理想の遊び場と持続可能性の課題
あのまずは、あなたの頭の中でちょっと想像してみて欲しいんですが、はい。 子供の理想の遊び場ですね。
例えば、東京にある最新テクノロジーを駆使した、あのデジタルアートの空間とか。 ああいいですね、あれはすごいですよね。
ええ、あれは海外の事例によくあるような、ものすごく広くて先進的なデザインを取り入れた公園かもしれないです。
子供たちが目を輝かせて駆け回って、安全でしかも想像性を刺激されるような場所、素晴らしいじゃないですか。
ええ、本当にそういった華やかな施設とか革新的な空間って、まあ見ているだけでワクワクしますし、社会にとっても非常に価値のあるものですからね。
そうなんですよね。でも今回のこの深掘り、ディープダイブのミッションは、そうした華やかなスポットのその表舞台を語ることではないんです。
なるほど、裏側ですね。
はい、私たちが今日焦点を当てるのは、その裏側にある泥塗作も最も重要な要素なんです。
つまり、いかにしてその場を持続させるか、という組織基盤の強化についてです。
いやー、それは大事ですね。どんなに素晴らしい理念とか、美しい施設があっても、それを支える仕組みがなければあっという間に崩れ去ってしまいますから。
そうなんです。情熱だけで立ち上がった素晴らしいプロジェクトが、資金とか人材不足で燃え尽きてしまう。
あなたも、なんかそんな光景を何度か目にしたことがあるんじゃないでしょうか。
まあ、よくある話ですよね、残念ながら。
これは単なるボランティアやNPOの話ではなくて、あらゆるビジネスやコミュニティ運営、引いては個人のプロジェクトにも直結する、持続可能性の革新に迫るテーマなんです。
福島進むプロジェクトと情熱の罠
よし、これを紐解いてみましょうか。今日メインのソースとして取り上げるのは、2015年にセーブ・ザ・チルドレン・ジャパンとサントリーが共同で行った福島進むプロジェクトの報告書です。
ああ、あの報告書ですね。
はい。震災後の福島で子どもたちの居場所づくりに奔走した団体が、いかにして自らの組織を立て直したかという、かなり生々しい記録がまとめられています。
そうですね。多くの人がその良いことをしていれば、自然とお金や人はついてくるって信じたいんですが、現実はそうはまかりません。情熱は出発点としては最高なんですが、長距離を走り抜くための燃料にはなり得ないんですよね。
最初の壁として立ちはだかるのが、まさにその情熱の罠ですよね。
はい。
特に立ち上げの時期って、どうしても創業メンバーの個人的な頑張りに過度に依存してしまう傾向があると思うんですが。
「みんなのひろば」の財政安定化戦略
まさにその通りです。報告書の中に福島県板市のみんなの広場という、不登校の子どもたちを支援するフリースクールの事例があるんですけど、これが非常に象徴的なんですよ。
ほう。どんな状況だったんですか。
設立当初、なんと理事長が一人で、1日200キロの送迎から現場の子どもの対応まで全てをこなしていたんです。
え、1日200キロですか。それって運送業のドライバー並みですよね。
ええ、本当に。
そこに加えて子どもたちのケアまでやっていたら、いつ倒れてもおかしくないじゃないですか。
なんかスタートアップ企業の創業者が、この仕事は自分にしかできないって全てを抱え込んで、最終的に過労で倒れてしまうケースと全く同じ構造に見えますね。
ああ、まさにその通りです。発達に障害のあるお子さんもいる中で、もし緊急事態が起きたらどうするのかと、理事長が倒れたらその瞬間に組織が終わってしまう、非常に脆弱な状態でした。
それは恐ろしいですね。
そこで彼らは外部の支援を受けて、まず女性スタッフを1名雇用したんです。
なるほど。
これにより女子へのきめ細かな対応が可能になっただけでなく、理事長が送迎や現場から少し離れて、組織運営に時間を割けるようになったんですね。
それは大きな一歩ですね。でも、人を雇うということは当然お給料を払わなきゃいけないじゃないですか。
女性金とかで一時的にお金が入ったとしても、それってずっと続くわけじゃないですし、どうやってそのスタッフを継続して雇い続ける資金を確保したんですか?
彼らは持続可能な財源を確保するために、利用料の値上げに踏み切ったんです。
えっ、ちょっと待ってください。不登校の子どもを支援するフリースクールで値上げですか?
はい、値上げです。
今の時代、経済的に余裕のない家庭も多いはずですよね。利用者が、じゃあもう行けませんって離れてしまう危険性はなかったんでしょうか。本来の支援の目的と矛盾するような気がするんですが。
まあ、普通はそう考えますよね。でも、ここで非常に興味深いのはですね。
はい。
彼らがその値上げをどうやって実現したかというアプローチが鍵なんです。彼らは単に明日から値上げしますと通達したわけではないんです。
と言いますと?
