失敗を許容する文化の醸成が必要だって書かれていますよね。
小さな失敗から学ぶ試行錯誤が不可欠だと。
イノベーションを生む組織の絶対条件として書かれています。
いやでも、ちょっと待ってください。
一般企業ならわかりますよ。でも、相手は行政です。
1円の税金の無駄遣いも許されないとか、ミスは絶対にあってはならないっていう、
無謬性が絶対的なルールになっている世界じゃないですか。
はい、無謬性の神話ですね。
トップの首長がいくら口で失敗してもいい、挑戦しろって言ったところで、
いざ10円でも会計ミスが起きたら、議会やメディア、市民が束になってその職員を吊るし上げますよね。
まあ、現実問題としてそういう風潮はありますね。
そんな状況で、現場の職員が、よしリスクを取ろうなんて本当に思えるんでしょうか。
この失敗を許容するっていうのは、お題目としては綺麗ですけど、現実には無理じゃありませんか。
非常に鋭い、そして現実的な視点だと思います。
実はそこが、行政DXにおける最大のジレンマであり、最大のタブーなんですよ。
タブーですか。
ええ。単にトップが失敗してもいいよって口で言うだけでは、絶対に変革は起きません。
ですよね。じゃあ、成功している自治体はどうやってそのタブーを突破しているんですか。
評価の指標そのものを根底から変えているんです。
評価の指標。
はい。これまでの行政の評価軸は、コスト削減とか、ミスなく前年踏襲で業務をこなしたかっていう、いわば守りの姿勢でした。
はいはい。
トップはこれを、新しい価値を想像するための挑戦をしたかっていう、攻めの評価軸に切り替えて、しっかりと明文化しなければならないんです。
なるほど。口先だけじゃなくて、人事評価のルール自体を変えてしまうと。
その通りです。そしてさらに重要なのは、トップが、新しい取り組みによる失敗の責任は私が全て取る、と議会や市民に対して公言する強烈なコミットメントなんです。
私が責任を取ると。
ええ。現場の職員が一番恐れているのは、ミスをした時に自分一人に責任を押し付けられて孤立することですからね。
このトップによる防波堤があって初めて、職員の心理的安全性が担保されるんです。
トップが自ら矢面にに立って安全地帯を作るわけですね。これでようやく職員の心に火がつきそうです。
ええ。
でもちょっと私独自の例えで言わせてもらうと、心に火がついて、よしやるぞって思った職員がいたとしても、
たった一人の焚き火だと、周囲の今まで通りでいいじゃないかっていう冷ややかな風に吹かれてすぐに燃え尽きてしまいませんか?
広域ネットワークと人事制度で火を保つ
ああ、とても良い例えですね。
この火を消さずに大きなキャンプファイヤーにするにはどうすればいいんでしょう?
まさにその孤立が多くの自治体担当者を潰してきた原因なんですよ。
特に小規模な自治体ではDX担当者が一人しかいないことも多いですからね。
最初のデータの通りですよね。
そこで今、資料にあるように都道府県が主導して、市町村の壁を越えた熱意を支えるネットワークを作る動きが加速しているんです。
市町村の壁を越える、具体的にはどうやってるんですか?
例えば、広島県のDXシップ広島という枠組みが非常に象徴的です。
ここではデジタル人材を県と市町で共同採用して、単独では人材確保が難しい小さな市町に配属しているんですよ。
共同採用ですか?それって現場の職員からするとどういうメリットがあるんですか?
小さな村でたった一人でIT担当になるのではなく、広島県全体のDXチームの一員として採用されるわけです。
所属意識が変わるんですね。
はい。定期的な合同研修があって、チャットツールで他の市町の担当者と常につながって相談できる。
同じ悩みを共有できる仲間がいることで、自分は一人じゃないって実感できるんです。
これは孤立を防ぐ上で決定的な違いを生みます。
それは素晴らしいですね。焚火同士をくっつけて互いの熱で燃え続けさせる構造ができている。
はい。他にも群馬県では県職員自らが市町村を訪問して伴走支援する人材シェアリング事業を行っているそうですよ。
上から目線で指導するんじゃなくて、同じ目線で汗をかくことで現場の火を絶やさないようにしていると。
その通りです。ただですね、こうした情熱とかネットワークという心の面だけでなく、
それを長期的に維持するために絶対に避けて通れないハード面の仕組みがもう一つあるんです。
ハード面ですか?なんだろう、パソコンのスペックとかですか?