組織の収支決算、つまり帳簿の裏側まで全てをさらけ出して、なぜこの価格にしないと施設が存続できないのかを3ヶ月という猶予期間を設けて精神整備説明したんですよ。
つまり、自分たちの台所事情を隠さずにオープンにしたと。
ええ。
でも、それだけでじゃあ5割増しで払いますとはならないような気がするんですが。
もちろん、単に数字を見せただけじゃありません。この透明性の背後にある心理メカニズムが重要なんですよ。
心理メカニズム?
はい。利用者である保護者からすれば、料金が安くてもいつ潰れるかわからない綱渡りの施設に子どもを預けるのって非常に不安ですよね。
ああ、確かに。明日なくなるかもしれない場所には預けたくないですね。
ですよね。それよりも自分たちの抱える現状のコストとか経営状態を正直に開示して、適正価格をいただければ長期的かつ安定的にこの場所を守れますって約束してくれる施設の方が結果的に子どものためになるんです。
なるほど。
そのなぜという部分を丁寧に共有したことで、保護者たちとの信頼関係が逆に強固になって、結果として全員の理解を得て収入が5割アップしたんです。
安さよりも存続の確実性と信頼を選んだわけですね。すごいなあ。
さらに彼らは理事長の手が空いた時間を活用して、助成金の申請も積極化させました。専門用語を避けた誰にでも分かりやすい申請書を書くことで、6件中5件を獲得して、送迎用の車両まで手に入れているんです。
それは素晴らしいですね。個人の自己犠牲に依存するフェーズからシステムとして機能する組織への見事な脱皮ですね。
はい。
「ココネット・マム」の事業収入開拓と情報発信
ただそこで新たな疑問が湧いてくるんですが。
何でしょう?
理事長が事務作業に専念できるようになって初期の機器は出したとしますよね。
でも新しく車を維持したりスタッフの人数を増やしたりしていくと、今度は毎月必ずかかってくる固定費が跳ね上がりますよね。
そうなりますね。
助成金に頼らず日常的な活動を支えるお金をどうやって毎月稼ぎ続けるんでしょうか。
そこが次の大きなハードルなんですよ。ここからが本当に面白いところなんですが。
はい。教えてください。
交流市で放課後児童クラブ、いわゆる学童保育ですね。これを運営するココネットマムという団体がまさにその壁に直面しました。
学童保育ですね。
新しい拠点を確保して定員を増やした結果、毎月45万円の事業収入を自力で生み出す必要に迫られたんです。
45万円ですか。学童保育で毎月45万円の純粋な事業収入を利用料以外で稼ぎ出すってかなりハードルが高いですよね。
そうなんです。で、どうやって解決したかというと、ここで重要なのは代表が一人で悩まなかったことなんです。
12名のスタッフ全員でワークショップを開いて収益事業のアイディアを出し合いました。リユースコーナーを作ろうとか、オリジナル商品を販売しようとか。
みんなで考えたんですね。
はい。その中でスタッフの特技を活かしたお菓子作りなどのサロンを試験的に実施してみたんです。
なるほど。お菓子作り教室を開いてその参加費で稼ごうとしたわけですね。
ところが実際にサロンをやってみて、彼らはある重要な事実に気づきました。
何でしょう。
お菓子作りサロン単体では大した利益が出なかったんです。
え、ダメだったんですか。
ええ。しかし彼らはサロンを辞めませんでした。なぜだと思いますか。
えっと、利益が出ないのに続けたんですか。
うーん、あ、もしかしてサロンに来たお母さんたちに本業の学童放育を宣伝したとか。
その通りです。彼らは自分たちの真の強みはあくまで児童クラブや育児サービスの運営にあると再認識したんです。
なるほど、なるほど。
だから、サロンは直接的な収益源にするのではなく、
そこにお菓子作りの楽しさで惹かれてやってきたお母さんたちに、
本丸びある児童クラブを知ってもらうための強力なマーケティング手段として位置づけたんですよ。
ああ、なるほど。
これって、街のパン屋さんが生き残るためにコーヒーのテイクアウトを始めたら、
実はコーヒー自体の利益は雀の涙でも、
コーヒーの匂いに惹かれて店に入ってきたお客さんが看板商品の高いパンを買っていくことで経営が安定したという話に似ていますね。
全く同じ構造ですね。
これをもう少し広い視点に結びつけてみると、
この戦略の方向修正はあらゆるビジネスにおいて極めて重要だということがわかります。
と言いますと、
新しいアイディアをただ実行するだけじゃなくて、
その結果を冷静に分析して、
自分たちの本来のコアバリュー、つまり存在意義にどう結びつけるかを考えるということです。
なるほど。
さらにこの団体が素晴らしかったのは、情報発信の方法なんですよ。
情報発信というと、SNSとかですか?
はい。彼らにはITの専門家がいなかったんですが、
スタッフ全員で分担して、
Facebookを毎日更新するというルールを作ったんです。
毎日ですか?それは大変そうですね。
ええ。でも特定の誰か一人に負担を押し付けるのではなく、
全員参加型でアイディアを出して発信を分担したんです。
これによりスタッフ一人一人が、
自分がこの組織を作っているんだという当事者意識を持つようになりました。
確かに自分が投稿した記事にいいねがつけば、
単なる雇われスタッフじゃなくて、
運営の主体としてのモチレーションが上がりますよね。
そうなんですよ。
事業の方向性を見直しただけでなく、
組織の内側の意識まで変えてしまったと。
はい。ただ、こうした自主事業でのマネタイズが機能するのは、
「プチママン」の共感型ファンドレイジング
あくまでサービス自体にある程度の対価を払ってもらえる仕組みがある場合ですよね。
確かにそうですね。
世の中にはそもそも完全に無料で開放している施設もありますから。
例えば公園とか、誰でもフラッと立ち寄れるような子育て広場ですね。
ええ。そういう場所ってそもそもサービスを売って稼ぐという概念が成り立たないじゃないですか。
無料で開放しつつ、スタッフの給料とか家賃を払うなんて、どうやって実現するんですか。
そこでお話ししたいのが、栗山市の子育て支援コミュニティプチママンの事例です。
プチママン。
はい。彼らはいつでも親子が無料で遊べる広場や、半屋内の砂場を運営していました。
事業が拡大するにつれて、家賃やスタッフへの適正な支払いのために、市とが限定されない自由度の高い資金、つまり寄付を集めることが急務になったんです。
出ました。寄付。でも正直なところ寄付を物るっていうと、どうしてもお金が足りなくて困っています。
どうか助けてくださいってお願いして回るような、ちょっとネガティブで気まずいイメージがありません。
まあわかります。
それに支援者に向けてニュースレターを送るとかよく聞きますけど、あれって受け取る側からすると、またお金の無心かってスパムみたいに感じてしまうことありませんか?
その感覚は非常によくわかります。実際多くの団体がそのお願い営業の罠に陥ってしまうんですよね。
はい。しかしプチママンが成功したのは、ファンドレイジングの本質を完全に理解していたからなんです。
本質ですか?
ファンドレイジングの最大の目的は、実はお金を集めることではなく、共感を集めることなんですよ。
共感を集める。具体的にどういうことですか?
彼らはまず自分たちのビジョンや理念、つまり私たちは社会のどんな課題を解決しようとしているのかというのをスタッフ全員で再確認しました。
そして寄付を単なるお金の無心ではなくて、あなたのご支援があれば、この地域の子育ての孤立という課題を私たちはこういう具体的な方法で解決できますという提案に変えたんです。
なるほど。困っているから助けてではなく、私たちと一緒にこの問題を解決しませんかというオファーに変えたということですね。
その通りです。広場応援団という産女会員制度を作ったり、クラウドファンディングでキッチンの整備資金90万円をたった2ヶ月で集めたりしたんです。
2ヶ月で90万円ですか。すごい。
そしてご指摘のあったスパム化してしまうニュースレターの問題ですが。
はい、そこ気になります。
彼らは寄付者のデータベースを作って、お金が具体的にどう使われて、どんな親子の笑顔を生んだのかを徹底的に報告したんですよ。
ああ、なるほど。ただお金をくださいじゃなくて、あなたの投資がこんな社会的価値を生みましたよという報告書になっているから読む側も嬉しいわけですね。
ええ。寄付者をお金を出してくれる単なるスポンサーとして扱うのではなくて、社会課題を一緒に解決していくパートナーへと変えたわけです。
関係性を育てていくと。
はい。それこそが共感型ファンドレイジングの真髄なんです。
面白いですね。サービスを買ってもらうか、共感を買ってもらうかの違いだけで、根本的なマーケティングの考え方は同じだと感じました。
「ふよう土2100」の公的制度活用とハイブリッド戦略
そうですね。
さて、ここまで来ると組織としてはかなり足腰が強くなってきたように見えますね。
ええ、かなり。
ただ、寄付とか自主事業だけで、さらに数十年と安定してスケールアップしていくのは限界がある気もするんですが。
非常に鋭い視点ですね。つまり、これは一体どういうことなんでしょうか。そこで登場するのが最後の究極の選択肢、公的制度の活用です。
公的制度ですか。
ええ。震災後、障害のある子どもたちの居場所として、交流サロンヒカリを開設した、「扶養堂2100」という団体の事例を見てみましょう。
扶養堂2100。