いや、人事制度と給与の仕組みです。
あー、なるほど。お金の話ですね。でも公務員の給与体系って基本的に年功序列でガチガチに決まっているイメージがありますけど。
そこが最大のネックなんです。
やっぱり。
せっかく心に火がついて、デジタルスキルと行政知識の両方を身につけた優秀なDX推進リーダーが内部で育ったとしますよね。
はい。
でも、今の時代官民の人材獲得競争は熾烈です。
こんなに頑張ってシステムを改革したのに給料は全く上がらない、民間企業に行けば倍の給料で評価されるのにってなれば、
彼らは燃え尽きるかあっさり辞めてしまいます。
いや、それは痛すぎる。せっかく育てたのに外に引き抜かれてしまうわけですね。
行政特有の硬直化した給与テーブルが完全に足枷になっていると。
そのため、資料ではキャリアパスの支援と正当な評価制度の必要性が強く説かれています。
どうやって解決するんですか?
成功しつつある自治体では、法規制の枠内で給与の調整額を活用して、高い専門性に報いる工夫を始めています。
そして特に注目すべきは、複線型人事の導入ですね。
伏線型人事、それは従来の公務員の出世ルートとは違うものなんですか?
はい。通常、公務員が給与を上げるには、課長・部長といったマネジメント職、つまり管理職に出世するしかありません。
そうですよね。ピラミッド型というか。
しかし、複線型人事とは、管理職にならなくても、ITなどの特定の高度な専門性を極めるスペシャリストとして、管理職と同等の高い評価や給与を得られるルートを設けることなんです。
なるほど。人を管理するマネージャーにならなくても、現場で凄腕のITスペシャリストとして道を極めれば、ちゃんと給料で報われるルートがあるんですね。
それなら優秀な人材もモチベーションを保って残ってくれそうです。
ええ。ビジョンや心理的安全性といったソフトの面と、正当に評価して報いる人事制度というハードの面。
この両輪が揃って初めて、組織のデジタル変革は前に進み続けるんですよ。
いやー、全体像がくっきりと見えてきましたね。
自治体DXから学ぶ組織変革の普遍性
さて、今日は膨大な資料を紐解いてきましたが、驚くべきことに、既存の自治体職員の心に火をつけるために最も重要だったのは、最新のAIシステムでも全てを解決してくれる外部の白馬の王子様でもありませんでした。
ええ、全く違いましたね。
必要だったのは、この街をどうしたいかという明確なビジョン、そして無謬性という絶対的なタブーを打ち破り、自ら盾となるトップの覚悟。
さらに、火のついた職員を孤立させず、その専門性を正当に評価する広域ネットワークと複線型人事の仕組みでした。
今回の自治体DX推進が直面している苦悩と、それを乗り越えようとするプロセスは、実は今これを聞いている皆さんの日常と全く同じなんですよね。
本当にそう思います。所属する会社とかチームの古い慣習を変えようと孤軍奮闘している時、私たちは必ず忙しいからという無関心の壁にぶつかって、外部からの魔法の解決策を探し求めて、そして孤独に苛まれます。
この自治体のデータが教えてくれるのは、人間が未知の領域へ一歩を踏み出すために必要な非常に泥臭くて普遍的な組織の動かし方でした。
まさにその通りですね。
最後に、私から聞いているあなたに問いを残したいと思います。
もし、あなたが明日、最も保守的で変化を嫌うチームに対して新しいやり方を提案しなければならないとしたら、
あなた自身の心の中にいる白馬の王子様への幻想をどうやって捨てて、一体誰の心にどんな言葉で最初の火を灯しますか?
深い問いですね。
ぜひ、あなた自身の現場で考えてみてください。
単なる見えないシステムの話だと思ったら、最高に熱い人間の組織論でした。
それでは、次回の深掘りでお会いしましょう。