はい。彼らは当初、主に助成金頼みで運営していましたが、より安定した基盤を作るために、国の認可事業である放課後等デイサービス事業への移行を決断しました。
国の認可事業になれば、原則として利用料の大部分を国や自治体が負担してくれますよね。
そうなんです。
経営的にはとてもなく大きな安定基盤になりますね。でも、ちょっと待ってください。
はい。
これってどういう事態を引き起こすんでしょうか。国の認可を受けるということは、安定区引き換えに厳しい基準や制限、いわゆるお役所仕事のレッドテープに縛られるということですよね。
はい。これはすごく重要な問題を提起していますよね。そこにジレンマがあるわけです。
ですよね。NPOが本来持っている良さって、目の前の困っている人にルールの枠を超えてすぐ手を差し伸べる身軽さとか、自由な精神だと思うんです。
実際、国の制度に乗っかったことで、今まで助けられていた人が助けられなくなるような弊害は出なかったんですか。
まさにその壁にぶつかったんです。国の制度の枠組みでは、0歳から6歳の未就学児が支援の対象外になってしまうことが判明したんですよ。
え、対象外ですか。
はい。制度に乗れば、これまで通ってきていた未就学児たちを見捨てなければならない。でも制度に乗らなければ、組織が至近なんで倒れて、全員胸倒れになるかもしれない。
それは究極の選択ですね。どう決断したんですか。
扶養度2100が出した答えは、その両方を取りに行くことでした。
両方、どうやってですか。
彼らはまず、国の厳しい基準を満たすために、拠点やスタッフを確保して、放課後等デイサービス事業として認可を受けました。
これにより、組織全体の持続性とサービスの質を強固に担保して、太い収入の柱を作ったんです。
そして同時に、制度からこぼれ落ちてしまうゼロから六歳児への支援については、国の制度とは切り離した独自の自主事業として並行して継続することにしたんですよ。
なるほど。公的資金で巨大な缶となる基盤をしっかり確保しつつ、制度の枠に収まりきらない隙間の部分はNPO本来の身軽さを持った独自の事業でカバーする。完全にハイブリッド戦略ですね。
そうなんです。彼らはNPOの自由な精神を履き違えなかったんです。
と言いますと?
NPOの究極の目的は、制度と反発して自由を着取ることではなくて、対象者である子どもたちに質の高いサービスを継続して届けることです。
確かに。
その目的を見失わず、使える公的制度はしたたかに使い切って、足りない部分は自分だけで補う。
その冷静な判断が、組織と子どもたちを救ったんです。
組織基盤強化の共通成功要因と行動への問いかけ
いや、情熱だけで突っ走るものではなくて、冷徹なまでに組織の基盤を見つめ直す。今日見てきた事例は本当にどれも深い学びがありますね。
素晴らしいミッションや情熱は、車を前に進めるためのガソリンです。
しかし、今日私たちが深掘りしてきた適正価格の設定、マーケティングの視点、共感を集めるファンドレイジング、そして公的制度のハイブリッドな活用といった組織基盤の強化はですね。
はい。
ガソリンを動力に変えるエンジンであり、車を支える車輪なんですよ。
ガソリンだけあっても、エンジンと車輪がなければ車は1ミリも前に進まない、あるいは空回りしてすぐに壊れてしまいますもんね。
その通りです。
これらが全て揃って初めて、子どもたちの遊び場は長期的かつ安全に機能し続けることができるわけですね。
ええ。
ということは、冒頭で触れた世界規模のデジタルアート施設も、海外の先進的な公園も、規模こそ違えど、結局のところ根底にあるのは、いかにして持続可能な運営体制を作るかという、今日私たちが話してきたテーマと全く同じ力学で動いているということですよね。
ええ。華やかな光が強ければ強いほど、その裏にある基盤は太くて強固でなければならないということです。
そこで、このディープダイブを聞いてくださっているあなたに最後に問いかけたいと思います。
はい。
あなたの職場や参加している地域コミュニティ、あるいは友人の集まりの中に、誰かの無人像に見える情熱と自己犠牲だけでギリギリ回っているプロジェクトはありませんか?
あの人がやってくれているから大丈夫と、あえて見えないふりをしている構造的な課題ですね。
ええ。その中心にいる人たちの熱いガソリンが完全に燃え尽きてしまう前に、あなたがそのプロジェクトのエンジンや車輪、つまり組織基盤を強化するためにできる最初のアクションは何でしょうか?
うんうん。
価格の透明性を求めて話し合うことでしょうか?それとも隠れている強みを見つけるワークショップを提案すること?あるいは、ただ手伝うよと声をかけて業務を分担することでしょうか?
華やかなオマテ舞台を持続させるためのあなたなりの最初の一歩をぜひ考えてみてください。
